Apa yang dimaksud dengan rencana kontinjensi?

Proses perencanaan kontingensi dimulai dengan penilaian risiko untuk mengukur potensi dampak dari setiap risiko. Biasanya, pemimpin bisnis dan karyawan melakukan analisis risiko.

Anggota tim memulai dengan sesi brainstorming di mana mereka mendiskusikan potensi risiko, tindakan, dan kesiapan perusahaan secara keseluruhan. Selama tahap ini, penting untuk menjadi jelas tentang ruang lingkup proyek dan mengundang semua pemangku kepentingan terkait untuk memberikan masukan. Perusahaan tidak perlu membuat rencana manajemen risiko untuk setiap ancaman yang mereka hadapi, hanya ancaman yang dianggap sangat mungkin terjadi dan berpotensi mengganggu operasi bisnis.

Analisis dampak bisnis (BIA) yang efektif sangat penting untuk memahami berbagai fungsi bisnis dan bagaimana fungsi bisnis itu akan bereaksi terhadap kejadian yang tidak terduga. Sebagai contoh, meskipun kekurangan prosesor mikro dapat berdampak buruk pada bagian bisnis yang berhubungan dengan pembuatan konsol game, tetapi kemungkinan besar tidak akan berdampak pada departemen SDM perusahaan yang sama.

Untuk menilai urgensi pembuatan rencana tindakan untuk ancaman khusus ini, perusahaan perlu mengetahui berapa banyak pendapatan yang dihasilkan dari bagian bisnis yang terancam oleh kekurangan mikroprosesor. Jika konsol game adalah persentase yang tinggi dari pendapatan mereka, mereka akan segera membuat rencana yang solid.

BIA yang dikembangkan dengan baik membantu para pemangku kepentingan menilai risiko dan lebih memahami bagian mana dari bisnis mereka yang paling penting bagi operasi sehari-hari.

Setelah mengidentifikasi risiko yang dihadapi perusahaan mereka, menentukan kemungkinan dan tingkat keparahan setiap risiko dan melakukan BIA, para pemimpin bisnis dapat mengikuti proses tiga langkah sederhana untuk membangun rencana cadangan mereka.

Identifikasi pemicu yang akan membuat rencana mereka menjadi tindakan: Misalnya, jika badai mendekat, pada titik mana saat badai yang mendekat memicu rencana kontingensi mereka? Ketika jaraknya 50 mil atau 100? Mereka harus membuat keputusan yang jelas sehingga tim yang mereka tugaskan eksekusi akan tahu kapan harus memulai pekerjaan mereka.

Rancang tanggapan yang sesuai: Ancaman yang telah dipersiapkan oleh bisnis telah tiba. Tim harus tahu persis apa yang diharapkan dari mereka agar perusahaan dapat pulih dengan cepat. Susun instruksi yang jelas dan mudah diakses, protokol yang mudah diikuti, dan cara bagi semua orang untuk berkomunikasi satu sama lain.

Delegasikan tanggung jawab dengan jelas dan adil: Seperti halnya inisiatif lainnya, perencanaan kontingensi membutuhkan manajemen proyek yang efektif agar berhasil. Dalam kasus ancaman eksistensial seperti bencana alam, setiap orang yang terlibat dalam membantu pemulihan perusahaan harus mengetahui peran mereka dan telah menerima pelatihan yang tepat untuk melaksanakannya.

Misalnya, dalam kasus kebakaran, tidak adil mengharapkan karyawan yang tidak terlatih dalam pemadaman kebakaran untuk mengambil selang. Namun, dengan pelatihan yang tepat, mereka dapat melakukan penghitungan kepala atau pergi dari lantai ke lantai untuk memastikan karyawan lain telah dievakuasi.

Salah satu cara untuk meningkatkan alur kerja di antara tim saat merancang rencana adalah dengan membuat bagan RACI. RACI adalah singkatan dari responsible, accountable, consulted and informed dan merupakan proses yang digunakan secara luas untuk membantu tim dan individu mendelegasikan tanggung jawab dan bereaksi terhadap krisis secara real time.

Meskipun mungkin sulit untuk membenarkan pentingnya menempatkan sumber daya keuangan pada sesuatu yang mungkin tidak akan pernah terjadi, beberapa tahun terakhir ini telah mengajarkan kita tentang pentingnya perencanaan kontingensi yang baik. Pikirkan semua masalah rantai pasokan, kekurangan alat pelindung diri yang penting, dan malapetaka finansial yang ditimbulkan oleh pandemi. Apa yang akan berbeda jika organisasi memiliki rencana kontingensi yang efektif?

Biaya dan ketidakpastian merupakan hambatan besar dalam meyakinkan para pemimpin bisnis tentang pentingnya melakukan investasi dalam perencanaan kontingensi. Karena semua biaya untuk rencana kontingensi adalah perkiraan—tidak ada cara untuk mengetahui secara pasti bagaimana suatu peristiwa akan mengganggu bisnis—para pengambil keputusan dapat dimaklumi jika mereka merasa ragu-ragu.

Industri yang berbeda memiliki cara yang berbeda untuk mengatasi masalah ini. Dalam industri konstruksi, menyisihkan 10% dari keseluruhan anggaran proyek untuk kontingensi merupakan hal yang umum. Industri lain menggunakan metode yang berbeda.

Salah satu metode yang populer adalah memperkirakan risiko berdasarkan persentase kemungkinan terjadinya risiko. Dengan metode ini, jika ada risiko 25% terjadinya suatu peristiwa yang akan mengakibatkan biaya pemulihan sebesar USD200.000, perusahaan harus menyisihkan 25%—atau USD 50.000—untuk memenuhi rencana kontingensi mereka.

Pasar dan industri terus berubah, sehingga kenyataan yang dihadapi rencana kontingensi ketika dipicu mungkin berbeda dengan saat rencana tersebut dibuat. Sebagai contoh, setelah serangan teror 9/11, banyak rencana kontingensi yang dimiliki pemerintah AS tiba-tiba menjadi tidak relevan, karena rencana-rencana tersebut telah dipersiapkan beberapa dekade sebelumnya.

Untuk menghindari keterputusan yang sama antara rencana dan ancaman, perusahaan harus terus-menerus menguji dan menilai kembali rencana yang telah mereka buat. Sebagai contoh, panduan IBM memberikan mandat bahwa rencana harus diuji setidaknya satu kali setiap tahun dan diperbaiki sesuai kebutuhan. Jika risiko baru ditemukan dan tingkat keparahan serta kemungkinannya dianggap cukup tinggi, rencana yang lama mungkin akan dibatalkan.

Bisnis yang membuat rencana yang kuat akan pulih lebih cepat dari peristiwa yang mengganggu daripada bisnis yang tidak. Ketika peristiwa negatif terjadi, semakin cepat bisnis pulih dan kembali ke bisnis seperti biasa, semakin rendah risiko bagi perusahaan, pelanggan, dan karyawannya.

Rencana kontinjensi yang baik akan meminimalkan kerusakan pada perusahaan-baik reputasi maupun finansial. Sebagai contoh, meskipun pelanggaran data tidak diragukan lagi akan merusak reputasi sebuah bank, serta keuntungannya, bagaimana bank merespons akan memainkan peran penting dalam menentukan apakah pelanggan memutuskan untuk terus berbisnis dengan bank tersebut.

Banyak organisasi menggunakan rencana darurat yang kuat untuk menunjukkan kepada karyawan dan pelanggan bahwa mereka melakukan persiapan dengan serius. Dengan merencanakan berbagai peristiwa yang berpotensi merusak, para pemimpin bisnis dapat menunjukkan kepada investor, pelanggan, dan pekerja bahwa mereka telah mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk meminimalkan risiko.

Tingkat keparahan dan kemungkinan risiko: Produsen telah mengikuti berita di wilayah tempat mereka memasok suku cadang pesawat tertentu dan menganggap kemungkinan gangguan di sana "tinggi". Mereka awalnya melakukan pencarian pemasok lain, tetapi dengan cepat mengetahui bahwa dibutuhkan waktu berbulan-bulan—bahkan bertahun-tahun—untuk menemukannya. Karena komponen ini diperlukan untuk konstruksi semua pesawat mereka, mereka juga memberi label tingkat keparahan gangguan ini "tinggi".

Pemicu: Pemasok membuat produsen sadar bahwa mereka akan segera kehabisan suku cadang yang dibutuhkan karena peristiwa geo-politik yang mengganggu di negara asalnya.

Tanggapan: Produsen mulai mencari pemasok baru untuk suku cadang yang sangat dibutuhkan di negara yang lebih stabil.

Tingkat keparahan dan kemungkinan risiko: Manajer bank mengetahui adanya kerentanan dalam aplikasi mereka yang sedang mereka perbaiki. Jika aplikasi diretas, dan sistem informasi mereka dibobol, kemungkinan besar mereka akan kehilangan data pelanggan yang penting. Mereka menilai kemungkinan kejadian ini sebagai "tinggi" karena, sebagai lembaga keuangan, mereka adalah target yang diinginkan.

Mereka juga tahu dari pengalaman melihat para pesaing mereka menghadapi situasi yang sama bahwa potensi gangguan terhadap bisnis mereka dalam acara seperti ini sangat besar. Mereka menilai tingkat keparahan risiko ini sebagai “tinggi” juga.

Pemicu TI membuat para manajer bank sadar bahwa aplikasi bank telah diretas dan data nasabah mereka tidak lagi aman.

Tanggapan: Aplikasi akan segera ditutup dan pelanggan akan diberi tahu bahwa data mereka telah dibobol. Mereka diberi tahu langkah-langkah yang diambil bank untuk memastikan bahwa mereka memiliki akses ke uang mereka dan bahwa informasi pribadi mereka tidak tersedia bagi siapa pun di dark web. Tim yang terdiri dari pakar keamanan yang terlatih khusus datang untuk memulihkan sistem bank dan mengamankan informasi pelanggan.

Tingkat keparahan dan kemungkinan risiko: Manajer pabrik tahu bahwa banjir parah dapat menyebarkan air yang tidak diolah ke jalan-jalan kota dan saluran air umum. Tingkat keparahan risiko dan kemungkinannya terjadi mengingat badai yang akan datang dianggap "tinggi".

Pemicu: Jalur badai berbelok ke arah kota dan mendekat hingga kurang dari 100 mil jauhnya dengan kecepatan angin yang lebih tinggi daripada ambang batas yang dinilai "aman." Rencana darurat pabrik dimasukkan ke dalam tindakan. 

Tanggapan: Semua pekerja yang diperlukan dipanggil kembali ke pabrik untuk siaga penuh dan langkah-langkah diambil untuk mengolah air sebanyak mungkin sebelum badai tiba. Menurut rencana mereka, apa pun yang tersisa akan dipompa ke dalam tangki penampungan yang dirancang untuk menahan badai. Ketika kecepatan angin meningkat hingga mencapai kecepatan tertentu, pabrik itu sendiri akan ditutup dan semua pekerja dievakuasi.