El fracaso rápido, la estrategia tradicional y cómo trabajan juntos

Fallar rápido es una filosofía que adopta un enfoque iterativo basado en hipótesis para desarrollar y lanzar nuevas ideas. Está muy relacionado con el concepto de Producto mínimo viable (MVP) y se basa en obtener retroalimentación temprana que puede validar o invalidar una idea.

Como su nombre lo indica, un principio central del enfoque a prueba de fallas es trabajar a través del ciclo de hipótesis, MVP y análisis de resultados lo más rápido posible, aumentando funcionalmente la velocidad a la que una organización puede aprender y adaptarse al cambio.

Este enfoque permite que las buenas ideas se puedan escalar más rápidamente y que las ideas que no están impulsando el resultado previsto se puedan modificar o retirar, lo que reduce el tiempo y el costo asociados con los programas que probablemente no tengan éxito.

El resultado neto son organizaciones que pueden probar e innovar de manera más rentable y dedicar más tiempo a las cosas que funcionan y menos tiempo a las que no.

La descripción anterior, superficialmente, parece difícil de discutir y lo es, en algunos casos. Hay algo objetivamente metódico y científico en este enfoque. Pero los detractores dirán que el análisis y la asunción de riesgos calculados son parte del alma de cualquier organización exitosa.

El propio Rob Thomas de IBM, gerente general de nuestro negocio de analytics e IA, escribió hace unos años que" sugerir un piloto, en lugar de hacerlo, es una señal de debilidad". (enlace externo a ibm.com).

Entonces, ¿qué da? ¿La mentalidad de falla rápida vive en conflicto con los enfoques más tradicionales de planificación estratégica y asunción de riesgos?

La respuesta a esta pregunta es de dónde provienen algunas de las respuestas binarias para fallar rápidamente. Pero la verdad es que la filosofía del fracaso rápido no solo puede coexistir con los enfoques más tradicionales de estrategia, análisis y toma de riesgos, sino que puede aumentar esos enfoques y, de hecho, ayudar a que sean más exitosos.

Por ejemplo, en función de toda la información disponible, puede decidir que es esencial para su organización entrar en un nuevo mercado geográfico. Hay suficientes datos para tomar esa decisión con confianza y empezar a ejecutarla con urgencia y compromiso. No solo no habrá “pruebas” de esta estrategia, sino que es más probable que la organización siga comprometida con ella a través de cualquier contratiempo inicial y obstáculos en el camino.

Pero aquí es donde el proceso de estrategia tradicional y el mantra de falla rápida pueden comenzar a potenciarse mutuamente aún más. Donde un enfoque rápido puede complementar la decisión estratégica de ingresar a un mercado es la forma en que puede validar o invalidar rápidamente el "cómo". Aunque el destino final deseado puede estar claro, si el camino hasta allí es menos claro, las pruebas y la iteración pueden ayudar a iluminar el camino hasta que la organización encuentre su sitio.

En este caso, utilizar un enfoque rápido para determinar si ingresar o no a un mercado determinado sería un enfoque incorrecto. La falta de éxito inicial, cuando se combina con un pensamiento rápido, podría alentarlo a abandonar un mercado estratégico porque su primer intento de expansión fracasó. En cambio, la decisión de ingresar al mercado fue producto del análisis y la planificación estratégicos, y fallar rápidamente desempeña el papel de llegar al "cómo" más rápidamente.

Quizás el mejor ejemplo de cómo la filosofía a prueba de fallas puede integrarse de manera centralizada en el proceso de estrategia de una organización es el enfoque descrito por A.G. Lafley y Roger Martin en Jugar para ganar: cómo funciona la estrategia (enlace externo a ibm.com).

Lo siguiente representa el proceso de estrategia definido en ese trabajo:

• Enmarcar la elección: convierta los desafíos en enfoques mutuamente excluyentes que podrían dirigirse a la dirección.
• Genere posibilidades: amplíe la lista para que sea lo más completa posible.
• Especifique las condiciones: identifique las condiciones que deben cumplirse para que la posibilidad o el enfoque sean una solución viable.
• Identifique las barreras a la elección: determine cuál de esas condiciones es menos probable que se cumpla.
• Pruebas de diseño: cree una prueba válida de la hipótesis (que todo el equipo de estrategia esté de acuerdo en que es válida).
• Realizar pruebas: ejecutar las pruebas y revisar los resultados.
• Elegir: en función de los resultados, elija el camino a seguir.

A primera vista, es posible que este enfoque no se parezca a lo que normalmente piensa cuando escucha “fallar rápido”, pero demuestra cómo la compensación entre la planificación estratégica y los enfoques de falla rápida son en realidad una elección falsa. Diseñar pruebas reflexivas, creativas y estratégicas puede ser un componente crítico del proceso estratégico central de una organización.

En cierto modo, este enfoque lleva aún más lejos la mentalidad de falla rápida al enfocar las pruebas iniciales en los elementos de una estrategia con menos probabilidades de éxito. La razón para hacer esto es que si una estrategia se basa en cuatro suposiciones, y primero prueba las tres más fáciles y todas esas pruebas tienen éxito, y luego falla la prueba final, la más difícil, el tiempo dedicado a las tres pruebas exitosas fue en realidad un residuos.

En nuestro deseo de ver que las ideas tengan éxito, sería fácil comenzar con los supuestos que tienen más probabilidades de cumplirse. Pero el deseo de llegar a la respuesta correcta rápidamente debería impulsarnos a probar primero las piezas más difíciles.

La mentalidad a prueba de fallas se puede aplicar a problemas tanto grandes como pequeños, pero obtener resultados con este enfoque se basa en algunos pilares importantes que pueden determinar el éxito y el impacto del programa.

Le pregunté a mi colega (y mago del crecimiento general) Peter Ikladious qué piensa de fallar rápido y me dijo: “Creo que fallar rápido es un gran concepto que, a pesar de que muchas organizaciones lo afirman, les resulta difícil hacerlo. El fracaso rápido necesita la aceptación de los principales líderes. Deben reconocer que no hay soluciones mágicas y que no todo funcionará como se espera. Sin el apoyo del liderazgo, los equipos tienen demasiado miedo de intentar algo que pueda fallar o hacen las cosas en privado, lo que limita los efectos de aprendizaje de fallar rápidamente”.

Hay dos ideas realmente esenciales en los comentarios de Peter que coinciden con mi experiencia y los enfoques dentro de Playing to Win.

Lo primero es que los líderes deben estar realmente convencidos del enfoque. Si los equipos tienen la oportunidad de explorar nuevas ideas y la confianza de que sus trabajos, carreras, bonificaciones y promociones no están en riesgo si una idea no tiene éxito, ese es un entorno en el que las pruebas y la innovación pueden prosperar.

En mi experiencia, es aún mejor replantear la noción de "fracaso" por completo. El proceso de prueba se trata tanto de la velocidad a la que una empresa puede llegar a la respuesta correcta como de los aprendizajes en el camino.

Si las supuestas fallas se documentan y se comunican internamente de maneras realmente claras y convincentes, esa experiencia puede ayudar a otros equipos a evitar probar las mismas ideas una y otra vez. En ese sentido, los resultados de cualquier prueba, independientemente de su éxito o fracaso, representan un aumento del conocimiento institucional de una organización si se documentan y comparten adecuadamente. Ese conocimiento tiene valor.

Una prueba exitosa podría ser una que no funcione, pero que nadie en su organización pierda el tiempo en intentarlo de nuevo.

Este pensamiento se une al segundo, que es que el impacto real de las pruebas solo se puede lograr cuando se combina con la transparencia. Esta transparencia es esencial para generar aceptación, impulsar la escala e incluso compartir aprendizajes de lo que no funciona. Sin los “efectos de aprendizaje”, como lo describió Peter, gran parte del valor en términos de conocimiento institucional nunca se crea.

El fracaso rápido no es la respuesta a todos los problemas de negocios que existen en el mundo, pero es una metodología útil para administrar la incertidumbre y el riesgo de una manera inteligente y rentable. No le dice qué problema resolver, pero puede ayudarle a evaluar la mejor manera de resolverlo.

Si bien no es ninguna ciencia, las claves para cualquier estrategia que genere buenos resultados rápidamente se basan en lo siguiente:

• Diseño de pruebas válidas y estratégicamente impactantes.
• Crear un entorno que valore este enfoque y redefina el fracaso.
• Construir una cultura de transparencia y conocimiento institucional.

Como cualquier herramienta, fallar rápido funciona mejor cuando se combina con el trabajo correcto. Fallar rápido no es un sustituto del trabajo que realizan las organizaciones en el análisis estratégico y la planificación, pero puede ser una herramienta útil incorporada a ese proceso. Puede ayudar a validar o invalidar rápidamente los supuestos centrales en los que se basa cualquier idea. Puede hacer que una empresa sea más honesta consigo misma mucho más rápido. También puede aumentar el apetito de una organización por el riesgo y la innovación al minimizar el tiempo y el gasto de evaluar nuevas ideas.

La filosofía a prueba de fallas se puede aplicar en última instancia a pequeñas pruebas y programas sin mucho esfuerzo o reflexión, pero puede requerir un pensamiento realmente creativo para aplicarla a los problemas más grandes de una organización. 

Cuando se aplican correctamente, los enfoques a prueba de fallas pueden, idealmente, usarse para aumentar el tamaño de las ideas que una organización prueba mientras disminuye su costo. Cualquier organización que pueda obtener esa combinación correcta y escalar los aprendizajes y los resultados de manera efectiva podrá mover más rápido y con mayor impacto.

Ese debería ser el verdadero y último objetivo de cualquier adopción de la filosofía del fracaso rápido. No se trata de aumentar el volumen de pruebas que realiza una organización, sino de aumentar su impacto neto, con las pruebas como medio para ese fin.