애자일과 TBM: 더 나은 IT 비즈니스 혁신

*Dean Leffingwell은 SAFe(Scaled Agile Framework)의 창시자이자 Scaled Agile, Inc.의 공동 설립자입니다. 그는 소수의 팀에서 수십 개, 심지어 수백 개 팀으로 애자일을 확장하며 대규모 시스템과 소프트웨어 솔루션을 구축하는 기업들과 협업합니다.

한 IT 분석가가 정확히 요약한 말이 있습니다. "불과 몇 년 전만 해도 기업들은 몇몇 애자일 프로그램에 500만 달러에서 1,000만 달러를 지출하고 있었습니다. 상대적인 투자와 거버넌스 측면에서는 지출 방식이나 사용처는 중요하지 않았습니다. 흥미로운 실험이었고 그들은 결과가 마음에 들었습니다. 그러나 이제 기업들은 5천만 달러에서 1억 달러 또는 그 이상의 투자가 필요한 프로그램을 찾고 있으며 마찬가지로 애자일 방식으로 실행될 것입니다. 이는 모든 것을 변화시킵니다."

이 측면은 CIO와 CFO를 비롯한 경영진의 주목을 받고 있습니다. 이제 애자일을 더 이상 무시할 수 없다는 사실을 깨달았기 때문입니다. 애자일이 곧 회사의 대부분 프로세스를 지배하게 될 것이기 때문입니다. 지금 새로운 재무 및 거버넌스 모델을 구현하지 않으면 도태될 것입니다.

오늘날 애자일 개발을 성공적으로 확장한 기업의 비즈니스 성능은 더 빈번한 릴리스, 더 빠른 시장 출시, 더 높은 품질 그리고 더 나은 직원 참여로 분명히 드러납니다. 생산성은 예를 들어 30%-50% 가량 확연히 증가할 수 있으며, 일반적으로 시장 출시 시간은 2-3배 이상 단축됩니다. 자신의 코드가 더 빨리 시장에 출시되고 사용자로부터 더 빠른 피드백을 받는 것을 확인함에 따라 직원 참여도도 높아집니다.

사실 애자일은 일시적인 유행이 아닙니다. 이는 비즈니스와 IT 업계를 더 나은 방향으로 변화시키는 메가트렌드입니다.

오늘날 애자일은 다른 유형의 비즈니스 참여를 요구합니다. 과거에는 IT 팀이 “좋아요, 요청하신 것이 여기 있습니다.”라고 말했을지도 모릅니다. 하지만 비즈니스 팀은 1년 뒤 전달받은 결과물에 대해 이렇게 반응할 수 있습니다. “이건 우리가 요청한 내용과는 좀 다르네요. 그리고 그동안 비즈니스의 요구도 달라져서 지금은 다른 것이 필요합니다.”

IT는 전통적으로 비즈니스 분석가와 협업하고, 사양을 작성하고, 비즈니스 사례를 수행하고, 솔루션을 구축한 다음 계속 진행한다는 훌륭한 근거를 가지고 있었습니다.

하지만 실제로는 그렇지 않습니다. IT 측면의 현실이란, 여러분의 솔루션은 비즈니스 소유주가 좋다고 말할 때만 좋은 것입니다. 사양에 맞게 작성했는지 여부는 중요하지 않습니다. 비즈니스 소유주가 문제를 해결했다고 말하고 계속 협력하기를 원한다고 말하는 경우에만 의미가 있는 것입니다.

애자일을 시작하세요. 이러한 애플리케이션을 통해 혜택을 받는 현업의 사람들이 솔루션 개발에 지속적으로 참여해야 합니다. 단순히 '사양을 작성하고 수표를 끊은 다음 가세요'라는 것은 말이 되지 않습니다. 이제 비즈니스에 미치는 영향은 상당하지만 필요한 참여 수준도 더 높아졌습니다. 솔루션을 구축하는 유일한 방법은 함께 하는 것입니다.

확장된 애자일 모델은 비즈니스 소유자를 직접 참여시켜 피드백, 정보에 입각한 의사 결정, 지속적인 업무 우선순위 지정, 결과가 현재 요구 사항과 일치하는지 확인하는 데 필요한 모든 것을 제공합니다. 기존의 핸드오프 방식이 바뀌었습니다. 애자일 솔루션 개발은 사일로화된 기능이나 일련의 사양이 아닙니다. 이론적으로 타당성을 입증하는 비즈니스 사례가 아닙니다. 오히려 이는 전체 개발 기간 동안 사람들이 협업하며 함께 일하는 것을 의미합니다.

안타깝게도 기존의 프로젝트 기반 자금 조달 모델은 애자일 방식에 적합하지 않습니다. 이러한 프로젝트는 '임시적인 사람들을 위한 임시적 작업'을 만들어 내며, 새로운 작업을 중심으로 생각을 정리하는 데는 편리할지언정 지속적인 가치의 흐름을 지원하지는 못합니다.

애자일에서는 작업을 다르게 관리합니다. 이는 개별 작업과 시간 사용을 기준으로 하는 것이 아니라, 시스템을 통해 실시간으로 흐르는 작은 단위의 가치를 중심으로 이루어집니다. 조직이 기능 중심으로 구성되어 있고 프로젝트를 시작한 뒤 사용률을 측정한다고 말할 때, 그 영향은 즉시 드러납니다.

애자일의 핵심 원칙은 ‘프로젝트가 아니라 제품’입니다. 이는 조직이 투자, 재정, 수익을 바라보는 방식에 있어 중대한 전환을 의미하며, 작업 기반이 아닌 가치 기반의 툴을 필요로 합니다. 현재 기존 회계에서 프로젝트 기반 업무와 관련해 사용되는 많은 요소들, 예를 들어 근무 시간표, 기록 및 캡처 등은 가치 흐름을 방해하는 큰 장애물입니다.

애자일은 계획을 따르는 것이 아니라 변화에 대응하는 것입니다. 그리고 이를 위해서는 객관적인 증거, 즉 빠른 피드백, 초기 지표 및 예측 가능성으로의 전환이 필요합니다. 애자일 팀이 특정 기간에 하겠다고 약속한 일을 수행했나요? 비즈니스 소유자가 다른 작업을 원할 경우 애자일 팀은 이를 전환할 수 있나요?

전반적으로 이 모델은 ROI 중심에서 가설 기반 개발과 최소 기능 제품(MVP) 중심으로 전환됩니다. ROI라는 이론적 개념은 구체적인 수치만큼 매력적으로 보일 수 있지만, 실제로 ROI는 모든 것이 계획대로 진행될 경우의 수익을 추정한 것에 불과합니다. 그리고 계획대로 일이 진행되는 경우는 거의 없습니다. 설령 계획대로 진행되더라도, 개발 중에는 ROI가 아무런 피드백을 제공하지 않기 때문에 데이터를 너무 늦게 확인하게 될 수 있습니다.

애자일의 효과를 이해하기 위해 우리는 조기 지표와 이른바 혁신 회계 지표를 대신 활용합니다. 우리는 높은 가치를 예측할 수 있는 지표들을 정의하며, 이러한 예측 지표들은 ROI보다 훨씬 앞서 나타납니다. 궁극적으로 시스템은 비용뿐만 아니라 사용자가 받는 가치에 대해서도 고려해서 설계되어야 합니다.

초기 투자 논의는 먼저 가설과 그 증명에 대해 이루어집니다. 물론 그 첫 번째 지점에 도달하는 데 소요되는 비용도 고려됩니다. 일반적으로 팀은 합의된 기간(예: 몇 주 또는 몇 개월) 내에 MVP에 대한 피드백을 확인할 수 있으므로, 이는 전체 투자 비용의 일부분에 불과합니다. 결국 투자를 계속할지 아니면 다른 방향으로 전환할지에 대한 논의가 뒤따릅니다.

이점은 이 린 모델이 매몰 비용에 크게 영향을 받지 않는다는 것입니다. 기존 세계에서는 이미 5백만 달러를 투자했다면 반드시 수익을 내야 합니다. 이해관계자들은 이를 낭비나 실험이라고 부르는 것을 싫어합니다. 가치가 있든 없든 간에 꿈을 유지하기 위해 추가로 1,000만~2,000만 달러를 승인하는 등의 방어 기제가 작동할 수 있습니다.

애자일 기업은 그렇게 하지 않습니다. 롤링 웨이브 방식의 자금 지원, 최소 기능 제품(MVP), 매몰 비용 무시, 혁신 회계를 기반으로 한 객관적인 지표에 따른 의사 결정, 이것이 바로 애자일 기업이 한 번에 하나씩 가설을 세워 실현해 나가는 방식입니다.

애자일 개발에서는 무언가를 위해 몇 년을 기다릴 필요가 없습니다. 대규모 프로그램을 진행 중이라면, 첫 6~12주 안에 입증 가능한 결과가 나타납니다 몇 번의 프로그램 증분을 거친 후에는, 그 긴 여정을 계속할지 말지를 결정할 수 있는 근거가 나타납니다.

간접 및 직접 지표는 애자일을 통해 제공되는 제품의 가치를 측정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 팀에서 시간 단위로 완료할 수 있는 스토리 또는 스토리 포인트의 수나 속도를 간접적으로 측정할 수 있습니다. 업무 분류 체계를 살펴보는 대신 과거의 유사한 업무가 해당 역량을 얼마나 활용했는지 평가할 수 있습니다.

먼저 예측 가능성을 확인하는 것이 중요합니다. 정해진 시간 내에 약속한 가치를 전달했는가를 확인합니다. 그다음에는 조정을 하고, 왜 이 목표가 다른 목표들보다 훨씬 더 중요한지에 대한 논의를 시작할 수 있습니다. 또한 NPS 점수와 같은 지표를 확인하여 비즈니스 이해관계자들과 함께 결과를 평가하는 것도 간단합니다. 어느 정도의 자신감을 갖고 계신가요? 평가된 팀들을 다른 사람에게 추천하시겠어요?

워터폴에서 애자일로 전환을 하면 전통적인 자본 지출(CapEx)과 운영 지출(OpEx) 처리 방식에 어려움이 생깁니다. FASB 규정에 따르면, 실현 가능성이 입증되고 경영진의 승인이 이루어진 시점부터 인건비를 자산으로 계상할 수 있으며, 이는 프로젝트의 유효 수명 동안 감가상각되어 수익에 영향을 미칩니다.

워터폴 모델에서는 요구 사항과 설계가 결정되고 승인된 후 자본화할 수 있습니다. 애자일에는 이러한 스테이지 게이트가 없습니다. 애자일에서는 솔루션을 한 번에 하나씩 구축하지만 여전히 자본을 활용할 수 있습니다.

애자일에서도 여전히 혁신, 연구, 인프라 등 시스템에 기능을 직접적으로 추가하는 것과는 관련이 없는 다양한 작업들이 많이 포함됩니다. 그러한 작업들은 여전히 자산으로 계상되지 않습니다. 하지만 애자일에서는 새로운 기능을 구현하는 “스토리”가 있습니다. 새로운 싱글사인온(SSO) 메커니즘과 같은 기능에 대한 스토리가 있으면 활용할 수 있습니다. 그리고 이를 위해 근무 시간표조차 필요하지 않을 수도 있습니다. 하지만 자산 계상(capitalization)을 위해서는 설명이 필요하며, 반드시 그에 대한 논의가 이루어져야 합니다.

오늘날 애자일 확대는 거버넌스 및 투자를 담당하는 이해관계자에게 영향을 미치고 있습니다. IT 부서가 여전히 제한된 비용 투명성 하에 운영되는 경우가 많기 때문에, IT 재무 관리에 대한 인식은 다음과 같을 수 있습니다.“여기 우리 조직의 대규모 비용 센터가 있습니다. 여기 지출이 있고, 시간이 지나면 다양한 비즈니스 성과가 나오긴 하지만, 그 성과들을 투자와 연관 짓는 데는 정말 큰 어려움이 있습니다. 그래서 우리는 그 비용들을 다른 곳으로 할당해버립니다.”

민첩한 혁신이 가져다주는 가치를 입증하려면 IT 리더는 지속적인 개발의 재무적 영향과 가치를 측정하는 방법, 노동력을 자본화하는 시기, 자금이 투입된 이니셔티브에 대한 가시성을 제공하는 방법을 이해해야 합니다. IT에서 올바른 방식으로 올바른 곳에 투자하고 있는지 판단하려면 적절한 수준의 투명성이 필요합니다. 이러한 부분에서 IT 리더들은 기술 비즈니스 관리(TBM)를 활용합니다.

TBM은 조직에 기술 투자를 비즈니스 가치로 전환할 수 있는 일관된 방법을 제공하여 비즈니스 결과를 개선하는 분야입니다. TBM은 기술 비즈니스를 관리하는 데 필요한 툴, 프로세스, 데이터 및 인력을 정의합니다. 이는 표준화된 TBM 분류 체계와 프레임워크를 기반으로 하며, 기술 및 비즈니스 리더들이 해결하고자 하는 문제, 예를 들어 대규모 애자일에 자금을 지원하는 방식 등을 구조화하는 데 도움을 줍니다.

TBM은 워터폴 또는 애자일 모델에 관계없이 표준화된 분류 및 보고 기능을 갖추고 있습니다. 이러한 기능을 통해 기업은 애자일 기반 애플리케이션 개발을 위한 지표에 대한 가시성을 제공하고 리소스와 결과를 가치 흐름별 활동으로 구성할 수 있습니다. 그 결과 비즈니스 성과에 부합하고 비즈니스 가치가 증가합니다.

세계 최대 규모의 기업 중 일부는 약 10,000명의 IT 근로자를 보유하고 있으며, 이 중 5,000명에서 6,000명이라는 상당한 인적 자원을 투자하여 애플리케이션을 개발하고 있습니다. 이것은 비용 센터인가요, 아니면 투자 센터인가요? 관점에 따라 다르겠지만 그 돈이 어떻게 사용되는지 이해하려면 애자일 개발을 추적하는 방법을 알아야 합니다. 이 프로세스에는 애자일 생산을 촉진하고, 자금을 조달하고, 측정하는 방법을 계획해야 합니다.

부가가치 파트너로 위치를 공고히 하려면 가치의 흐름과 데이터 및 커뮤니케이션에 대한 지출을 이해해야 합니다. 이러한 우려 사항도 중요하지만, 대화는 새로운 솔루션과 경쟁하는 방법에 대한 논의로 옮겨가고 있습니다.

모든 것이 예측 가능하고, 계획에 매핑되고, 미래 예산과 상관 관계가 있기를 바라는 것은 자연스러운 일이지만, 비용과 결합되었을때 이는 한계가 있습니다.

물론, 알 수 없는 것을 미리 파악하고 그에 대한 ROI를 보장하고 싶겠지만, 그러기는 힘들 것입니다. 이사회에서 최고 경영진의 비즈니스 이해관계자들과 함께 서서 다년간의 계획을 세우는 대신 현재의 투자와 결과를 설명할 수 있다면 비로소 경쟁력을 갖출 수 있습니다.

좋은 소식은 애자일이 모든 ROI 추정을 실시간의 객관적인 증거로 대체한다는 점입니다. 2년 앞의 요구 사항을 바탕으로 일하는 대신, 첫 번째 요구 사항을 파악하고 지금 당장 그것을 전달하는 것입니다.

애자일의 가장 큰 강점은 방대한 이니셔티브를 여러 부분으로 나누고, 거의 즉시 가치를 전달할 수 있는 능력입니다. 대신 옳은 방향으로 가고 있는지를 더 이른 시점에 알게 된다는 단점이 있습니다.

빠른 속도의 기술 발전은 곧 더 많은 기업에서 확장된 애자일 프레임워크(SAFe)와 같은 애자일 방법론을 채택하여 변화하는 비즈니스 모델과 시장, 기술에 대응해야 한다는 것을 의미합니다. 따라서 증가하는 기술 지출을 관리하고 IT 비용에 대한 투명성을 확보해야 합니다. 조직은 TBM과 SAFe를 함께 사용하여 더 많은 가치와 투명성을 제공함으로써 비즈니스 민첩성을 높이고 비즈니스와의 파트너십을 달성할 수 있습니다.