7 passaggi per collegare l'esperienza dell'utente al valore aziendale

Definire il "valore" nello sviluppo agile di prodotti è una sfida per le organizzazioni di tutte le dimensioni. La definizione viene spesso inquadrata e risolta da una prospettiva operativa, concentrandosi su metriche come la consegna puntuale, la produttività o la prevedibilità. Le imprese definiscono anche il valore da una prospettiva di risultato, concentrandosi sul beneficio finanziario, sulla soddisfazione degli utenti o sulla consegna dell'ambito del prodotto.

Sorgono numerose sfide nel definire il valore da queste prospettive. Guardando al valore da una prospettiva operativa, è possibile ottimizzare le metriche anche senza raggiungere il valore aziendale o degli utenti. Dal punto di vista dei risultati, non è sempre chiaro come le metriche si relazionano tra loro, tanto che possono anche essere opposte. Inoltre, spesso non si capisce come combinare valori distinti per dare priorità o migliorare un processo o un risultato.

IBM® Garage ha sviluppato una sequenza di passaggi e strumenti versatili per allineare valore aziendale e utente e noi chiamiamo questo orchestrazione del valore. Utilizziamo l'orchestrazione del valore per guidare la strategia UX del prodotto e la trasformazione dell'esperienza, offrendo continuamente valore in un ambiente agile. Questa metodologia è stata distribuire e perfezionata in diversi settori tra i clienti Fortune 500. Ecco i metodi e i risultati nel dettaglio:

L'orchestrazione del valore inizia comprendendo che il valore aziendale è radicato nel comportamento degli utenti. Definiamo gli utenti come qualsiasi utente finale interno o esterno di un processo o di uno strumento. Un imprenditore riconosce valore quando i suoi utenti si comportano in un certo modo. Ad esempio, se il titolare dell'azienda gestisce un sito di e-commerce, riconosce il valore quando gli utenti (clienti nuovi o esistenti) visitano il sito, acquistano prodotti e rispondono agli annunci pubblicitari. Se il proprietario crea uno strumento di ottimizzazione del posto di lavoro, potrebbe rendersi conto del valore quando i suoi dipendenti completano le attività, quando accade rapidamente e senza errori.

Nei casi sopra elencati, è semplice comprendere il valore commerciale di visitare un sito, visualizzare un annuncio, completare un compito o commettere un errore. È altrettanto semplice immaginare come l'azienda possa misurare i cambiamenti in questi comportamenti e quantificarne il valore.

Quindi, il processo inizia chiedendo agli stakeholder del prodotto di specificare come vorrebbero che cambiassero i comportamenti dei loro utenti. Un imprenditore potrebbe dire: "Vorrei che i miei utenti non abbandonassero il carrello così spesso". Esaminando i dati di acquisto, il proprietario dell'azienda può stabilirsi come obiettivo di ridurre il tasso di abbandono del carrello dal 75% a un più modesto 50%.

Avere un obiettivo e una certa misura di successo offre diversi vantaggi. Possiamo rispondere a tre domande essenziali a cui possiamo allineare un numero qualsiasi di individui o team:

1. Cosa stiamo cercando di ottenere? Una riduzione dell'abbandono dei carrelli dal 75% al 50%.
2. Come sapremo se le nostre soluzioni funzionano? Quando l'abbandono del carrello diminuisce.
3. Quando avremo "finito"? Quando il tasso di abbandono del carrello raggiungerà il 50%.

Una volta raggiunto il nostro obiettivo, la cosa successiva da fare è rispondere alla domanda: "Perché gli utenti abbandonano i loro carrelli il 75% delle volte?".

Identificato un comportamento obiettivo e una misura, costruiamo un modello di valore che collega i cambiamenti comportamentali agli impatti finanziari. Queste formule prendono le misure del comportamento dell'utente come input e producono un impatto finanziario implicito. Questo impatto finanziario permetterà al team di confrontare il valore dei cambiamenti nei comportamenti degli utenti tra di loro. Il modello di valore consente anche al product owner di stabilire un calcolo coerente dei benefici, attraverso il quale si può valutare il ROI delle soluzioni future.

Il terzo passaggio del nostro processo consiste nell'identificare i driver dei comportamenti degli utenti che stiamo cercando di modificare. Noi li chiamiamo driver comportamentali, punti dolenti della causa principale.

Nell'esempio dell'abbandono del carrello possiamo iniziare conducendo una ricerca dedicata attraverso interviste e recensioni di dati esistenti per determinare perché i clienti abbandonano i loro carrelli. Probabilmente individueremo molti punti critici con diversi gradi di importanza. Per questo motivo, progettiamo i nostri protocolli di ricerca e analisi per ordinare le cause principali in ordine di priorità. In questo esempio, gli utenti potrebbero avere difficoltà a modificare il loro ordine, ad accedere alla pagina di "pagamento" o a inserire le informazioni di pagamento. Dando priorità a questi punti dolenti in termini di impatto sull'abbandono dei carrelli, possiamo dare priorità alle cause principali da mitigare con soluzioni nel prossimo passo.

Il quarto passaggio del nostro processo consiste nel trovare soluzioni alle cause principali prioritarie. A questo punto, un team di progettazione riceve un brief di progettazione che dettaglia:

1. Cosa dovrebbe fare la soluzione: ridurre l'abbandono del carrello da parte degli utenti.
2. Come dovrebbe farlo: rendere più facile modificare un ordine, inserire le informazioni di pagamento, ecc.
3. Vincoli tecnici applicabili: la funzionalità deve essere abilitata per iOS e Android.

Il team selezionerà le cause principali che ritiene siano le più facilmente risolvibili e ideerà le possibili soluzioni. Nel nostro esempio, rivedendo le difficoltà dell'utente nel modificare un ordine, i designer potrebbero ricreare l'esperienza di modifica per renderla più semplice, veloce e intuitiva.

Ora che abbiamo una bozza di progetto, è tempo di convalidare.

Il quinto passaggio del processo è testare la nostra soluzione con gli utenti. Creiamo innanzitutto un protocollo di test in cui presentiamo agli utenti il punto critico originale e chiediamo loro di descrivere e valutare il dolore in modo quantitativo. Poi ripercorriamo la nuova esperienza, ponendo domande per valutare facilità, velocità d'uso, intuitività e altre misure rilevanti per il nostro comportamento obiettivo. Infine, chiediamo all'utente di valutare quantitativamente se abbiamo risolto il dolore. Se l'output dei nostri test utente indica un alto grado di risoluzione, possiamo dare priorità al design per lo sviluppo.

Di seguito sono dettagliati i test d'uso condotti nel lavoro IBM Garage con Frito-Lay.

A questo punto, gli sviluppatori saranno attenti a eventuali impatti negativi del design ripartito per priorità. La documentazione della soluzione include l'obiettivo aziendale, il suo impatto previsto sugli utenti e come la soluzione dovrebbe influenzare il comportamento degli utenti. Ad esempio, l'obiettivo aziendale è ridurre l'abbandono dei carrelli del 25% e la soluzione è pensata per generare una riduzione del 5% attraverso una modifica semplificata degli ordini. Se la soluzione sviluppata produce un'esperienza che potrebbe influire negativamente sul comportamento previsto dell'utente, per esempio a causa di tempi di caricamento lenti, gli sviluppatori sono autorizzati a coinvolgere il proprietario del prodotto e il team di design.

Il nostro ultimo passaggio è monitorare l'impatto atteso sul comportamento degli utenti utilizzando le nostre misure di successo. Inserendo dati reali nel nostro modello di valore e valutando i progressi verso i nostri obiettivi, possiamo calcolare rapidamente il valore incrementale realizzato finora e stimare il valore atteso nell'affrontare le cause principali rimanenti.

La caratteristiche distintive dell'orchestrazione del valore è che il valore dell'utente e quello aziendale sono direttamente collegati. Il valore aziendale è una funzione del comportamento dell'utente e il valore dell'utente è un mezzo per cambiare quel comportamento. Come abbiamo dimostrato nel processo precedente, possiamo stimare, tradurre e misurare i comportamenti degli utenti, il che ci permette di calcolare e prevedere il valore aziendale.

Questo approccio si presta direttamente alla distribuzione agile, integrando la valutazione del valore nel ciclo di vita dello sviluppo del prodotto. Per iniziare è sufficiente un obiettivo espresso come un cambiamento nel comportamento dell'utente. Con un'analisi della causa principale del comportamento dell'utente, i team di prodotto possono inserire nuovi punti di attrito dell'utente nel backlog, lavorando sullo stesso obiettivo aziendale. Ciò consente un ciclo di feedback sui miglioramenti dell'esperienza legati ai vantaggi aziendali, accelerando il time to value.