IT組織の果たす役割は従来業務および新たなビジネス・トレンドへの対応により、指数関数的に重要性を増しています。経営のトップはこれらの役割を果たすために組織構造の見直し、最適化を図らなければなりません。
このブログ・シリーズは以下の4パートで構成されており、IT部門が直面する課題を乗り越えるための取り組みについてご紹介します。
IT組織変革のすすめ｜迫りくるビジネス・トレンドと課題（1/4）
IT組織変革のすすめ｜戦略パートナーとの共創による課題解決（2/4）
IT組織変革のすすめ｜IBMとの“DXパートナーシップ”による変革（3/4）
IT組織変革のすすめ｜IBMとの共創によるIT組織変革事例（4/4）
本パート「IBMとの “DXパートナーシップ”による変革」では、パート２で触れた解決の方向性である“共創スキーム”の実現に向けて気を付けるべきポイントと具体的な解決策としてのIBMの取り組みについてご紹介します。
パート２では、IT組織の構造変革のための方向性として“共創スキーム”についてご提案しました。
ただし、ただの丸投げでは様々な問題を引き起こすことがあるため注意が必要です。特に外部への依存割合が大きい実行領域では深刻な問題を引き起こすことがあります。
例えば、自社のIT業務が部門ごとに異なったプロセスで実行されており、情報の管理方法や粒度も統一されていない“未整流”状態をそのままアウトソーシングした場合です。丸ごとアウトソーシングするのは移管にかかる一時費用が削減されるように錯覚してしまいますが、次のような“負のループ”に足を踏み入れることになります。
『１．領域ごとに管理粒度、プロセスが異なり全体の現状や共通課題、固有課題が捉えにくくなる』→『２．改善機会への気づきの切り口が減り、自動化・AI導入による改善効果が局所的になる』→『３．既存業務の見直しが進まない中、追加開発により作業ボリュームのベースラインは高まり続ける』→『１』に戻り、さらに現状が捉えにくくなる
この“負のループ”に入ると以下のような弊害を生み出します。
・IT業務のベースラインアップによる運用コストの高止まりと増加
・“二の轍”を踏まぬための現状把握とプロセス整流化の難易度増大
その結果、アウトソーシング先の変更や自社管理への巻き返しを図ろうとしても業務移管への再投資の難易度が高まっており負のループから抜け出すことが不可能になります。
共創スキーム、特に実行領域においての、持続的で長期的なパートナーシップ構築に向けて先の問題を含む下記４つのポイントへ確実に対応することが重要な課題になります。
課題1：業務内容の可視化と継続的改善の実行
課題２：生産性向上の追求
課題３：持続的かつ業務内容に応じた柔軟なリソース確保
課題４：需給バランスの調整による要員稼働ロスの極小化
これら4つの課題それぞれに対する取り組みとしてIBMではアプリケーション・マネジメント・サービス（AMS）をご提供しています。
業務プロセスが統一されず業務領域ごとのプロセスでオペレーションすると、品質のバラつきと低下に繋がり、作業実績が不明瞭なままでは効果的な業務改善が難しくなります。
IBMでは、まずグローバルで保持するテンプレート・ツールを活用し、プロセスの標準化・可視化を進めます。これにより「部門個別で実施されている定型作業」や「高度人材が簡易な作業に多くの工数を割いている」などの非効率さ・部門全体におよぶ課題を発見できるようになりマネジメント層がサービス・レベル改善のPDCA（Plan-Do-Check-Act cycle）を回す準備が整います。サービスごとにKPIを定めてモニタリングと改善を続けることで生産性と品質の向上はもとよりユーザ満足度の向上にも寄与します。
統一されたプロセスの運用に基づき作業実績を可視化した次は、生成系AIなど最新テクノロジーをフル活用して生産性向上を追及しなければなりません。そうでなければ運用対象となるアプリケーションの増加に比例し業務量も年々増加するため運用コストが高止まりし、増加をしてしまいます。
そこでIBMでは、自動化やAI技術の最大活用により、プログラムや設計書、テストケースなどの自動生成、問合せに対する柔軟な回答、作業指示支援、問題特定自動化、障害予測、セキュリティー脆弱性特定、予防保守提案など、さらなる生産性と品質向上を推進しています。
ビジネスの拡大と変革にITが追随しリードするためには、いつでもどこでも過不足なく安定的にIT人材供給されることが重要です。
IBMではニアショア（地域DXセンター）、オフショア要員など、国内７拠点、世界41か国の地域拠点を構えており13万人規模（2024年現在）の豊富なリソース・プールを保持しています。拠点によらずグローバルでブラッシュアップし確立されたマイグレーション・メソドロジーがあり、お客様からの業務移管においては役割分担やナレッジ移管など業務移管時の注意事項が抜け漏れなく計画、実行されます。
限られたリソースで事業部門の要求に応え・ビジネス拡大に貢献していくためには、単なる“先入れ・先出し”の対応ではなく、需給バランスを的確にとらえて優先順に基づいた業務体制の構築・仕組み化が不可欠になります。
IBMではシステム属性・中長期計画に基づくポートフォリオ設定（予算の執行ルールと予算枠）のうえ、個々の対応案件の重要度や優先度に応じて案件計画の調整と実行可否を判断し、要員の稼働ロスなどムダなく事業効果の創出に寄与します。
また、事業部門の要求に応えるために外部パートナーを増員し続けてきたことで過剰なサービスレベル・実行体制を構築されている例も多く見受けられます。適切に業務量抑制することでコスト増加に歯止めをかけることができます。
弊社ではこのようなスキームに関心、興味のあるお客様向けに簡易なアセスメントを提供しています。以下のステップで、貴社デジタル変革におけるIBMとのパートナーシップの枠組みを検討します。
実現可能性調査/FS
今後の方向性協議
デュー・デリジェンス/DD
実現可能性調査/FS
今後の方向性協議
デュー・デリジェンス/DD
– 提案範囲確定
– 移行計画、ソリューションの詳細化
– 経済効果の精緻化（見積り精緻化）
本パートでは、共創スキームの検討と実行における注意点と具体的な解決策についてご紹介しました。最後のパートでは、実現のイメージをお持ちいただくため、IBMとの共創スキームによって大きな転換と成功を得られた事例をご紹介します。