未来型人的資本経営THINK第2回：繋がる人材情報が変える戦略人事

本記事では、人的資本経営の加速と共に注目される「人材情報の経営活用」について、IBMが支援するタレントマネジメントシステムの構築アプローチをご紹介します。

人的資本への注目が高まる中、多くの企業では人材情報の価値に改めて目を向け、タレントマネジメントシステムへの投資が進んでいます。しかしその一方で、蓄積された人材情報が実際の意思決定や育成・配置といった人事施策に活かされていない、という声も多く聞かれます。人材情報が部門や地域でバラバラに管理されている、スキルや評価の定義が統一されておらず横比較ができない、という現場の声は多くの企業で共通しています。情報はあっても「つながっていない」「使えない」状態では、せっかくのシステムも価値を生み出せません。また、人的資本の情報開示が拡大する中、実務現場では「数値の正確性確保」に追われ、「なぜこの指標を開示するのか」「どう活かすか」という戦略的な議論が後回しになっている状況も見受けられます。人材データは、開示するためだけのものではなく、育成や配置、後継者選定といった意思決定に活かしてこそ真価を発揮します。

IBMでは、タレントマネジメントシステムを「後継者育成」「スキル管理」「人材評価」「育成施策」の各領域が一貫してつながる仕組みとして設計・構築することを推進しています。その核となるのが「統合プロファイル」です。

職歴・スキル・評価・学習履歴・キャリア志向といった多面的な情報を一元化し、社員一人ひとりの全体像を見える化することで、「この役職の後継者候補は誰か」「どのスキルが不足しているか」「どのような学習機会を提供すべきか」といった問いに、感覚や経験のみに頼らず、データを伴う客観的な視点で答えることが可能になります。

統合プロファイルの構築によって、戦略的な配置・登用、さらには採用や育成計画にもつながります。現場で高い評価を受けた人材がどのような資質、スキルを持ち、経験・学習を経て育ってきたのか、そのパターンを分析し、再現性のある育成モデルを構築することも可能です。これにより、「育成 → 評価 → 配置 → 登用 → 育成」の人材サイクルが滑らかに回り始め、戦略的な人材マネジメントの基盤が整っていきます。

統合プロファイルの設計においては、いくつかの代表的な情報項目があります。たとえば、氏名や所属、職歴といった基本情報に加え、現業務・職務の詳細、過去の評価結果、保有スキル（レベル・更新日・認定有無）、外部資格、eラーニングや研修受講履歴、キャリア希望、本人記入の自由記述などが該当します。これらを“1人の社員”単位で紐づけることにより、正確かつ網羅的な人材像を描くことが可能になります。

設計において重要なのは、情報の粒度（どの程度まで詳細にデータを保持するか）と、更新頻度（誰が、いつ、どのように情報を更新するか）を明確に定義することです。業務負荷の高い現場にとって、過剰な入力はシステム定着の妨げとなるため、実務と連動した無理のない更新フローの設計が不可欠です。さらに、近年の生成AIの登場で人事業務の効率化・高度化も加速度的に進んできており、現場の負担軽減と精度向上の両立を図ることも可能になってきています。また、こうした運用を支えるためには、既存システムや外部データとの円滑な連携も欠かせません。全体として、業務実態に即した実用的な仕組みづくりが求められます。

構築プロジェクトでよくある課題としては、「目的の曖昧さ」「データ定義の不統一」「運用設計の欠如」が挙げられます。タレントマネジメントシステムは単に導入するだけで効果が出るわけではなく、「誰が、何の意思決定に、どのデータを使うのか」という設計思想が欠かせません。システムそのものの導入検討の周辺、つまり構想策定や業務要件の整理、運用に向けたチェンジマネジメント支援まで含めて、総合的に検討いただくことが重要です。

グローバル企業に限らず、国内に複数のグループ会社や事業所を持つ企業でも、制度や職務定義がバラバラであるケースは珍しくありません。そのため、タレントマネジメントシステムには柔軟性が求められます。「グローバルテンプレート＋ローカル拡張」というデータ設計思想のもと、共通化と個別最適の両立を図っていくことが肝要です。

また、タレント情報がデータとして整っただけでは効果は限定的です。経営の意思決定に使える形で可視化されてこそ、実際の価値が生まれます。Succession Boardやスキル分布マップ、育成完了率といった指標をダッシュボードで可視化し、人材戦略と経営課題をつなげる支援も併せて行っています。

こうした仕組みを支えるのが、段階的な実装プロセスです。①情報棚卸、②統合プロファイル設計、③可視化設計、④運用とガバナンス体制の構築という4ステップを基本とし、単なる導入ではなく「使い続けられる仕組み」として現場に定着させることが重要です。

特に近年は、人的資本KPIとタレントマネジメントシステムを連動させる事例が増えています。たとえば、サクセッションレディネス（主要ポジションに対して準備が整っている人材の割合）をKPIとして設定し、Succession Boardを活用した後継者候補の充足状況をシステム上でモニタリングできる体制を整備しました。また、別事例では、人的資本レポートに必要な情報をシステム上に一元管理し、ダイバーシティ、エンゲージメント、育成投資などのKPIを経営ダッシュボードでリアルタイムに可視化する仕組みを構築しました。これにより、人材ポートフォリオの現状をタイムリーに把握し、取締役会や投資家向けに人的資本情報を定量的に開示できるようになっています。従来は各部門や地域に点在していた情報を統合することで、グループ全体としての人材戦略の立案・実行が加速されました。

このように、人的資本KPIとタレントマネジメントの連動は、単なるデータ整備ではなく、経営判断と連動する「戦略実行の武器」となり得るのです。今後も人材情報の可視化と戦略的人材施策の接続により、企業の変革と成長を支える取り組みを推進してまいります。