Содержание


Наука и искусство внедрения информационных технологий

Comments
Задача науки – измерить то, что можно измерить, и найти способ измерить то, что пока измерить нельзя Галилео Галилей

illustration В роли кураторов нам часто приходится рассказывать о том, из каких элементов состоит изменение процесса. Некоторые специалисты утверждают, что в основе мотивации к постоянному совершенствованию процесса лежит знание объективных показателей бизнеса. Но зачастую трудно получить представление о перерасходах средств и нарушениях сроков, производительности и эффективности продуктов на предприятии клиента; эти сведения обычно чуть более конфиденциальные, чем те, которыми клиенты с готовностью поделятся с вами. Кроме того, всестороннее обсуждение этой информации само по себе вряд ли вдохновит клиента на внедрение изменения.

Другие считают, что убедить клиента согласиться на внедрение усовершенствований процесса – это искусство, точно так же, как и любое руководство, стимулирующее человека изменить свое поведение, требует своего рода артистизма. Как, например, можно сформировать у человека мотивацию к какой-либо деятельности?

.Хорошо продуманный подход должен не только сформировать, но и поддерживать такую мотивацию. Далее я поделюсь своими мыслями по поводу того, как лучше сочетать это искусство и науку убеждения, чтобы процесс на самом деле превратился в процесс внедрения.

Начало всех достижений

В основе всех достижений лежит желание. Не забывайте об этом. Вялые желания дают вялые результаты; точно так же, как маленькое пламя дает слабый жар. Наполеон Хилл1

Как утверждает Хилл в этом высказывании, если в результате клиент хочет получить большие достижения, то он должен иметь сильное намерение изменить существующий процесс. Но вы не должны в первую очередь рассчитывать на то, что такое желание у клиента есть.

Если вы собираетесь усовершенствовать бизнес клиента через усовершенствование процесса, сначала выслушайте его. Умение слушать до сих пор является самым эффективным инструментом, которым сможет воспользоваться куратор процесса2 в первые же дни работы над проектом.

Вы не сможете настаивать на том, что клиенту необходимо принципиально изменить способы его работы, по крайней мере, в первые дни. Клиент может даже не иметь представления о том, сколько денег и времени тратит его компания, а вы не можете быть уверены в том, что получите ответы на все эти вопросы. Поэтому следует использовать более тонкий подход. Слушайте. Задавайте вопросы.

Ниже я приведу ряд вопросов, которые позволят вам понять "культурную среду", в которой вы только что оказались. Но сначала давайте рассмотрим общую схему, которую можно использовать для систематизации бизнеса клиента на первом этапе процесса вовлечения.

На рисунке 1 показана "Схема успеха". Она имеет две координатных оси – мотивации и открытости. Мотивация оценивается по степени желания усовершенствовать свой бизнес. Открытость отражает доступность и предоставление доступа к информации, которая нужна для того, чтобы достоверно обосновать формирование мотивации у других людей. Определив положение на этой отвлеченной схеме, люди, имеющие отношение к усовершенствованию процесса, смогут лучше понять, что поможет им избежать распространенных ловушек.

Illustration showing two axes: fiduciary visibily and strategic versus tactical

Illustration showing two axes: fiduciary visibily and strategic versus tactical

Рисунок 1. Схема успеха

Вертикальная ось проходит в направлении от стратегического вовлечения до тактического. Стратегическое вовлечение – это вовлечение, направленное на непосредственные нужды бизнеса. Прибыльность, производственные издержки и стоимость обслуживания – все это примеры стратегических целей бизнеса. Они соответствуют областям, в которых можно обнаружить самую высокую степень стремления к модификации процесса. Главные лица бизнеса обычно оценивают успех в этих областях как самый привлекательный и в наибольшей степени приближающий достижение целей организации.

В противоположность этому, тактическое вовлечение сосредоточено на механизме ведения бизнеса. У многих ограничение стремлений этими менее вдохновляющими целями обычно вызвано ощущением риска, недостаточной осведомленностью о действительных потребностях бизнеса, избеганием противостояния с приверженцами сохранения существующего положения или просто ощущением надежности пребывания в привычном состоянии. Конечно, тактическое понимание того, как выполнять определенные действия, важно, но, в конечном итоге, только в том аспекте, что это оказывает влияние на стратегические цели.

Выяснив стремления координатора, трудового коллектива и руководства компании, найдите их положение по вертикальной оси нашей схемы.

Итак, как оценить клиента и найти его место на нашей схеме? Опытный куратор процесса может задать следующие вопросы:

  1. Какой тип изменения предполагается?
  2. Чем вы мотивируете необходимость изменения?
  3. В какой степени ваша мотивация принимается руководством?
  4. В какой степени ваша мотивация принимается инвесторами?
  5. В какой степени это повлияло на цели вашей компании, отраженные в последнем ежегодном отчете?

Как уже говорилось ранее, куратор должен уметь слушать. Неправильные ответы – это только те ответы, которые не отражают истинных мыслей клиента. Поэтому компетентный куратор будет избегать влияния на клиента, отложив этот момент на более позднее время. Кроме того, такие вопросы лучше воспринимаются по телефону или в личном общении. При подготовке письменного ответа истина может быть завуалирована официальными фразами. Важно знать, к чему на самом деле склоняется клиент в своих мыслях.

Ответы на эти вопросы можно разместить по3 вертикальной оси, как показано на рисунке 2.

Illustration shows answers to questions helping determine how strategically motivated an organization is.

Illustration shows answers to questions helping determine how strategically motivated an organization is.

Рисунок 2. Оценка мотивации: от стратегической до тактической

Примеры ответов на вопросы, показанные на рисунке 2, варьируются от тактического намерения "Мы хотим создать хороший программный код" до стратегического "Мы хотим повысить прибыльность". Чем лучше согласуются намерения клиента с бизнес-потребностями его компании, тем более стратегически он мыслит.

В процессе оценки корпоративной культуры даже самый деликатный куратор будет сталкиваться с вопросами сотрудников различных подразделений организации. Реакция типа "А вы что здесь делаете?", "Зачем нам модификация?" и "У нас действительно нет времени, чтобы лично с вами встретиться" – не является чем-то необычным. Каждому куратору знакома жестокая реальность внедрения, лишенная поддержки местного руководства. Предварительная оценка позволяет заранее предвидеть подобные проблемы благодаря тому, что она выявляет совпадения и несовпадения между мотивациями координатора, который работает непосредственно с вами4, руководства и трудового коллектива. На рисунке 3 в качестве примера разброса мотиваций показана типичная схема согласования мотиваций.

Illustration locates the strategic to tactical alignment aligned with management layers

Illustration locates the strategic to tactical alignment aligned with management layers

Рисунок 3. Типичная схема согласования мотиваций

Пример несовпадения мотиваций на рисунке 3 можно описать следующим образом.

  • Координатор изменений в организации, непосредственно контактирующий с вами (POC) очень заинтересован в модификации, думает об удовлетворении некоторых принципиальных потребностей бизнеса, но не слишком осведомлен о целях компании. Часто такие сотрудники стремятся добиться достижения их организацией более высокого уровня компетентности процесса, например, более высокого уровня CIMM (capability maturity model, модель развития функциональных возможностей).5 Но незнание общей стратегии организации, неспособность ответить на вопрос "Зачем?" осложняет правильную расстановку приоритетов на ранних стадиях внедрения.
  • Руководство (M) желает документировать "Новый процесс" в виде списка усовершенствованных тактических методов от определенной библиотеки или эксперта. Позиция "Нам просто нужно знать, что придется сделать для этого нового процесса" гораздо менее вдохновляет, чем живое участие в обеспечении роста или прибыльности компании.
  • А трудовой коллектив (W) имеет мотивацию только в том случае, если изменение затрагивает их текущие обязанности. Это часто связано с желанием сохранить имеющуюся систему вознаграждений в прежнем виде.

На данном этапе куратор процесса тоже не влияет на изменение, он только слушает; цель – выяснить, в какой момент участники процесса начинают действовать.

Найти способ измерить то, что пока нельзя измерить...

Обеспечивает ли коллектив открытость и лояльность по отношению к куратору процесса путем предоставления измеримых результатов, которые можно продемонстрировать как неоспоримый успех нового процесса? Подтвержденное измеримым результатом усовершенствование может уничтожить ничем не подтвержденное мнение в ходе одобрения процесса, примерно так же, как знание Галилея уничтожило мистицизм и суеверие.

В каждой компании есть сотрудники (обычно директора), которым доверено отвечать за финансовый результат организации. Их производительность обычно измеряется тем, что они сделали для роста, повышения прибыльности и долгосрочных перспектив компании. Это управление затратами на опытно-конструкторские работы, эксплуатационными расходами, производительностью и эффективностью продукта на рынке.

Следующая серия вопросов позволяет пролить свет на эти конфиденциальные вопросы организации. Сначала следует задать простые вопросы о том, что известно участникам процесса, а затем перейти к более сложным вопросам относительно того, что клиент готов сообщить куратору.

  1. Ведете ли вы хронометраж времени отдельных сотрудников?
  2. Проводится ли мониторинг рабочего времени для каждого проекта в отдельности?
  3. Ведете ли вы записи о количестве ошибок, требующих исправления?
  4. Ведете ли вы записи о жалобах и вопросах клиентов?
  5. Отслеживаете ли вы разницу между реальными и запланированными расходами и сметой?
  6. Измеряете ли вы производительность?
  7. Каковы, в среднем, в вашей компании показатели перерасхода средств и несоблюдения сроков?
  8. Какова производительность вашей компании?

Illustration shows range if fiduciary visibility from low to high.

Illustration shows range if fiduciary visibility from low to high.

Рисунок 4. Открытость результатов

Ответы на эти вопросы помогают найти положение клиента по горизонтальной оси, которая характеризует перспективы доверительного партнерства (рисунок 4).

Доверительное партнерство создает надежную основу для демонстрации усовершенствований процесса. Следовательно, уровень, которого достигают эти показатели, в первую очередь – уровень, до которого открытость распространяется на координатора изменений, контактирующего с вами, а в конечном итоге – на вас, куратора процесса, помогает выявить надежные средства развития и поддержания усовершенствования. Баланс между корпоративной культурой и доверительной открытостью можно показать на следующем диапазоне мнений (рисунок 5).

 Illustration shows a range of fiduciary visibility

Illustration shows a range of fiduciary visibility

Рисунок 5. Типичная схема согласования открытости

Изображенную на рисунке 5 схему согласования открытости можно объяснить следующим образом.

  • Руководство компании-клиента (M) отслеживает некоторые показатели, например, расходы по проектам, но не может сказать с уверенностью, как эти расходы распределяются в рамках проектов.
  • Поскольку, вероятнее всего, с такой информацией работают люди, близкие к руководству, координатору изменений в компании, с которым вы контактируете (C), известно только количество отчетов об ошибках и запросов на совершенствование от клиентов.
  • Вполне вероятно, что контактирующий с вами сотрудник, руководствуясь стилем руководства в своей компании, точно так же не захочет (U) сообщить эту информацию куратору процесса.

Давайте немного отвлечемся и сравним двух клиентов, которые упоминались ранее. Первый, заплатив некоторую сумму денег, заключил договор со сторонней консалтинговой компанией, чтобы оценить эффективность процесса разработки компании. По этому договору организации был представлен отчет, но прошло два месяца, и отчет каким-то образом "потеряли". Второй клиент лишь недавно начал использовать хронокарты. И хотя вторая компания не имеет архива, который можно было бы проанализировать, ее сотрудники и руководство готовы сообщить куратору все цифры, которые у них есть. Подход к этим двум проектам был совершенно различным, и я могу поспорить на что угодно, что вы сможете угадать, кто из них добился больших успехов.

Перспектива успеха

Почему эти две группы вопросов настолько важны? Джон Коттер (John Kotter) утверждает, что только 15% преобразований в корпорациях увенчались успехом.6 Как могут организации ожидать достижения повсеместно разрекламированного понимания результатов, таких, как прибыльность, производительность и рост, без направленной работы и хорошо видимых показателей?

Учитывая нашу схему, давайте рассмотрим типичные причины провала внедрения усовершенствованных стратегий, которые изображены на рисунке 6.

A scatter plot diagram shows a variety of risks to improvement

A scatter plot diagram shows a variety of risks to improvement

Рисунок 6. Какова перспектива успеха?

В нижней части схемы на рисунке 6 отсутствие стратегического намерения подрывает краткосрочную заинтересованность в усовершенствованных подходах. Позиция, которая выражается фразами "Зачем использовать прецеденты?" или "Что хорошего в описании независимых от проекта сценариев?" свидетельствует о том, что организация не слишком стремится к достижению стратегических бизнес-целей, следовательно, мы видим отсутствие ощущения крайней необходимости у тех, кто утверждает эти цели

Аналогично в левой части схемы недостаточная открытость в отношении реальных показателей, формирующих мотивацию организации, означает невозможность представить первым лицам компании фактические доказательства успеха, достигнутого в результате деятельности по внедрению изменений. Следовательно, возможность стремиться к постоянному совершенствованию также ставится под сомнение.

На рисунке 7 показан типичный пример процесса вовлечения. В этом реальном примере участвуют следующие лица:

  • Куратор процесса (U), которому известен стратегический потенциал усовершенствования процесса, но информация о показателях, которые могут осязаемо продемонстрировать эти усовершенствования, ему недоступна (организация не обеспечила открытость в отношении этих показателей). Невозможность продемонстрировать эффект усовершенствований независимо от того, будут они иметь место или нет, подрывает мотивацию клиента и делает невозможной обратную связь, которая могла бы способствовать направленному развитию процесса.
  • Главный координатор изменений в организации (C), который также имеет некоторое представление о стратегическом потенциале, но не допущен к информации.
  • Трудовой коллектив (W), который не слишком заинтересован в достижении бизнес-целей и, конечно, не слишком осведомлен о характеристиках, служащих мерой успеха. Заинтересованность по преимуществу тактическая, поскольку ограничена вопросами практической работы.
  • И, наконец, руководство компании (M), имеющее обоснованное представление по конфиденциальным вопросам компании, но не осознающее стратегический потенциал процесса. Руководство больше заботится об обычном уточнении процесса, а не о том, как настроить различные аспекты этого процесса в соответствии с финансовыми задачами. Безусловно, без этих знаний руководство никак не сможет убедить трудовой коллектив в необходимости модификации.

Graph shows points of interest plotted in three quadrants

Graph shows points of interest plotted in three quadrants

Рисунок 7. Путь к успеху

Итак, цель проекта, о котором идет речь – согласовать эти реалии конкретной организации путем применения некоторого подхода, который со временем объединит всех перечисленных участников в стратегически мыслящую, обладающую доступом к конфиденциальной информации и высокой мотивацией команду.

Если удастся этого добиться, то сотрудничество станет более мотивированным, и эта мотивация будет только усиливаться с течением времени.

Первое решение: тактическое или стратегическое вовлечение?

Учитывая формы усовершенствований, а также то, насколько организация может нуждаться в усовершенствовании, первым шагом куратора может стать решение о том, будет ли вовлечение стратегическим или тактическим.

Это очень важное решение. Тактическое вовлечение строится на желании ввести разумный процесс ограниченными средствами, при этом результаты часто оцениваются субъективно. В принципе имеет место понимание целей бизнеса, но они не связываются напрямую с формированием методов, которые предполагается использовать. В некоторых случаях задачей тактического вовлечения является формирование мотивации для длительного стратегического вовлечения.

Стратегическое вовлечение имеет ясно обозначенные бизнес-цели, которые хорошо понимают лица, ответственные за финансовые результаты – совет директоров и руководители компании. Применяемые методы специально приспосабливаются к достижению этих целей, записываются показатели, позволяющие оценить их эффективность. Цель стратегического вовлечения – внедрить процесс в обычную практику работы таким образом, чтобы можно было продолжать выполнение бизнес-задач по мере развития базовых технологий и потребностей бизнеса.

Чем должен руководствоваться куратор, принимая решение?

Ответ может быть простым. Если контактирующий с вами координатор изменений на стороне клиента реализует изменение в отдельном подразделении, не надеется получить доступ к информации о производительности, не имеет полномочий и не стремится влиять на изменение в более широком масштабе, то можно говорить о тактическом вовлечении.

Иногда ответ не так очевиден. Оценивая, может ли организация принять решение о стратегическом вовлечении, куратор может изучить возможность выполнения организацией обязательств, оговоренных в плане обеспечения готовности.7 Главный вопрос, который следует задать клиенту – "Готовы ли к стратегическому внедрению усовершенствований проекта в практическую деятельность?" Следующий список тем и вопросов поможет определить готовность к стратегическому вовлечению.

  1. Готовность начать. Готова ли компания поддержать организацию по разработке программного обеспечения, которая будет отвечать перед советом директоров за проведение, оценку, финансирование и развитие процесса разработки компании?
  2. Выражение доверия через обеспечение доступа к данным. Доверяет ли компания этой новой организации по разработке программного обеспечения, готова ли сформулировать окончательные бизнес-цели, являющиеся отражением открыто высказанных корпоративных проблем, имеющих отношение к обычно неразглашаемым целям организации?
  3. Принцип доверия. Находится ли организация по разработке программного обеспечения в положении, в котором она сможет правдиво рассказать, используя фактический материал, а не только свой авторитет, как конкретные усовершенствования процесса могут в настоящий момент, а также впоследствии, развиваться для достижения этих бизнес-целей?
  4. Полномочия на управление процессом. Имеет ли данная организация по разработке программного обеспечения достаточную поддержку, чтобы классифицировать, согласовывать или проводить различия между другими инициативами в компании?
  5. Сильное руководство процессом. Готова ли организация в самом начале работы определить и опубликовать бизнес-цели, чтобы способствовать одобрению процесса руководством компании? Готова ли организация по разработке программного обеспечения отстаивать достоинства этого изменения перед трудовым коллективом?
  6. Общее видение. Способна ли группа основных заинтересованных в процессе лиц выработать общий набор бизнес-целей посредством пересмотров и поправок?
  7. Полномочия влиять на процесс модификации. Предоставлены ли организации по разработке программного обеспечения соответствующие полномочия и поддержка, позволяющие влиять на способы проведения работ через обеспечение соответствующих стимулов, внешнюю поддержку проводимых работ и предоставление менеджеров для трудового коллектива?

Чтобы твердо ответить на все семь вопросов, необходимо доверять этой организации. Компании, которые пренебрегли тщательным изучением процесса и имеют только общее, итоговое представление, обычно не понимают, почему их процесс плох. (См. рисунок 1.) Доверие к усовершенствованию процесса надо завоевать, а без доступа к управлению работами и измерению отдельных элементов процесса добиться доверия, возможно, будет непросто.

Например, в некоей страховой компании недавно произошел недопустимый перерасход средств и несоблюдение сроков. Кроме того, у сотрудников этой компании не было инструментов, которые позволили бы оценить объем работы, подлежащей переделке, и они не могли разделить проблемы требований и реализации. Учитывая недостаточную открытость, окончательные руководящие указания ограничились следующими фразами: "Работайте больше" и "То, что подписано руководителем, не сможет изменить даже Бог."

Проблема заключалась в том, что бизнес-спецификации изменялись потому, что они не были адекватно закончены и проанализированы. Это, в свою очередь, было следствием того, что, по сложившемуся обыкновению, в эти спецификации включались проблемы, имеющие отношение к разработке GUI, и другие проблемы разработки, которые загромождали их лишней информацией. О характере этой ситуации никогда не существовало правильного представления из-за недостаточной открытости информации и недостаточно детализированного подхода к оценке производительности. Усовершенствования могли бы, например, быть сделаны путем отделения спецификаций поведения от проектных спецификаций и оценки степени изменения каждой спецификации в отдельности; таким способом компания смогла бы понять, что, всего вероятнее, низкая производительность – результат одной из следующих причин:

  • бизнес-аналитики не выработали общего мнения по поводу поведения, которое должна демонстрировать система;
  • такое мнение было выработано, но проектный коллектив использовал подход, который не был комплексным – другими словами, организация не смогла создать хорошо продуманную архитектуру.

Проведение модификации, получившей поддержку, требует стимулов в виде видимых целей компании, общего видения, полномочий на проведение, опыта в проведении процесса, принципа доверия, открытости показателей и сильного непрерывного руководства. Семь утвердительных ответов на наши вопросы объясняют, почему усовершенствования даются так непросто и зачастую требуют внешнего катализатора – некоей силы, уже обладающей доверием и опытом проведения процесса, которые гарантируют позитивные изменения.

Поскольку многие компании не готовы приступить к изменению, бросившись, очертя голову, в полномасштабную модернизацию процесса, первоочередная задача куратора – дать старт движению организации к этим семи "да". При этом следует начать с тактического вовлечения.

Тактическое вовлечение

Цель тактического вовлечения – начать изучение эффективности совершенствуемого процесса в организации. Хотя внутри организации бизнес-цели могут быть хорошо известны, выбор методов будет определяться общим опытом куратора процесса и практическим изучением ведущихся проектов.

Это необходимо для того, чтобы начать демонстрацию выгодных сторон совершенствования процесса либо путем достижения открытости, либо путем формирования осведомленности по поводу конфиденциальных показателей производительности. Одновременно с этим куратор повышает информированность трудового коллектива и руководства по имеющимся возможностям достижения стратегических целей, как показано на рисунке 8.

Figure illustrates organizational change toward improved visibility

Figure illustrates organizational change toward improved visibility

Рисунок 8. Тактическое вовлечение: поиск стимулов для модернизации

На рисунке 8 изображен типичный пример желательного изменения хода мыслей. Необходимо организовать общение руководства с трудовым коллективом, чтобы сблизить их позиции; на графике это означает сближение точек. Доверительная открытость, тема этого общения, формирует некоторое первоначальное понимание поддающихся оценке симптомов наличия плохо продуманного процесса.

Итак, как осуществить это на практике?

Куратору необходимо заручиться поддержкой руководства, это потребуется для прямого выражения намерений руководителей перед трудовым коллективом. После того как в результате соответствующих начальных усилий куратора будет достигнуто взаимопонимание, куратору нужно будет дать очень прямые рекомендации по продолжению работы.

Куратор проводит совещания и дискуссии, организует и объясняет новые рабочие процессы и артефакты, решает проблемы, рекомендует новые методы управления и т.д. Как правило, куратор оказывает влияние с учетом своего личного опыта, увлеченности и ограничений, накладываемых местом работы.

А когда дело доходит до результатов, которые можно оценить, куратор всегда имеет в запасе несколько цифр и примеров совершенствования процессов из своего практического опыта. Предотвращение своего рода "офисной" интерпретации лучше всего достигается путем прямого вовлечения сотрудников в практическую работу и недетализированных отчетов о состоянии, которые привлекают внимание людей. На рисунке 9 показан один из таких примеров одного из наших недавних клиентов.

Figure shows tabular data regarding progress

Figure shows tabular data regarding progress

Рисунок 9. Типичная тактическая хронокарта
Нажмите здесь, чтобы увеличить изображение

На рисунке 9 слева, под "Success Criteria" представлено несколько в определенной степени обширных целей. Это тактические цели, но очень важно, что они представляют потребности, которые обычно осознаются в коллективе. Пример этого клиента демонстрирует

  1. Модернизированный и документированный проектный процесс, который:
    • обуславливает создание более законченных бизнес-спецификаций;
    • способствует созданию более совершенных проектов;
    • постоянно используется.
  2. Способствует строгому соблюдению процесса обеспечения качества.
  3. Снижает затраты на разработку.

В следующем столбце "Основные элементы оценки" куратор процесса определил тактические результаты:

  1. Разработка понятной формулировки документа "Видение".
  2. Потребности бизнеса с учетом документа "Использование" (Спецификация строится на Прецедентах).
  3. Достижение согласия между заинтересованными лицами путем изучения ими документов "Видение" и "Использование" (Формулировки Видения и Прецедентов).
  4. Ведение проекта в соответствии с потребностями бизнеса (Прецеденты используются в плане проекта как контрольные точки).
  5. Использование потребностей бизнеса для создания архитектуры (Сценарии прецедентов формируют основу Архитектуры).
  6. Определение архитектуры при помощи межорганизационных стандартов (UML-диаграмм классов и последовательностей).
  7. Ведение проекта с учетом архитектуры (UML-диаграммы классов).
  8. Создание GUI на основе структурированного анализа использования (Карты активности).
  9. Оценка результатов по бизнес-достижениям (система тестируется по Сценариям прецедентов).
  10. Переформирование проектного направления с учетом уроков, полученных в процессе реального конструирования и тестирования исполняемого кода.
  11. Введение понятных бизнес-показателей для оценки производительности.

Обратите внимание на то, что пункт 11 начинается с обучения коллектива стратегическому мышлению.

Периодически состав коллектива пересматривается. Каждый столбец справа означает еще одну оценку и демонстрирует изменение с течением времени. В процессе тактического вовлечения куратор обычно выполняет субъективный анализ, результатом которого может быть один из трех выводов для каждого из элементов оценки:

  • зеленый цвет – процесс, который использует компания, является рентабельным;
  • желтый цвет – трудно понять, является ли рентабельной используемая стратегия;
  • красный цвет – процесс, который используется в компании, не является рентабельным.

Все артефакты взяты из реального процесса вовлечения; они позволяют обнаружить много информации о данном конкретном коллективе. Например, хронокарта на рисунке 10 показывает, что коллектив быстро понял и правильно выполнил большую часть действий, которые были запланированы куратором. Однако обратите внимание на то, что при продолжении процесса вовлечения было отложено действие "Согласование позиций заинтересованных лиц на основе просмотра документов Видение и Применение". Можно предположить – поскольку заинтересованные лица больше привыкли оценивать окончательный результат, чем участие в продолжающейся работе – что коллектив испытывал опасения по поводу демонстрации незаконченной работы.

Хотя этот итеративный показ сообществу заинтересованных лиц вызвал сложности, это самая важная операция для этого проекта, как и для любого другого проекта. Но в процессе тактического вовлечения такого типа самый значительный результат описанного показа – это получение одобрения всего процесса от сообщества руководящих лиц.

Обратите также внимание на то, что при возврате документа Видение разработчикам в него были внесены изменения. Проще выиграть в игре "царь горы", чем пытаться повлиять на изменения, сделанные руководством. Как, например, можно поощрить разработку прецедентов, если общее видение никогда не документировалось и не утверждалось? В этом процессе вовлечения нам повезло - у нас была поддержка руководства и понимание в отборе проектов еще на стадии формирования.

Кроме того, обратите внимание, что единственная проблема, которая осталась нерешенной – это пункт 11, "Утверждение выразительных бизнес-показателей для измерения производительности" В ходе этого процесса вовлечения описанный рост информированности привел к тому, что клиент пришел к мысли о более существенных стратегических бизнес-целях. Такое сообщение должно стать частью постоянных и распространяемых по всему коллективу сообщений обо всех тактических действиях.

С каждой оценкой распространяется краткая сводка с информацией в виде рассказа. И каждая такая информация становится свежим выпуском "Книги успеха", показанной на рисунке 10.

Figure shows mentor's notes

Figure shows mentor's notes

Рисунок 10. Примечания куратора к тактической хронокарте

В реальном примере, который изображен на рисунке 10, до коллектива доводится информация о ситуации и событиях, которые куратор посчитал существенными. Обратите внимание, что пункт 1 – это рассказ о том, как была снижена сосредоточенность на пункте "Независимость от проекта", что обусловило существенное изменение в масштабе проекта. Хотя в рамках проекта было объявлено, что это обычное техническое изменение, в действительности оно потребовало разработки нового набора поведений и изменения общего видения проекта. Руководитель проекта сказал, что на такую модификацию "…потребовалось бы несколько месяцев". И самым существенным стало то, что эту модификацию осуществили новые герои компании, следующие новому принципу. Куратор ничего не сказал и испытал гордость за своих учеников.

Это один из множества примеров, в которых куратор должен одобрять, выявлять и рекламировать. Его осуществление стало возможным благодаря одной из коллекций методов, по которым оценивались проектные коллективы, коллекции, которая, возможно, время от времени будет требовать некоторого развития.

Конкретные методы могут не работать у конкретных клиентов в конкретных отраслях. Могут иметь место внутренние или внешние ограничения, реальные или воображаемые. Куратор должен быть готовым к эволюции способов тактического выполнения методов, как показано на рисунке 11.

Figure shows relationship of performance, practices, and capabilities

Figure shows relationship of performance, practices, and capabilities

Рисунок 11. Тактическая эволюция методов

Схема на рисунке 11 показывает, как в этом процессе использовались методы идентификации, перечисленные выше, как обеспечивалась инфраструктура (обучение, инструменты и способности), позволяющая принять эти методы и простым способом оценить их эффективность (которой может быть присвоена оценка в соответствии с примером хронокарты, показанной на рисунке 9).

В этом примере "Методы организации" принимаются менее формально, поскольку они менее формальным образом соответствуют бизнес-потребностям , в отличие от "Стратегического вовлечения", которое показано на рисунке 15. Аналогично, совместимость оценок обычно является сначала субъективной, с учетом недостаточной открытости, или даже отсутствия достаточно точных конфиденциальных данных.

В ходе успешного выполнения тактического вовлечения будет осуществляться хорошо продуманное руководство, коллективы будут все больше осваивать новые методы, появится возможность наблюдать и, возможно, измерить результаты; будут реализованы примеры успешного применения. Типичные опасения по поводу того, что придется педантично выполнять множество непреложных правил, сменится ощущением, что процесс представляет собой систему, которую формирует опыт и реальный успех.

Но самое важное – это то, что информированность об истинном потенциале усовершенствования процесса будет включать информированность о его способности приблизить достижение более значительных бизнес-целей. И спустя некоторое время клиент может снова обратиться к куратору, как в описанном выше примере, и спросить: "А что дальше?"

Стратегическое вовлечение

Цель стратегического вовлечения – это практическое внедрение изменения процесса. Я использую термин "практическое внедрение" по конкретной причине: необходимо ввести новый или обновленный процесс в повседневную практику.

Слишком часто руководство компании думает о процессе как о чем-то таком, что нужно один раз написать, а затем просто соблюдать. В роли кураторов мы видели довольно много пылящихся на полках книг по процессам и правилам разработки программного обеспечения.

Трудовые коллективы знают, что педантичное соблюдение непреложных правил быстро терпит неудачу в условиях жесткого расписания и ограниченных ресурсов. А если принять во внимание постоянное изменение бизнес-потребностей и технологии, то, что мы сегодня называем усовершенствованным процессом, может завтра стать преградой на пути новых технологий.

Выражение "внедрить изменение процесса" означает "создать соответствующую структуру (структуры) с соответствующими полномочиями и обязанностями, которая будет эффективно определять, поддерживать и развивать процесс с течением времени. Это значит, что отдельные лица в данной структуре:

  • непосредственно привлекаются к определению процесса и регулярно вносят свой вклад в проекты, над которыми, работают;
  • отвечают перед рабочей группой процесса за обеспечение стимулирующей поддержки процесса в ходе его развития на основе измеряемой и субъективной обратной связи по проекту.

И хотя некоторые специалисты могут кивнуть головой в знак согласия с этой идеей, мотивация организации предоставить эти "полномочия" и обязанности" вполне может оказаться меньше, чем требуется.

И поэтому, в отличие от тактического вовлечения, для стратегического вовлечения предусмотрен "вступительный экзамен". Он называется "план обеспечения готовности" и служит своеобразной декларацией намерений сторон-участников. Хорошо составленный план обеспечения готовности содержит ответы на перечисленные ранее вопросы.

Figure shows team evolving toward high strategy and visibility

Figure shows team evolving toward high strategy and visibility

Рисунок 12. Стратегическое вовлечение: внедрение усовершенствования

Как показано на рисунке 12, руководство, трудовой коллектив и координатор изменений в компании клиента должны работать с воодушевлением, чтобы влиять на стратегические цели компании, и каждый из них должен участвовать в обеспечении открытости, позволяющей измерить достижения компании.

На практике обязательство по внедрению претворяется в жизнь посредством публикации и успешного отстаивания плана готовности, который:

  • идентифицирует основных заинтересованных в процессе лиц в организации. Как минимум, сюда входят главный финансовый директор, главный операционный директор, главный директор по информации и новый руководитель рабочей группы внедрения процесса;
  • создает и определяет роли, обязанности и полномочия для этой новой рабочей группы внедрения процесса;
  • устанавливает роли и обязанности руководства в доведении информации о поддержке новой бизнес-миссии до трудового коллектива;
  • устанавливает роли и обязанности для внешней курирующей организации и ожидаемую передачу права владения процессом новой, внутренней рабочей группе внедрения процесса;
  • идентифицирует бизнес-цели и методы внедрения для их поддержки;
  • предлагает процесс, в котором должны найти развитие эти цели и методы.

В общем, внедрение процесса требует создания новой структуры. Вряд ли кого-то удивит, что это происходит в любой традиционной области разработки. Например, высшее руководство компании обрабатывающей промышленности обращает взор в сторону доверительной передачи сторонней фирме отладки процесса обработки. Советы директоров страховых компаний рассматривают возможность доверительной передачи сторонней фирме отладки процесса обработки исков. Аналогично, исполнительные директора тех корпораций, которые имеют основную долю в информационных технологиях, начинают подумывать о доверительной передаче сторонней фирме отдельных областей процесса разработки программного обеспечения.

А в результате такого интереса на высоком уровне учреждаются новые бизнес-цели для управляемого процесса.

Итак, что представляют собой эти бизнес-цели? Вспомните последний вопрос на рисунке 2: В какой степени это повлияло на цели вашей компании, отраженные в последнем ежегодном отчете? Правильно выбранные цели должны быть хорошо согласованы с бизнес-целями и позволять измерить некоторые измеримые достижения. Обычно таких целей бывает две или три, и они просто декларируются. Примеры подробно объясняются на рисунке 13.8

Figure shows a list of business objectives

Figure shows a list of business objectives

Рисунок 13. Типичные бизнес-цели

Совокупность бизнес-целей формирует принципиальное видение усовершенствования процесса. Следующими в этой последовательности идут базисные методы, которые их определяют.

Базисные методы представляют собой набор поведений, которые описывают процесс разработки независимо от доступной инфраструктуры (методов, инструментов и способностей). Как и бизнес-цели, они представляют желаемую цель независимо от того, каким образом она будет достигнута.

Рекомендуется секционировать такие методы по принципу "один ко многим" для каждой бизнес-цели. Если метод предназначен более чем для одной цели, его необходимо определить повторно. В каждом случае метод описывает достижение этой уникальной цели.

На рисунке 14 показан пример для первой цели с рисунка 13. Для данного конкретного клиента было утверждено примерно по 10 методов на каждую бизнес-цель, что в общей сложности составляет приблизительно 43 метода.

Figure shows institutional practices listed for first business objective

Figure shows institutional practices listed for first business objective

Рисунок 14. Типичные базисные методы

Базисные методы в сочетании с тактическим вовлечением теперь непосредственно преобразуются в более значительные и волнующие аспекты более серьезных бизнес-потребностей. В процессе этого преобразования и одобрения заинтересованными лицами этим методам начинают доверять вследствие их важности.

Важно также представлять себе, кто что принимает

Бизнес-цели, конечно, принимаются корпорацией, стремящейся к совершенствованию. Может потребоваться некоторое руководство со стороны куратора. Например, для измерения усовершенствования чего-либо такого, что в настоящий момент не измеряется, требуется сначала "найти способ измерить то, что пока измерить нельзя".9 Значит, эти бизнес-цели начинаются с рекомендации: "Начните измерять и пробовать..."

Базисными методами в значительной степени управляет куратор процесса. Слишком часто клиенты пытаются включить ранее использовавшиеся идеализируемые методы, которые оказываются непрактичными, потому что люди думают: "Ну, мы просто недостаточно жестко их применяли." Чтобы дать старт процессу, который впоследствии будет непрерывно развиваться, куратор убеждает использовать методы, которые хорошо зарекомендовали себя в этой отрасли и частично отражают опыт предшествовавшего тактического вовлечения, а также опыт, который, возможно, был реализован для первого сотрудничества с данным клиентом.

Теперь можно приступить к оценке того, в какой степени эти методы, согласно предположениям, могут улучшить цели. Обратите внимание на то, что на рисунке 14 каждый метод совершенно по разному способствует достижению цели. Цель в этом примере имеет отношение к бюджетированию. Поэтому каждый метод описывает способ поддержки бюджетирования.

Количественная оценка этого отношения показана на рисунке 15. Эта оценочная ведомость, как и ведомость, использовавшаяся в тактическом вовлечении, содержит сообщение в свободной форме, за исключением данного случая, который количественно связан с бизнес-целями. Вы должны понять один момент: оценочная ведомость на этом этапе представляет сопоставление ожиданий и результатов измерений. Это логическое обоснование движения вперед.

Figure shows a printed score card

Figure shows a printed score card

Рисунок 15. Стратегическая оценочная ведомость: формирование будущего
Нажмите здесь, чтобы увеличить изображение

Изучая оценочную ведомость, изображенную на рисунке 16, вы можете увидеть, что:

  • секция A представляет собой список бизнес-целей. В этом случае мы видим четыре цели. (См. также рисунок 14.);
  • в секции B перечисляются базисные методы, реализующие эти цели. В данном случае их насчитывается 43;
  • секция C представляет постепенное создание элементов инфраструктуры в различные моменты времени. Инфраструктура включает инструменты, методы и обучение, проводимое в трудовом коллективе;
  • секция D содержит результат вычислений, представляющий предполагаемую степень достижения бизнес-целей в различные моменты времени;
  • секция Е– это входная информация, представляющая степень соответствия инфраструктуры из секции С базисному методу из секции B в различные моменты времени.

Полную схему можно увидеть на рисунке 17, на котором в секции D, расположенной между секциями B и E, приводятся весовые коэффициенты для каждого метода, показывающие предполагаемый относительный уровень достижения конкретной бизнес-цели в результате применения этого метода.

Figure shows numerical weighting applied to each area of business objectives

Figure shows numerical weighting applied to each area of business objectives

Рисунок 16. Сравнение важности базисных методов

Так, например, достижение бизнес-цели № 1, которая описывает управление бюджетом в результате применения метода "Бюджетирование на основе измеряемых артефактов" оценивается весовым коэффициентом 5, поэтому он более важен, чем метод "Отслеживание бюджета по отчетным документам", весовой коэффициент которого 3. Здесь также оценка опытного куратора процесса имеет приоритет, по крайней мере, при первоначальном развертывании процесса.10

Вернемся к рисунку 15; в секции Е вы можете увидеть входные области, отражающие, в какой степени инфраструктура (из секции С) способствует выполнению конкретного базисного методы (секция B) в различные моменты времени.

Итак, например: инструменты, методы и способности, которые обеспечивают методу "Cross referencing needs and dependencies in commonly reviewed documents" (Перекрестные ссылки между потребностями и зависимостями в рецензируемых документах), который иначе называют трассировкой, высокую оценку "High" по сравнению с методом "Budgeting based on measured artifacts" (Бюджетирование на основе измеряемых артефактов), но по сравнению с методом "Realistically evolve project budgets" (Реалистическое развитие бюджетов) этот метод получает низкую оценку "Low".

На рисунке 17 показан результат проведенной работы.

Figure shows strategic process scorecard

Figure shows strategic process scorecard

Рисунок 17. Когда следует создавать конкретные элементы инфраструктуры процесса

Специфическое развитие элементов инфраструктуры, показанное на рисунке 17, в различной степени способствует достижению бизнес-целей с течением времени. На этом рисунке видно, что клиент выбрал следующую последовательность построения инфраструктуры:

  • Группа #1 (предоставляемая в первую очередь) – перекрестные ссылки между потребностями и зависимости в рецензируемых документах;
  • Группа #2 (далее) – добавляет использование UML.
  • Группа #3 (далее) – добавляет UML-модель с перекрестными ссылками между моделями и кодом; плюс архитектурный анализ;
  • Группа #4 (далее) – добавляет автоматизированное тестирование кода и неавтоматизированное тестирование поведения;
  • Группа #5 (далее) – добавляет обмен трассировками и включение артефактов проекта;
  • Группа #6 (далее) – добавляет планирование на уровне корпорации с привязкой к актуальному назначению ресурсов;
  • Группа #7(далее) – добавляет интегрированный мониторинг времени;
  • Группа #8 (далее) – добавляет обработку ошибок конечного пользователя и набор усовершенствований, отчетность и перекрестные ссылки.

Выполняя эту последовательность, клиент ожидает, во-первых, совершенствования бизнес-целей в областях производительности и качества, но при этом допускает перенос сроков реалистического планирования, поскольку реализация элементов инфраструктуры, поддерживающих планирование ресурсов и управление портфелем, откладывается.

Все элементы инфраструктуры процесса должны поддерживать выполнение заданий, а затем измерять результаты. Итак, дискретные замеры производительности – это жизненно важный элемент для оценки того, что работает и что не работает в этой схеме. Каждый представляет собой отдельное испытание механизма процесса.

Вот примеры таких показателей:

Измерение связи с рынком

  • Ранжированная оценка будущих функций клиентом;
  • Понравилась ли функция клиенту?
  • Ранжирование реализованных клиентом функций;
  • Общие эксплуатационные требования.

Измерение стабильности требований

  • Количество функций/итераций;
  • Изменение содержание функций/итераций;
  • Стабильность функций;
  • Количество прецедентов;
  • Изменение содержания прецедентов;
  • Стабильность прецедентов;
  • Количество сценариев;
  • Изменение содержание сценариев;
  • Стабильность сценариев;
  • Порядок изменения требований (открытых);
  • Порядок изменения требований (назначенных/не назначенных);
  • Трафик изменения требований;
  • Стабильность.

Измерение стабильности проекта

  • Количество дефектов;
  • Дата генерации отчета;
  • Дата завершения;
  • Источник: потребители внутренние/у клиента;
  • Выпуск версии: до выпуска/после выпуска;
  • Использование функций (запланированное/дополнительное);
  • Использование прецедентов (запланированное/дополнительное);
  • Использование сценариев (запланированное/дополнительное);
  • Использование элементов архитектуры (запланированное/дополнительное);
  • Строк программного кода (SLOC) отброшено;
  • SLOC создано;
  • SLOC изменено;
  • Итоговое количество SLOC;
  • Среднее время наработки на отказ;
  • Зрелость продукта;
  • Время ожидания завершения дефекта;
  • Журнал регистрации дефектов.

Измерение расходов на управление

  • Предполагаемый объем расходов на выполнение следующей фазы;
  • Стабильность перспектив успешного завершения следующей фазы;
  • Реальные расходы на выполнение следующей фазы;
  • Точность предварительной оценки для следующей фазы;
  • Предполагаемая итоговая стоимость выполнения работ;
  • Стабильность предполагаемых расходов на выполнение;
  • Реальная итоговая стоимость выполнения работ;
  • Точность предварительной оценки расходов на выполнение работ.

Измерение управления расписанием

  • Достижение целей в процентном выражении;
  • Предполагаемое итоговое время выполнения работ;
  • Стабильность временных перспектив выполнения работ;
  • Реальное общее время выполнения;
  • Точность предварительной оценки времени.

Результатом хорошо внедренного процесса будет поступательное движение к достижению желаемых целей корпорации. Но вместо того, чтобы модернизировать процесс в соответствии с тенденциями сегодняшнего дня, стратегическое вовлечение устанавливает трехуровневый принцип, состоящий из целей, методов и инфраструктуры, иллюстрируемый рисунком 18.

Figure shows forces involved in strategic evolution of business management

Figure shows forces involved in strategic evolution of business management

Рисунок 18. Стратегическое развитие

Рисунок 18 – это развитие схемы, изображенной на рисунке 11. Однако здесь бизнес-цели являются движущей силой и представляют самые непреложные аспекты всей работы. Эти цели могут развиваться по мере извлечения уроков из практической работы, но гораздо чаще мы сталкиваемся с их интерпретацией несмотря на то что методы требуют изменения. До сих пор самым нестабильным аспектом во всей работе была инфраструктура. Инструменты, обучение и методы должны постоянно уточняться.

При таком многоуровневом понимании намерений можно управлять непрерывным развитием процесса в условиях иногда хаотичного изменения потребностей и интерпретаций.

Заключение: Это вопрос культуры

Совершенствование процесса может быть главной причиной разрушения существующего положения. Это будет особенно заметно в организациях с низкой открытостью в отношении измеряемых целей, которые можно выразить конкретными цифрами. Но корпоративные культуры, как и культура человеческого общества, которой они служат, неизбежно должны изменяться, поскольку они стремятся к преуспеванию в неопределенных и меняющихся окружающих условиях. Прогресс может быть достигнут только путем поддерживаемых и измеряемых наблюдений и за счет сильного намерения достигнуть целей, которые удовлетворяют нашим более высоким стремлениям.

Примечания

1 Наполеона Хилла (Napolean Hill) (1883–1970) называют "отцом науки успеха".

2 Роль куратора процесса проще всего выполнить стороннему специалисту, который будет выполнять функции независимого и объективного агента изменения.

3 На данный момент я предлагаю более "артистичный" подход интуитивного построения.

4 Предполагается, что координатор изменений в компании является главным внутренним агентом клиента.

5 Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей)

6 Leader to Leader (Руководитель – руководителю), номер 10, вышел в свет в 1998 году: Winning at Change (Выигрыш в результате изменений) Джона П. Коттера (John P. Kotter)

7 Подробности ниже

8 Количество реальных артефактов компании было изменено.

9 Галилео Галилей

10 Обратите внимание на то, что столбцы, содержащие значения весовых коэффициентов, на предыдущем рисунке не показаны. Самое примечательное, что выбор степени "Low" (низкая), "Med" (средняя) и "High" (высокая) был сделан для этих значений вслепую.


Ресурсы для скачивания


Похожие темы


Комментарии

Войдите или зарегистрируйтесь для того чтобы оставлять комментарии или подписаться на них.

static.content.url=http://www.ibm.com/developerworks/js/artrating/
SITE_ID=40
Zone=Rational
ArticleID=484484
ArticleTitle=Наука и искусство внедрения информационных технологий
publish-date=04212010