アジャイル・トランスフォーメーションを実現するOKR

ビジネス界でよく使われる「測定できるものは達成できる」という言い回しがあります。この概念は、OKRがアジャイル・アプローチの実現に役立つ理由を物語っています。

ビジネスの俊敏性を高めるためには、組織には、取り組むべき明確な目標と、それを達成するための明確な計画が必要です。OKRは、チーム、リソース、優先順位を調整するための戦略的フレームワークを提供し、組織がアジャイル・トランスフォーメーションとデジタル・トランスフォーメーションの課題に対処できるようにします。

OKRは、主要な優先事項に焦点を当て、説明責任を促進する能力があるため、広く使用されています。1970年代、OKR手法は、Intel社でCEOを務めたAndy Grove氏によって初めて導入され、シリコンバレーのベンチャー・キャピタリストであったJohn Doerr氏の著書『Measure What Matters』で広く知られるようになりました。¹

アジャイルな組織になることは、多くの企業にとって向上心のある目標です。OKRは、次のような数多くのメリットをもたらすフレームワークを提供することで、組織がアジャイルになるのを支援します。

アジャイル手法は、継続的な改善を実現し、すべてのチーム・メンバーによるコラボレーションを促進し、効率性を高めるのに役立つプロジェクト管理手法です。もともとは、ソフトウェア開発に使用されていましたが、組織全体のチームがこれらの手法を採用することでメリットを得られる可能性があります。

OKRは、組織が作業の優先順位を付け、リソースを管理し、成果を測定するのを支援することで、スクラム、カンバン、Scaled Agile Framework（SAFe）などのアジャイル手法を自然な形で補完します。OKRをアジャイル・プロセスと統合することで、チームは次のことが可能になります。

• 各スプリントまたはイテレーションに明確な目標を設定します。
• 進捗と成功を測定する主要な結果を定義します。
• チームの目標を、長期的および短期的の両方で、より広範な組織目標と一致させます。

アジャイル・トランスフォーメーションを成功させるために、組織は多くの場合、トランスフォーメーションの目標に沿った全社的なOKRを確立します。アジャイル・トランスフォーメーション・キャンペーンのための全社的なOKRの例としては、次のようなものがあります。

目標：組織全体にアジャイル手法を適切に採用します。

• 主要な成果1：第2四半期までに、従業員の90％にアジャイルの原則とプラクティスを訓練する。
• 主要な成果2：第3四半期までに、プロジェクトの提供速度を30％向上させる。
• 主な成果3：第4四半期までに、新製品の市場投入までの時間を25％短縮する。

この例では、会社全体のOKRによって部門やチームを組織の変革目標とどのように整合させることができるかを説明しています。

組織は、全社的なOKRに加えて、アジャイル・トランスフォーメーションとデジタル・トランスフォーメーションの取り組みをサポートするために、部門固有のOKRを設定する場合があります。例：

• IT：継続的デリバリー・パイプラインを実装し、デプロイ時間を40％短縮します。
  
  
• 製品：3つの新しいデジタル製品をリリースし、それぞれ20％の顧客採用率を達成する。
  
  
• マーケティング：ターゲットを絞ったデジタル・マーケティング・キャンペーンを通じて、オンラインのリード創出を50％増加させる。

アジャイル・トランスフォーメーション・プロセスにOKRを採用する際、多くの組織は次の手順を実行します。

OKRの開発に主要な利害関係者やスタッフを参加させることで、連携と支持を促進できます。主要な利害関係者には、経営幹部やリーダーシップ・チーム、製品マネージャー、チーム・リーダー、その他のチーム・メンバーが含まれます。主要な責任 （KR）所有者、スクラム・マスター、アジャイル・サポート・スタッフもこの段階で特定される場合があります。

一部の組織では、アジャイルなプロジェクト・マネジメント・オフィス（PMO）を設立することが、アジャイル環境でのOKRの実施に役立つと考えています。アジャイルPMOは、OKRに沿ったアジャイル・フレームワークの開発を促進します。また、反復的かつ漸進的な手法で進捗状況を追跡するのにも役立ちます。

目標や主要な成果を定義する際、組織は多くの場合、SMARTフレームワーク（具体的、測定可能、達成可能、関連性、期限付き）に従った、野心的だが実行可能な目標を目指します。主要な成果は通常、目標に直接結び付けられます。

OKRを定義するとともに、組織はOKRに対するパフォーマンスの測定に役立つ重要業績評価指標（KPI）を特定する場合があります。

OKRは、年間や四半期など、期間を区切り、明確なマイルストーンと期限を設定する必要があります。定期的にOKRのレビューと更新をすることで、組織を軌道に乗せることができるでしょう。

スタッフは、アジャイル・チームの仕組みや、アジャイル手法とOKR手法の両方における自らの役割を理解するために、トレーニングやサポートを必要とする場合があります。アジャイル手法の重要な側面は、多くの従来の組織の管理に比べて、大部分が共同作業であり、トップダウンではないことです。

OKRメトリクスとKPIを追跡および測定すると、組織が実際に進歩しているかどうか、または方向転換が必要かどうかを把握するのに役立ちます。

チーム・レベル、会社レベル、またはその両方で毎月の振り返りなどの定期的なチェックインを行うことで、会社全体がOKRの成功に向けて順調に進んでいることを確認することができます。

OKRレビューは、進捗状況や課題について話し合い、未処理の提案を見直す機会を提供します。

新しいアクションが必要になった場合、チェックインを行うことで、将来のイテレーションに向けた提案を促す目標設定フレームワークと、考えられる解決策をブレインストーミングする機会が得られる可能性があります。

組織はデータに基づく洞察を活用して意思決定を支援し、OKRを改善することで、アジャイル・トランスフォーメーションをさらに加速し、より大きな成功を収めることができます。