Marc Fasbinder 评论专栏

最佳 BPM 入门方法

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选择正确的流程是一个良好的开端

当在您的组织中采用业务流程管理(BPM)时,面对的第一个挑战就是寻找入口点。即使您已经选择好了工具,并且组建了团队并进行了培训,您仍然需要为您的第一个 BPM 项目确定要使用的业务流程。为您的第一个项目选择正确的流程非常关键,它不仅能够使您见证 BPM 的优点,还能够向您的组织展示其投资价值。

一种方法就是选择一个小型的、简单的流程,这样就可以进行市场测试 —— 并且可以让您对成功完成项目充满信心。这种方法的缺点是小型简单流程产生的业务影响同样也很小。此外,您也许承受了巨大的压力,您必须拿出充分的理由证明将 BPM 应用于这种小型独立进程的业务案例是有意义的。因此,从一个过于简单的流程开始在业务方面通常不会有太大意义。

那么,对您的第一个 BPM 项目采用一个大型的、复杂的流程怎么样?这样做当然会获得充足的回报,您可以为 BPM 生成一个出色的业务案例。但是伴随而来的是规模和复杂性等固有缺陷:一个更大的流程通常会占用更长的时间来进行创建、测试和部署。由于需要调用更多的步骤和更多的服务,因此将花费更长的时间。许多企业(尤其是当今的企业)希望立即看到它们的投资产生的效益。如果您的复杂流程需要一个为期 9 个月的项目,那么企业就会变得无法容忍。

什么样的流程适合作为 BPM 的入口点?从经验中总结出的一条法则就是:如果某个流程可以在 90 天之内自动完成,那么它很可能具有足够大的规模来获得业务回报,但是它也足够小巧到适合作为第一个实践项目。当第一个项目获得成功并且向企业展示了 BPM 的价值后,那么您接下来将处理更大的问题,并开始着手更大范围的 BPM 项目。

渐进式步骤

在考虑如何在组织中应用 BPM 时,一定要注意 BPM 方法是渐进式的。建模(Model)、组装(Assemble)、部署(Deploy)和管理(Manage)的生命周期是迭代式的。第一次流程迭代并不会产生理想的效果;您可以从比较简单的部分入手,然后在每次迭代中进行扩展,从而改善整个流程。

图 1. BPM 生命周期
图 1. BPM 生命周期
图 1. BPM 生命周期

在流程中获得初步成功后,可以向流程添加更多内容,进一步改进流程。从业务监视获得的业务洞察力以及找到的潜在业务改进位置可以用来驱动下一个流程。

例如,不需要从一个完整的端到端流程开始。相反,可以从一个更大范围内的一个子流程开始进行初始迭代。流程中的步骤也不必全部完全自动化;可以从一个简单的工作流开始,然后添加服务来自动化手动任务,以及添加其他改进。

样例流程

现在我来解释如何以渐进式方式向流程应用 BPM,我将使用一个简单的业务流程作为示例。这个流程将用来批准一个采购请求。下面的图 2 展示了在应用 BPM 之前该流程的执行:

  1. 采购代理商使用一张纸质申请表来确认采购项,确认部件编号和价钱匹配内部编目。纸质表单然后被发送到财务团队的收件箱内。
  2. 财务团队根据成本、折扣率、税率和运费,计算总体采购价格。然后该纸质表单被发送到采购管理团队的收件箱。
  3. 采购管理员将根据总价格和当前的企业策略,决定对采购申请采用哪一种批准类型。他们根据结果对表单进行标记,然后发送到相关小组的收件箱。
  4. 随后,由副总裁(大额采购)、经理(中等规模的采购)或采购人员(小量采购)对采购申请做出批准或拒绝的批示。纸质表单随后被发送到质量保证团队的收件箱。
  5. 质量保证团队确认表单上的所有内容都是适当的,并且具备所有的相关签名。如果某些项不正确,那么表单将被发送回第二步骤进行重新审核。如果所有内容项都是合理的,那么纸质表单将被发送给采购团队的收件箱。
  6. 采购团队将申请的状态通知给申请者,然后发出订购单进行后续处理。
图 2. 示例流程
图 2. 示例流程
图 2. 示例流程

在许多年以前,企业就已经开始使用流程处理业务,但是,企业发现流程中的某些部分需要进行改进:

  • 跟踪请求的状态十分困难。在一个特定的时间点,没有人知道纸质表单在哪,也不知道是谁对它执行最近一次的处理。
  • 一小部分的表单会出现丢失现象。有时,会出现重复的申请被提交的情况,因而有可能出现两个相同的订单。
  • 由于每个表单中都包含了手写数据,因此产生的错误数量要高于企业的预期。如果使用了过期的策略信息,或某人在查找信息时记录了错误的数字,那么还会出现其他的错误。目前,所有订单中有 12% 的订单存在某种类型的质量问题。
  • 订单处理和订单发送之间的时间间隔太长。
  • 企业希望降低流程的成本,但是无法确定每个订单的具体成本。
  • 企业期望进一步扩充,但是雇用不起更多的员工。需要有一种方法来提高现有员工的请求处理数量。

上述这些都是可以通过应用 BPM 解决的典型挑战,从而最终改善业务流程。

第一轮迭代

首先,将在 IBM® WebSphere(reg/> Business Modeler 中创建当前的手动初始流程的模型。考虑到纸张在实际移动中耗费的时间,任务的持续时间被设置为大于资源的持续时间。例如,如果一个任务需要 10 分钟才能完成,那么资源持续时间将被设置为 10 分钟,而任务的持续时间则被设置为 40 分钟。这有助于防止直到分配给资源和纸张移动的时间过期之后才开始下一个任务。

对一天内的典型工作量进行了模拟:1000 个请求,每个请求达到的时间间隔为 2.5 分钟。资源池包含 10 个财务资源、2 个经理、4 个采购管理员、15 个采购代理、4 个质量保证资源,以及一个副总裁。平均持续时间为 10 小时 40 分钟,每个请求的平均成本为 27.95 美元。模拟结果如图 3 所示。

图 3. 手动流程模拟结果
图 3. 手动流程模拟结果
图 3. 手动流程模拟结果

有些任务的运行次数超过了 1000 次,因为某些流程实例没有通过质量保证环节,因此需要返回并重新审核。

将根据初始模型创建一个 “未来” 模型。这个新模型假设 IBM WebSphere Process Server 将用于提供工作流,并且将使用 IBM WebSphere Business Monitor 执行跟踪,以避免表单丢失现象。IBM Lotus® Forms 附带在 WebSphere Business Modeler 中,它被用于创建表单的电子版。这至少可以通过消除手写数据来改进流程质量。

来自初始流程的任务被转换为人工任务。因为不再需要浪费时间在不同任务之间进行物理纸张的传递,因此资源时间就可以分配到任务时间中去。

通过应用 BPM 获得的改进解决了许多业务挑战,同时为其他人带来了积极影响。通过应用这些改变,质量得到了改进,并且错误率降低到 6%。使用 1000 个请求再次运行了一次模拟,使用了相同的资源池规模。结果显示平均时间为 6 小时 49 分钟,几乎比初始流程缩短了 4 个小时。如图 4 所示,成本也有所减少。您可以认为未来流程中的任务将花费更短的时间,这将进一步节省成本。然而,保留了初始时间,以对数字进行保守估计。

图 4. 流程比较分析
图 4. 流程比较分析
图 4. 流程比较分析

首轮迭代并非十分理想,但是已经实现了许多业务目标,包括缩短时间、改善质量,以及节省成本。

第二轮迭代

在第二轮迭代中,企业决定使用某种业务规则来替代由采购管理员做出的选择。自动化决策过程要更加快速,并且获得更高的准确度。此外,IT 部门创建了一个新服务,可以自动验证申请中的内容项。新的服务将用来替代第一步中的人工任务。

通过应用这些修改,质量同样得到了改善,并且错误率降低到 3%。对 1000 个请求进行了模拟。模拟表明平均时间为 5 小时 35 分钟,平均成本为 20.47 美元。图 5 展示了与第一次迭代的比较。甚至与第一轮迭代相比,成本也减少了近乎 30%。

图 5. 第一轮和第二轮迭代的比较
图 5. 第一轮和第二轮迭代的比较
图 5. 第一轮和第二轮迭代的比较

第三轮迭代

在第三轮迭代中,计算采购总额的人工任务被替换为一个自动化任务。这将通过消除手动计算进一步改进质量。错误率现在降低到 1%。

由于大大减少了流程中存在的错误数量,对请求执行质量保证的人工任务现在可以被替代为某种业务规则。只有在出现问题的情况下,需要将请求发送给某个人员来进一步进行质量保证分析。这将进一步降低成本,并提高性能。

对 1000 个请求运行了模拟。平均持续时间缩短到 44 分钟 3 秒,每个请求的平均成本为 12.06 美元。现在,应用 BPM 获得了实质回报,获得了巨大的成本缩减和质量改善。图 6 展示了第二轮和第三轮迭代的对比。

图 6. 比较第二轮和第三轮迭代
图 6. 比较第二轮和第三轮迭代
图 6. 比较第二轮和第三轮迭代

第三轮迭代流程的成本要远远小于初始流程的成本,如图 7 所示。对于一天中的 1000 个流程,每个流程实例节省了 15.88 美元,这为 BPM 项目提供了足够的业务证明,更不用说时间方面的节省和质量方面的改进。

图 7. 初始流程和第三轮迭代的成本比较
图 7. 初始流程和第三轮迭代的成本比较
图 7. 初始流程和第三轮迭代的成本比较

在初始流程中,员工编制显示某些角色出现过度利用,导致出现流程瓶颈,如图 8 所示。只有采购代理出现人员过多的情况。

图 8. 初始流程资源利用
图 8. 初始流程资源利用情况
图 8. 初始流程资源利用情况

在第四轮流程迭代中,这一问题得到了缓解或消除,如图 9 所示。通过使用自动化任务,来自财务方面的资源得到了释放,可以从事其他工作。由于大部分角色现在都未得到充分利用,因此相同数量的资源可以处理更多的工作,从而实现扩充企业规模的业务目标,同时无需增加额外的资源去支持业务流程。

图 9. 第三轮迭代流程资源利用情况
图 9. 第三轮迭代流程资源利用情况
图 9. 第三轮迭代流程资源利用情况

结束语

与从一个手动流程直接转移到一个完全自动化的流程相反,可以通过一种迭代式方法成功应用 BPM,本文的示例展示了这一点。对于每次迭代,流程都得到了一定程度的改进,并且每次改进都提供了更多业务肯定。

成功业务流程的目标是确保只人员仅用于流程中增值的位置。“繁忙的” 工作可以很好地由服务完成,后者的速度更快,并且产生的错误也更少。在需要涉及人员时,BPM 会在正确的时间将正确的信息交付给正确的人员。将流程时间从几周减少至几天,并通过节省成本为企业带来直接效益,这种想法并非异想天开。


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ArticleTitle=Marc Fasbinder 评论专栏: 最佳 BPM 入门方法
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