Содержание


Преобразование цепочки поставок при помощи IBM Supply Chain Process Modeler

Часть 2. Использование эталонных моделей процессов в преобразовании цепочки поставок

Comments

Серия контента:

Этот контент является частью # из серии # статей: Преобразование цепочки поставок при помощи IBM Supply Chain Process Modeler

Следите за выходом новых статей этой серии.

Этот контент является частью серии:Преобразование цепочки поставок при помощи IBM Supply Chain Process Modeler

Следите за выходом новых статей этой серии.

В статье представлены эталонные модели процессов и методики для поддержки проектов преобразований цепочек поставок.

Статья состоит из двух разделов. В первом разделе кратко рассматриваются основные эталонные модели процессов, поддерживаемые инструментом SCPM: SCOR и APQC PCF. Во втором разделе обсуждаются пошаговые методики использования эталонных моделей.

После прочтения данной статьи вы научитесь:

  • Описывать модель Supply-Chain Operations Reference (SCOR).
  • Описывать модель American Productivity and Quality Center (APQC) Process Classification Framework (PCF).
  • Обосновывать необходимость эталонных моделей и методик для поддержки проектов преобразований цепочек поставок.
  • Использовать модели SCOR и APQC PCF для реализации проектов преобразований цепочек поставок.

Эталонные модели процессов

В данном разделе вы познакомитесь с двумя популярными эталонными моделями процессов, поддерживаемыми инструментом SCPM (SCOR и APQC PCF), а также узнаете, почему важны эталонные модели процессов.

Что такое эталонные модели процессов

Эталонные модели процессов интегрируют в межфункциональной среде реинжиниринг бизнес-процессов, определение базового уровня и количественную оценку процессов. Они направлены на обеспечение стандартного описания моделирования бизнес-процессов и анализа. Обычно в эталонную модель процесса входят:

  • Стандартные описания процессов управления.
  • Структура взаимосвязей между стандартными процессами.
  • Стандартные показатели для оценки эффективности процессов.
  • Методики управления, обеспечивающие лучшую в своем классе эффективность.
  • Синхронизация возможностей и функциональности программного обеспечения в различных отраслях.

Существует множество легкодоступных эталонных моделей процессов, разработанных различными организациями. Вот некоторые модели, широко используемые специалистами-практиками и встроенные в инструмент SCPM:

  • SCC (Supply-Chain Council)
    • Supply-Chain Operations Reference (SCOR)
    • Design-Chain Operations Reference (DCOR)
  • APQC (American Productivity & Quality Center)
    • Process Classification Framework (PCF)

Модель SCOR, разработанная организацией Supply Chain Council (SCC), направлена на "предоставление уникальной среды, связывающей бизнес-процессы, показатели, передовой опыт и технологические возможности в унифицированную структуру для поддержки коммуникации между партнерами цепочек поставок и повышения эффективности управления цепочками поставок, а также деятельности, связанной с совершенствованием цепочек поставок".

Помимо SCOR, SCC поддерживает и развивает другую эталонную модель на основе открытых стандартов - Design Chain Operations Reference (DCOR), которая имеет дело с внешним управлением или управлением жизненным циклом продукта цепочки поставок.

Модель APQC PCF – это межотраслевая инфраструктура корпоративного уровня. Она предоставляет четкие общие определения бизнес-процессов и видов деятельности и позволяет выполнять объективное сравнение между разными отраслями.

Зачем используются эталонные модели процессов

Широкое применение эталонных моделей процессов вызвано тем, что они дают много преимуществ и предоставляют специалистам-практикам универсальный язык, позволяющий использовать единую терминологию, гарантирующую взаимопонимание.

Эталонные модели процессов не только предоставляют общее описание бизнес-процессов, но и устанавливают базис для измерения. Они предоставляют стандартные определения ключевых показателей эффективности, чтобы предприятия использовали одинаковые показатели при сравнении своих бизнесов. Таким образом, эталонные модели процессов являются отправными точками совершенствования бизнес-процессов.

В следующих разделах кратко представлены модели SCOR и SCOR.

Модель SCOR

Модель SCOR, разработанная организацией Supply-Chain Council (SCC), принята в качестве межотраслевого стандарта управления цепочками поставок. SCC – это международная некоммерческая организация, созданная в 1996 году при участии IBM. Первая версия SCOR вышла в 1997 году, а к июню 2010 года текущая версия имела номер 10.0.

SCOR определяет цепочку поставок как интегрированные процессы Plan (планирование), Source (снабжение), Make (производство), Delivery (поставка) и Return (возврат) в диапазоне от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента, настроенные в соответствии с оперативной стратегией, материальными потоками, потоками работ и информационными потоками.

Рисунок 1. Модель Supply Chain Operations Reference
Модель Supply Chain Operations Reference
Модель Supply Chain Operations Reference

SCOR предоставляет:

  • Стандартные описания отдельных элементов, из которых состоят процессы цепочек поставок.
  • Стандартные описания ключевых показателей эффективности.
  • Описания передового опыта, связанного с каждым элементом процесса.
  • Определение функциональности программного обеспечения, которая обеспечивает применение передового опыта.

Модель APQC PCF

Американский центр производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center) – это некоммерческий консорциум, членами которого являются более 500 организаций. Он был основан в 1977 году как ответ США на рост производительности в конкурирующих японских компаниях. IBM стала одним из его основателей. Сегодня APQC является международной организацией, имеющей членов по всему миру. Она занимается управлением знаниями и основными концепциями передового опыта.

Рисунок 2. Модель APQC Process Classification Framework
Рисунок 2. Модель APQC Process Classification Framework
Рисунок 2. Модель APQC Process Classification Framework

APQC PCF определяет последовательность из 12 отдельных функционально-ориентированных процессов. Процессы с 1.0 по 5.0 называются процессами эксплуатации, а процессы с 6.0 по 12.0 –процессами управления и поддержки. APQC PCF используется как членами, так и не членами APQC. Хотя PCF первоначально предназначалась для организаций производственного типа, есть свидетельства того, что ее используют все виды организаций, включая образовательные и правительственные учреждения, улучшая управление и руководство своими бизнес-операциями.

IBM и межотраслевая структура APQC PCF

В 2008 году APQC и IBM начали совместную работу по совершенствованию межотраслевой PCF и разработке нескольких отраслевых структур классификации процессов. Основанные на уже известных PCF, на таксономии межфункциональных бизнес-процессов, предназначенных для объективного сравнения эффективности внутри и между организациями, а также на поддержке IBM, отраслевые PCF позволяют работать со специфичным отраслевым контентом, схематизируя и определяя процессы и виды деятельности, характерные для различных отраслей. В рамках поддержки продвижения открытых стандартов IBM предоставила отраслевой опыт и интеллектуальную собственность для создания отраслевых структур классификации бизнес-процессов, чтобы помочь организациям оценивать и измерять бизнес-процессы на отраслевом уровне.

Использование SCOR/APQC PCF в преобразовании цепочек поставок

В данном разделе поэтапно демонстрируется использование поддерживаемых SCPM моделей SCOR и APQC PCF в проектах преобразования цепочек поставок.

Применение мощных инструментов очень способствует успеху проекта преобразования. Однако инструмент становится решением только при наличии всеобъемлющей поддерживающей методики. Эта методика указывает пользователям, когда и как использовать инструмент, например, определяя подходящие сценарии и этапы для использования инструмента, выбирая правильные функции на конкретном этапе проекта и иллюстрируя использование инструмента и его функций на каждом этапе проекта.

На рисунке 3 показана методика использования эталонных моделей процессов, таких как SCOR и APQC PCF, в проектах преобразования цепочек поставок. Данная методика включает пять фаз этапа поставки. Обратите внимание, что для клиентских и внутренних проектов этапу доставки предшествует этап реализации.

Рисунок 3. План преобразования цепочки поставок
Рисунок 3. План преобразования цепочки поставок
Рисунок 3. План преобразования цепочки поставок

В следующих разделах подробно описывается каждая фаза.

Фаза 0. Создание организационной поддержки

Главная цель этой фазы – найти в компании сторонника, который поверит в проект и сможет возглавить его. Для успеха проекта также необходимы привлечение на свою сторону и поддержка руководящих лиц компании. Имея лидера и спонсора, можно приступать к созданию основной бизнес-группы из лиц, готовых участвовать в проекте и согласных с подходом. Получение признания, вероятно, потребует, чтобы участники имели общее представление о методике проекта (например, SCOR или APQC PCF) и ее применении конкретно для данного клиента.

Фаза I. Поиск возможности

В фазе I создается бизнес-сценарий для обоснования участия. В этой фазе бизнес-группа определяет возможности выполнения. Исследование цепочки поставок можно изобразить в виде трехмерной матрицы вопросов. Первое ее измерение – это вопросы об уровне эффективности функционирования цепочки поставок. Второе измерение – это вопросы о наличии соответствующих стратегии, информационных и материальных потоков для обеспечения требуемого уровня эффективности. Третье измерение – это вопросы о других факторах эффективности (таких как организационные, технологические и технические проблемы, которые могут повлиять на цепочки поставок), а также о факторах, связанных с людьми (таких как квалификация, знания и возможности), которые будут иметь решающее значение для успеха проекта.

Главным результатом фазы I является устав проекта, который оформляет возможность в подход, бюджет, организацию, мероприятия для достижения успеха и план коммуникаций.

Фаза II. Анализ основы для конкуренции

На этапе анализа бизнес-цели (показатели и возможности) сравниваются с существующими возможностями и эксплуатационными характеристиками. В зависимости от типа проекта для анализа корневой причины можно применить один или несколько проверенных методов:

  • Имитация процесса – проверка влияния ключевых факторов производительности на модели процесса. Этот подход также можно использовать на этапе проектирования для проверки допущений проекта и гипотетических ситуаций.
  • Бенчмаркинг (определение базового уровня) – сравнение качественных или количественных оценок текущего состояния с эффективностью аналогичных систем.
  • Зрелость процесса – качественный анализ процессов в сравнении с моделью CMMI.
  • Шесть сигм / Бережливое производство – временные карты, анализ потерь, диаграммы Парето и т.д.
  • Тестирование проблем – проверка проблем начального этапа проекта с учетом вновь приобретенных знаний о процессе. Хотим ли мы достичь того, что планировали?

После анализа на основании корневых причин определяются возможности. К числу возможностей относятся прерывание/настройки процессов, автоматически повторяющиеся транзакции, централизация информации, аутсорсинг, консолидация процессов и т.д. Возможности можно классифицировать на основе воздействия и соотношения затрат и риска, а затем использовать для определения приоритета проектов.

Фаза III. Проектирование материального потока

Фаза проектирования делится на проектирование материального потока (фаза III) и проектирование потока работ и информационного потока (фаза IV). На фазе проектирования возможности преобразуются в процесс планируемого (будущего) состояния. Материальный поток и поток работ / информационный поток – это два ключевых компонента для определения имеющихся потоков, для выявления разрывов в процессах и создания карт планируемых потоков, заполняющих эти пробелы. Здесь возникает два основных вопроса. Какие существуют проблемы с материальным потоком и какова цена их решения? Насколько эффективны поток работ и информационный поток и какова цена их изменения?

Фаза проектирования состоит из двух шагов: as-is (как есть) и to-be (как будет). Документирование состояния as-is используется для понимания того, что уже существует, а состояние to-be описывает все активы, которые определяют следующие аспекты:

  • процесс (что и как выполняется);
  • люди (кто выполняет и кто владеет);
  • технология (что поддерживается);
  • показатели (как это работает);
  • причина (зачем это делается).

В зависимости от проекта могут использоваться дополнительные аспекты: навыки и архитектура.

Эталонные модели процессов предоставляют стандарты для процессов и показателей, которые гарантируют возможность повторного использования, согласованность и повторяемость работы на этой фазе.

Фаза IV. Проектирование потока работ и информационного потока

Фаза III фокусируется на проектировании высокоуровневых моделей процессов цепочек поставок, т.е. на логистической сети. В свою очередь, в фазе IV поток работ и информационный поток проектируются как процессы на уровне транзакций.

Как и при проектировании материального потока, в фазе IV также необходимы модели as-is и to-be.

Фаза V. Реализация изменений цепочки поставок

В фазе реализации состояние to-be представляется в соответствующих форматах. Виды изменений определяют формат выходной информации; это могут быть планы проектов (бизнес или ИТ), документы бизнес-требований, последовательность операций (уровень заданий), обучающие материалы и т.д.

Фаза реализации интегрирована с подготовительной фазой изменения бизнес- или ИТ-проектов.

Заключение

Ознакомившись с методикой преобразования цепочки поставок, вы узнали о существовании большого числа технологий и инструментов, которые нужно использовать на разных этапах проекта. SCPM предоставляет функции поддержки каждого из основных этапов преобразования цепочки поставок. Представленные в статье SCPM-функции и методика делают SCPM полезным решением для проектов преобразования цепочек поставок (см. рисунок 4).

Рисунок 4. SCPM-поддержка проектов преобразования цепочек поставок
Рисунок 4. SCPM-поддержка проектов преобразования цепочек поставок
Рисунок 4. SCPM-поддержка проектов преобразования цепочек поставок

Изучив эту статью, посвященную использованию эталонных моделей процессов в преобразовании цепочек поставок, вы научились:

  • Описывать модель Supply-Chain Operations Reference (SCOR).
  • Описывать модель American Productivity and Quality Center (APQC) Process Classification Framework (PCF).
  • Обосновывать необходимость эталонных моделей и методик для поддержки проектов преобразований цепочек поставок.
  • Определять пути использования моделей SCOR и APQC PCF в проектах преобразований цепочек поставок.

Ресурсы для скачивания


Похожие темы


Комментарии

Войдите или зарегистрируйтесь для того чтобы оставлять комментарии или подписаться на них.

static.content.url=http://www.ibm.com/developerworks/js/artrating/
SITE_ID=40
Zone=WebSphere
ArticleID=837603
ArticleTitle=Преобразование цепочки поставок при помощи IBM Supply Chain Process Modeler: Часть 2. Использование эталонных моделей процессов в преобразовании цепочки поставок
publish-date=09262012