Por qué los CHRO necesitan intervenir en la transformación con IA

Las organizaciones que avanzan no están ganando porque implementaron mejores herramientas. Están ganando porque están redefiniendo roles, flujos de trabajo y toma de decisiones. De hecho, las empresas que reconfiguran la tecnología, finanzas, RR. HH., operaciones y colaboración interfuncional tienen cuatro veces más probabilidades de alcanzar los objetivos detrás de sus inversiones en IA. ¹

Esa es la oportunidad que enfrentan los CHRO de hoy. La IA está remodelando la arquitectura del trabajo en sí, y pocas funciones lo entienden mejor que RR. HH. Sin embargo, muchas organizaciones aún incluyen a los RR. HH. en la conversación después de que se tomaron decisiones críticas. A medida que el rediseño del trabajo se vuelve central en las cuestiones de valor de la IA, los CHRO están en una posición única para influir en esas decisiones desde el principio.

Cathy Fillare,
Líder global de investigación para la transformación del talento
IBM Institute for Business Value

La transformación Client Zero de IBM muestra cómo los líderes pueden utilizar la IA para reducir la fricción que se interpone en el camino del buen trabajo. Al reinventar los flujos de trabajo, los procesos y los sistemas en torno a la IA, IBM ha generado 4500 millones de dólares en aumentos de productividad desde principios de 2023. La transformación redujo los retrasos, aceleró la toma de decisiones y mejoró la ejecución. Pero la implicación más amplia es lo que esas ganancias hacen posible. Al crear capacidad en toda la empresa, IBM puede reinvertir tiempo, talento y recursos en iniciativas de crecimiento, innovación y nuevas oportunidades que ofrecen valor adicional a lo largo del tiempo.

La transformación de RR. HH. de IBM fue pionera en nuevas formas de trabajar, proporcionando lecciones que luego se adaptaron en toda la empresa. En lugar de superponer la IA en los procesos existentes, IBM reinventó la forma en que los empleados interactúan con RR. HH. Donde antes los empleados navegaban por múltiples sistemas, buscaban respuestas y esperaban soporte, ahora reciben ayuda a través de una única experiencia habilitada por IA.

Hoy en día, los agentes de IA resuelven el 94 % de las consultas comunes de RR. HH. y ayudan a los gerentes a concretar los ascensos un 75 % más rápido.²  Los equipos de RR. HH. dedican menos tiempo a responder preguntas rutinarias y más tiempo a apoyar a los gerentes y empleados donde pueden tener el mayor impacto. Debido a que RR. HH. y la IA se ejecutan horizontalmente en toda la empresa, IBM también ha aplicado esos aprendizajes a soluciones de agentes para otros flujos de trabajo empresariales, montando rápidamente prototipos de trabajo como AskIT, por ejemplo, y luego iterando sobre la marcha.

A medida que la IA cambia la forma en que operan las empresas, las áreas tradicionalmente asociadas con RR. HH. son cada vez más importantes para el rendimiento empresarial. El compromiso de los empleados, el diseño de la fuerza laboral y la alineación de objetivos ya no son solo iniciativas de personas. Son prioridades de transformación.

Por ejemplo, Tahto, un proveedor brasileño de experiencia del cliente, se centró en mejorar el compromiso de los empleados, el rendimiento de la fuerza laboral y la simplificación de procesos. Utilizando insights de 112 indicadores clave de rendimiento, la empresa rediseñó los marcos de trabajo y alineó los objetivos individuales con las prioridades comerciales. El resultado: los procesos operativos bajaron de 40 a cinco, la satisfacción de los empleados aumentó en un 10 %, la productividad mejoró en un 5 % y los costos cayeron en 2.7 millones de dólares.

Tanto IBM como Tahto señalan una lección común: los líderes crearon valor simplificando las operaciones y dando a las personas más tiempo para la resolución de problemas y la ejecución.

Como dice Jamie Mackenzie, socio de transformación de RR. HH. y talento humano en IBM: “la inversión en IA no se optimiza si el elemento humano no se transforma también”.

Lo que dicen los directores ejecutivos (CEO):

Las experiencias de IBM y Tahto demuestran que algunos de los mayores rendimientos de la IA provienen del rediseño del trabajo junto con el despliegue de tecnología. Sin embargo, muchas organizaciones siguen incluyendo al departamento de RR. HH. en la conversación incluso después de que se tomaron decisiones de tecnología clave. Para entonces, las elecciones sobre quién toma decisiones, cómo se realiza el trabajo y dónde importa más el juicio humano pueden estar ya integradas en el modelo operativo. En ese momento, RR. HH. debe gestionar las decisiones de la fuerza laboral en lugar de conformarlas.

Como dice Cathy Fillare, del IBM Institute for Business Value: “Una cosa en la que las empresas todavía se están equivocando es tratar a RR. HH. como la función que viene después de que se toman las decisiones de tecnología”. Como líder de investigación global para la transformación del talento, Fillare dirige una investigación que explora cómo las organizaciones están repensando el talento, las habilidades y el liderazgo para acelerar la transformación y el crecimiento.

La transformación con IA inevitablemente plantea preguntas sobre cómo debe diseñarse el trabajo, quién toma decisiones y dónde el juicio humano genera más valor. Esas son preguntas sobre la fuerza laboral tanto como preguntas sobre tecnología. Mackenzie explica: “Tener a RR. HH. en el debate desde el principio ayuda a las organizaciones a abordar las preguntas más difíciles en la transformación con IA: qué trabajo debe automatizarse, dónde el juicio humano sigue siendo esencial y cómo las personas y la IA deben trabajar juntas. Esas decisiones conforman la contratación, la capacitación, el rendimiento, la responsabilidad y la ejecución mucho antes de que aparezcan en un plan de gestión de cambios”.

El sentimiento del CEO está empezando a reflejar esa realidad. El 77 % de los CEO dice que los roles de liderazgo de talento y tecnología están convergiendo, y el 59 % espera que aumente la influencia del CHRO.¹ Las organizaciones que se mueven más rápido están incorporando RR. HH. a la conversación desde el principio porque la tecnología, la estrategia de la fuerza laboral y la ejecución se determinan cada vez más entre sí.

Si el desafío de hoy es rediseñar el trabajo en torno a la IA, el desafío de mañana será gobernar una fuerza laboral que incluya tanto personas como sistemas de IA. A medida que los agentes de IA asuman una mayor responsabilidad, las organizaciones necesitarán respuestas claras a preguntas prácticas: ¿qué trabajo pueden realizar los agentes de IA? ¿Qué decisiones pueden tomar? ¿Quién es responsable cuando algo sale mal?

Responder a esas preguntas requerirá nuevos enfoques para la planificación de la fuerza laboral, la gestión del rendimiento y la responsabilidad que se extienden más allá de los empleados para incluir sistemas habilitados por IA.

Esas preguntas se encuentran directamente en la intersección de las personas, la política y la tecnología, lo que coloca a RR. HH. en una posición cada vez más importante. Y así, a medida que la IA se integra en toda la empresa, es crucial situar a RR. HH. en el centro de la transformación empresarial para ayudar a definir las reglas, responsabilidades y barreras que definen cómo operan juntos las personas y los sistemas de IA.

Jamie Mackenzie

Socio de transformación de RR. HH. y talento humano
IBM

Las organizaciones no alcanzarán todo el potencial de la IA desplegando solo mejor tecnología. Las empresas que crean un valor sustancial tratan cada inversión en IA como una cuestión de ejecución: quién tiene la responsabilidad, dónde se toman las decisiones y qué se interpone en el camino.

La creciente influencia del CHRO refleja esa realidad. A medida que la IA remodela la arquitectura del trabajo, RR. HH. se está convirtiendo en un socio clave en el diseño de los sistemas, procesos y medidas de protección que ayudan a la empresa a rendir al máximo. Ese rol comienza cuando se definen las decisiones estratégicas, no después de que se hayan tomado.