El poder transformador de la RPA
ilustración de un hombre trabajando en una computadora
Capítulo 02

La RPA se ha considerado durante mucho tiempo como un facilitador clave de la transformación digital. En 2021, Deloitte descubrió que el 78 % de las organizaciones lo estaban implementando, con otro 16 % planeando implementarlo en los próximos tres años, y solo el seis por ciento dijo que no tenía planes de adoptarlo.²

Esta aceptación casi universal se debe a la atractiva propuesta de valor de la RPA. En el escenario ideal, permite a los bots de software asumir tareas rutinarias y repetitivas, liberando a las personas a hacer un trabajo de mayor valor y más agradable. La implantación de RPA es rápida y asequible y no requiere trabajo de integración de back-end, ya que la automatización se realiza a nivel de interfaz de usuario.

Como resultado, los procesos de negocio se aceleran, las tasas de error se desplomaron y los empleados están más comprometidos. Los costos también bajan, los ingresos aumentan y la experiencia del cliente mejora.

Aporte visibilidad, gobernanza y escalabilidad a RPA

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Y no hay duda de que la RPA puede cumplir esta promesa. Las organizaciones de todo el mundo informan beneficios transformadores desde delegar tareas rutinarias hasta bots.

Por ejemplo NBN, la agencia belga responsable de desarrollar y publicar estándares. En 2021 desplegó un bot para asumir la tarea de recopilar y teclear información de boletas, un trabajo laborioso que antes se realizaba a mano. Como resultado, NBN pasó de publicar 800 estándares al año a publicar 2150. Desde que cada estándar recién publicado ha demostrado aumentar el producto bruto nacional (PIB) de Bélgica en EUR 2,04 m al año³, el bot ha tenido un impacto significativo en la economía belga.

O Primanti Brothers, la icónica cadena de restaurantes con sede en Pittsburgh, PA. En sus 89 años, nunca ha dejado de innovar, y en 2021 identificó una oportunidad para automatizar la producción de informes diarios de ventas de 40 sitios utilizando un bot de RPA. Una tarea que una vez tomó a cada gerente regional 45 minutos al día se realiza en tres minutos, ahorrando más de 2.000 horas al año. El regalo de tiempo significa que los gerentes pueden dedicar más tiempo a deleitar a los fans de la cadena.

O Credigy, un negocio especializado en finanzas al consumidor basado en Atlanta, GA. Ya en 2018 vio el potencial estratégico de la RPA, identificando tareas repetitivas y rutinarias en toda la empresa que podrían beneficiarse de la automatización. Las tareas de menor nivel que antes tomaban gran parte del tiempo de sus expertos, como revisar y volver a nombrar manualmente miles de archivos, fueron delegadas a un bot. En el primer año de uso de RPA, Credigy automatizó 25 procesos, liberando a sus analistas altamente calificados para que trabajen en la negociación de acuerdos complejos que sustentan las soluciones financieras creativas que brinda a los clientes. Desde entonces, la automatización ha liberado aún más tiempo, ayudando a la empresa a mantener una tasa de crecimiento anual compuesta de dos dígitos.

Estos ejemplos muestran lo que es posible cuando la RPA se implementa como parte de una estrategia dirigida por el negocio que lleva tiempo analizar procesos e identificar dónde la automatización puede ser más eficaz.

Pero para la mitad de las organizaciones que han desplegado RPA, los resultados no han sido tan estelares.⁴ O bien RPA no ha proporcionado el retorno de la inversión esperado (ROI), o bien los primeros logros no se han convertido en una optimización continua en toda la empresa.

Esto a veces puede parecer un problema de software. Pero en casi todos los casos, el problema no está tanto en la solución RPA como en la forma en que se implementa.

En concreto, las escasas barreras de entrada de la RPA hacen que a menudo se implante en un único departamento, para automatizar tareas específicas que ocupan el tiempo de los empleados o que parecen causar cuellos de botella e ineficiencias.

Por ejemplo, imagine una organización que ha estado recibiendo quejas de proveedores sobre pagos atrasados. El tiempo dedicado a introducir manualmente los datos de las facturas en papel parece ser un problema, por lo que el departamento de finanzas utiliza RPA para crear un bot que escanea las facturas e introduce los detalles en el sistema financiero SaaS.

El bot funciona bien, pero los plazos de entrega de la compra al pago (P2P) no parecen mejorar. Eventualmente, la persona que construyó el bot se va. Nadie más sabe cómo mantenerlo actualizado, por lo que cuando el proveedor de SaaS actualice el sistema financiero, el bot se estropea.

Este ejemplo simple destaca varias maneras en que las implementaciones de RPA pueden fallar:

Solo se abordó una parte del proceso: Procure-to-pay y order-to-cash son algunos de los procesos más complejos de la organización moderna, que abarcan múltiples departamentos y partes interesadas externas, y componen largas cadenas de tareas interdependientes. Abordar solo una parte del proceso puede suponer cierto alivio, pero si hay cuellos de botella en otras partes del proceso, la mejora global puede ser mínima o inexistente. Una solución aislada para una parte del proceso incluso puede crear nuevos problemas o cuellos de botella en el flujo ascendente o descendente.

Se aplicó la automatización a un mal proceso: este proceso involucraba facturas en papel, que podrían haber sido enviadas por correo a la organización, clasificadas en la sala de correo, pasadas al contacto del cliente y tal vez perdidas por un tiempo en un escritorio desordenado antes de pasarlas físicamente a Cuentas. La automatización de la extracción de datos de esas facturas ha hecho muy poco para acelerar todo el ciclo P2P. Todo el proceso necesitaba repensarse antes de que se aplique cualquier automatización.

Los KPI no eran claros: los líderes de la organización sabían que había un problema, pero no pensaron en qué mejora querían ver. En lugar de especificar un resultado deseado y KPI medibles, simplemente aplicaron RPA como un parche a una de las fuentes más visibles de ineficiencia. Al retroceder y examinar todo el proceso, podrían haber señalado todas las ineficiencias, decidido cómo solucionarlas y calculado el ROI de cada solución antes de actuar.

El uso de herramientas ad hoc hizo que la automatización fuera insostenible: el bot fue creado por una persona de finanzas curiosa por la tecnología utilizando una herramienta RPA de bajo código. Encontraron el software fácil de usar, pero ese conocimiento partió con ellos cuando se fueron. Esto no solo llevó a la ruptura del bot, sino que también fue una oportunidad perdida para escalar el uso de RPA para abordar otras ineficiencias.

Faltaba una gobernanza continua: debido a que el bot fue construido e implementado ad hoc en lugar de como parte de una estrategia de automatización, nadie (ni ningún sistema de monitoreo) lo estaba vigilando, por lo que nadie podía predecir que una actualización del sistema financiero lo rompería.

Cinco requisitos para una RPA exitosa

Lo que falta en el escenario descrito anteriormente son cinco elementos que podrían haber hecho que el uso de RPA fuera un éxito, tanto a corto como a largo plazo:

  1. Visibilidad integral de procesos complejos como P2P que abarcan múltiples departamentos, sistemas, partes interesadas y puntos de contacto.
  2. Información estratégica sobre dónde ocurren los cuellos de botella e ineficiencias en la organización, por qué están sucediendo y cómo se pueden arreglar mejor.
  3. Modelado de procesos existentes y simulación precisa de cualquier cambio realizado en ellos, para permitir que se evalúe el impacto de cualquier automatización antes de implementarla.
  4. Cálculos de ROI para evaluar cuánto ganará la organización con el rediseño de procesos y la automatización de ciertas tareas.
  5. Monitoreo continuo de tareas automatizadas y los procesos más amplios a los que contribuyen, con sistemas de alerta configurados para detectar cualquier problema potencial que surja en el horizonte.  

Agregar estos elementos puede parecer mucho trabajo, y hasta ahora, lo ha sido. El Modelado Tradicional de Procesos de Negocios (BPM) es una actividad intensiva en mano de obra que puede llevar meses e implica mapeo manual y análisis de los procesos organizacionales para identificar dónde se pueden lograr eficiencias.

Pero ahora existe una manera mucho más rápida y mejor de obtener información sobre las ineficiencias ocultas que frenan a las organizaciones, y ya está liberando miles de millones de dólares de valor sin explotar cada año para empresas de todo el mundo.

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Aporte visibilidad, gobernanza y escalabilidad a la RPA con la minería de procesos.

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Cap. 1: Nunca ha habido tanta necesidad de automatización Cap. 3: Aporte visibilidad, gobernanza y escalabilidad a RPA con Process Mining Cap. 4: Minería de procesos y RPA: la pareja de poder de la automatización Ch. 5: Primeros pasos con IBM Process Mining y RPA Cap. 6: Dé hoy los primeros pasos hacia la automatización transformacional