Punta in alto o rimani indietro 

Per decenni, la leadership finanziaria si è basata sulla certezza. Le decisioni importanti richiedevano modelli a prova d'errore. Prima di tutto servivano le prove, poi veniva l'azione. L'AI sta stravolgendo questo modello.

"I CFO devono imparare a sentirsi a proprio agio nel disagio, perché l'ambiguità non è un motivo per aspettare", afferma Monica Proothi, VP, Senior Partner e Global Finance Transformation Leader di IBM Consulting. "È un motivo per progettare il proprio approccio all'investimento nell'AI in modo diverso, non un motivo per smettere di muoversi".

Tradizionalmente, i team finanziari guardavano indietro per verificare le transazioni, riconciliare i conti e produrre rendiconti finanziari, e questa disciplina è ancora importante. Tuttavia, l'era dell'AI richiede ai CFO di guardare al futuro, collaborare con i colleghi di tutta l'azienda per individuare le opportunità offerte dall'AI, prendere decisioni consapevoli su quali iniziative finanziare, definire una strategia e guidare il cambiamento.

Le ricerche mostrano che il 55% dei dirigenti ritiene che nel 2030 il vantaggio competitivo dipenderà più dalla velocità di esecuzione che dal prendere decisioni perfette.¹ La finanza, con la sua prospettiva a livello aziendale, può essere la forza principale che guida la strategia e la velocità di esecuzione, ma richiede un cambiamento di mentalità e di attenzione.

"Il CFO si trova al crocevia tra costi, crescita, rischio e capitale, diversamente da qualsiasi altro leader", spiega Proothi. "Questo gli offre una visione olistica su come funziona effettivamente l'azienda". Per approfittare di questa posizione unica, i CFO devono introdurre tre cambiamenti per avere successo nell'era dell'AI.

"Non si tratta più solo di far quadrare i conti e gestire i rischi", afferma Proothi. "Stai progettando attivamente le prestazioni future, proteggendo al contempo i risultati attuali".

Una domanda ricorre in quasi ogni conversazione tra i responsabili finanziari: "Che cosa finanziare quando il valore è reale, ma il ROI non è ancora chiaro?" L'istinto di aspettare (numeri più solidi, più dati, maggiore certezza) è comprensibile. Tuttavia, quando si tratta di AI, è anche pericoloso. ""Quando avrai ottenuto la certezza, i concorrenti che non hanno aspettato avranno già accumulato un enorme vantaggio", afferma Proothi.

I CFO leader stanno abbandonando gli investimenti orientati esclusivamente all'efficienza e alla produttività per adottare modelli di finanziamento basati su portfolio di investimenti nell'AI. Oggi, circa il 47% della spesa per l'AI è destinato all'efficienza, ma entro il 2030 si prevede che il 62% degli investimenti sarà indirizzato all'innovazione di prodotti, servizi e modelli di business.¹ Ma come? "Pensare in grande, iniziare in piccolo, agire in fretta", dice Proothi. "Acquisire fiducia con i primi casi d'uso, quindi reinvestite ciò che si apprende e i risparmi ottenuti in scommesse più grandi".

L'implicazione è chiara. I CFO devono finanziare le funzionalità a livello aziendale, non i singoli casi d'uso. Anche il mix di metriche si evolve. I tassi di adozione, la velocità decisionale, l'accuratezza delle previsioni e i miglioramenti del costo di servizio diventano indicatori anticipatori molto prima che emergano i tradizionali ritorni finanziari.

Nella maggior parte dei consigli di amministrazione, ai CFO viene sempre posta la stessa domanda: "Qual è il ROI?" Tuttavia, in un mondo che l'AI sta trasformando rapidamente, devono riformulare la domanda: "Qual è il costo dell'attesa?". L'AI sta cambiando il modo in cui si lavora, si crea valore e si costruisce il vantaggio competitivo. In questo contesto, il rischio più grande non è agire con informazioni finanziarie imperfette, bensì lasciare che l'incertezza ritardi l'azione.

I CEO rispondono all'esposizione finanziaria e, secondo Proothi, "La cosa più importante che un CFO può fare non è sostenere che l'AI valga il rischio. È dimostrare, in termini finanziari, quale sia il rischio di non agire". I CFO devono quindi quantificare l'erosione della quota di mercato e il costo del debito dell'AI, evidenziando al contempo il rischio che il rinvio degli investimenti comporta per la competitività, perché con il passare del tempo colmare quel divario diventa sempre più difficile e costoso.

Come spiega Proothi: "Non scommettiamo su un futuro incerto. Stiamo acquistando una protezione contro una probabile disruption competitiva".

Il finance non può scalare l'AI da solo. Il successo dipende dalla collaborazione dei vertici aziendali. Lavorando a stretto contatto con il CEO e il consiglio di amministrazione, i CFO possono trasformare l'ambizione in investimenti intelligenti: coraggiosi dove conta, disciplinati dove serve. Collaborando con CIO e CTO, possono concentrare la spesa per l'AI su iniziative aziendali che generano valore a lungo termine con rendimenti chiari e adeguati al rischio, anziché su implementazioni AI isolate. Insieme ai COO, possono assicurarsi che gli incrementi di efficienza e produttività vengano reinvestiti nella crescita, anziché essere assorbiti silenziosamente nei profitti.

Una delle relazioni più critiche, ma spesso trascurate, è quella tra il CFO e il CHRO. La trasformazione dell'AI su larga scala ha un impatto significativo sul quadro finanziario. Entro il 2030, il 46% delle aziende avrà una maggiore probabilità di riprogettare la propria struttura organizzativa a causa dell'AI.¹ Diventare un'azienda AI-first ha un impatto anche sulle persone, che rappresentano l'investimento più importante di tutti. Entro il 2030, il 48% delle organizzazioni avrà una maggiore probabilità di creare nuovi ruoli professionali grazie all'AI.¹

Come osserva Proothi: "La riqualificazione delle competenze, l'evoluzione della forza lavoro e i nuovi modi di lavorare sono temi tanto della finanza quanto delle risorse umane. Includerei anche l'acquisizione dei talenti in queste conversazioni, perché molti potenziali dipendenti gravitano verso le aziende che prendono sul serio l'AI".

I CFO devono anche tenere presente che devono modellare i comportamenti che si aspettano di vedere in tutta l'organizzazione. Questo significa operare in un modo nuovo, passando da cicli annuali a una pianificazione continua, da previsioni statiche a forecast continui e dalla reportistica manuale a insight potenziati dall'AI.

L'AI su scala aziendale raramente fallisce perché la tecnologia non funziona. Fallisce perché le organizzazioni si muovono troppo lentamente, oppure a causa di modelli di finanziamento rigidi, controlli obsoleti e avversione al rischio.  "Non si tratta di una trasformazione tecnologica", afferma Proothi. "Si tratta di una trasformazione della mentalità e del modello operativo".

Il vero super potere del CFO nell'era dell'AI non è prevedere il futuro. È progettare un'azienda capace di affrontare l'incertezza più rapidamente del mercato, prendendo decisioni consapevoli, imparando velocemente e crescendo con fiducia.