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Rational Edge

IT 实现的艺术与科学

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此内容是该系列 # 部分中的第 # 部分: Rational Edge

敬请期待该系列的后续内容。

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“科学的目的是测量什么是可度量的,使还不可测量的成为可测量的。” —— Galileo Galilei

插图作为指导者,我们经常讨论变更的要素。一些人会争论说,持续的过程改进的真正诱因贯穿客观的商业度量的科学。但是了解客户的历史成本和进度超出、生产力,和产品功效常常是很难的,那些信息对于新的客户来说,有点太隐私了,不能分享。除此之外,揭露该信息不会使客户改变。

一些人说指导客户采用过程改进是一种艺术,就像指导激励人类行为的变更需要各种各样的艺术性一样。举例来说,人是怎样激励的?

考虑完善的方法应该是激励人且持续的。以下是我对如何最好地将指导的艺术与科学相混合,以便过程真正地成为可能的想法。

所有成果的起始点

“所有成果的起始点都是希望。将这常记于心。微弱的期望带来无力的结果,就像一小团火就带来一点热一样。” —— Napoleon Hill1

就像 Hill 在那句话中所暗示的那样,如果极大的成果是必然趋势的结果,那么客户必须强烈地希望变更。但您不能指望那个希望出现,至少不是在开始时。

如果您打算通过过程改进来提高客户的业务,那么从聆听开始。在长期项目的早期,聆听是过程指导者 2 所拥有的至今为止最强大的工具。

您不能建议 —— 至少不是立即 —— 您的客户需要完全地变更他们工作的方式。他们甚至没发现他们正在浪费多少时间和金钱,无论如何,您不能确保您得到所有的回答。因此,采用更谦逊的做法。聆听。问问题。

下面,我将提供一些能使您评价您刚进入的“文化情景”的问题。但是,首先,让我们来看看在您开始契约时可能用来判明客户的业务的一览图。

图 1 显示了“成功的情景”。它描绘出动机和可见性两个维度。动机是根据一个人希望改进其业务的程度判断的。可见性属于对可信地刺激别人所需的信息的可用性和访问权。通过查明了此抽象情景的布局,那些涉及过程改进的人将会更好地了解,要避免普遍的缺陷需要发生什么事。

插图显示了两个轴:信托的可见性和战略与战术

插图显示了两个轴:信托的可见性和战略与战术

图 1:成功的情景

垂直轴从战略到战术。战略着重于商业的直接需求。收益率、生产成本,和维护成本都是战略商业目标的实例。这些代表了最高的变更期望所处的领域。商业领导通常将这些领域中的成功认为是最令人兴奋的,最远的达到了公司的目标。

相反,战术关注商业如何进行的技巧。对于许多人来说,将他们的期望限制在这些没那么鼓动人的目标上一般是由于风险认知、缺乏对真正的商业需求的认知、避免面临现状的提倡者,或者只是认识到维护“个人位置”的安全。当然对如何做事情的战术上的理解是必要的,但最终只是以它们影响战略目标的方式。

查明公司的联系人、职工,和管理层的期望,将它们垂直地置于此情景中。

那么为了将客户至于此情景中,您如何进行评价?有经验的过程指导者可能问这样的问题:

  1. 您预想的变更类型是什么?
  2. 您变更的动机是什么?
  3. 管理层如何完全地接受了此动机?
  4. 贡献者如何完全地接受了此动机?
  5. 这会如何影响最后的年报中规定的您公司的目标?

如前面所述的一样,指导者必须聆听。唯一错误的回答是没有反应客户感受的回答。因此明智的指导者直到后来一直都避免引导客户。此外,这些问题最好问一个人或通过打电话。写下的回答可能因为拘泥于形式而掩盖事实。很重要的是要知道他们的心在哪。

对这些问题的回答可以绘制在 3 垂直轴上,如图 2 所示。

插图显示出对问题的回答,帮助确定组织是如何被战略上地激发的。

插图显示出对问题的回答,帮助确定组织是如何被战略上地激发的。

图 2:判断动机:战略到战术方向

图 2 中显示的这些实例回答包括了从战术期望,“我们想要构建好的代码”,到战略期望,“我们想要增加收益率”。客户的期望与他们的公司的商业期望结合的越紧密,他们的想法越战略。

依此方式,甚至是评估企业文化过程中最敏感的指导者都将遇到来自组织各个部分自己的问题。“在这里干什么呢?”,“我们为什么改变?”,以及“我们真的没时间会面”不是稀有的回答。每个指导者都知道本地管理层不支持的残酷现实。此评估通过分析您的客户的主要联系人 4、管理层和职工的动机之间的一致和分歧,成为这些问题的良好预兆。图 3 显示出典型的动机联合,作为这种分布的实例。

插图中表明了结合管理层的战略到战术的联盟

插图中表明了结合管理层的战略到战术的联盟

图 3:动机的典型结合

图 3 中动机分布的实例可能如下所述:

  • 客户的联系人(point-of-contact,POC)(C)是非常有灵感的,考虑执行一些基础的商业需求,但不知道企业目标。这些 POC 常常有动机使组织达到过程能力的广泛级别,例如 CMM。5 但不知道总的企业意图 —— “为什么” —— 很难将早期的采用工作划分优先次序。
  • 管理层(M)希望编制来自某个过程库或专家的改进战术的清单的“新的过程”。“我们只需要知道为该新的过程做什么”的态度没有作为实现公司成长或收益率的重要部分受启示。
  • 职工(W)只有当涉及当前的职责时才是有动机的。这常常与适当的奖励系统保持一致。

再次声明,过程指导者在此阶段不实现变更,只是聆听,意图是弄清参预者从哪里开始。

令还不可度量的成为可测量的……

团队通过他们可以针对的度量结果分享可见性,并因而无疑地证明新过程的成功吗?就像伽利略的科学扫除了神秘主义和迷信一样,在过程采用的过程中,度量的改进可以扫除未证明的意见。

在每个公司中都有被委托了公司的财政业绩的个人(一般是官员)。一般通过他们对公司成长、收益率,和前景的贡献来度量他们的业绩。这涉及管理开发成本、操作成本、生产力,和市场中的产品功效。

下一系列问题涉及对这些受信关注的可见性。开始是关于参与者知道什么的简单问题,末尾是关于客户愿意分享什么的更困难的问题:

  1. 您为个人追踪时间吗?
  2. 这是在每个项目的基础上追踪的吗?
  3. 您记录需要纠正的错误数量吗?
  4. 您记录客户抱怨和问题吗?
  5. 您追踪实际与计划的支出和预算吗?
  6. 您度量生产力吗?
  7. 您的平均成本或进度超出是什么?
  8. 您的生产力是什么?

插图显示从低到高的信托可见性。

插图显示从低到高的信托可见性。

图 4:对成果的可见性

对这些问题的回答将客户置于水平轴上,水平轴描述了对信托业绩的可见性,如图 4 所示。

信托业绩将为证明改进建立可信基础。因此,首先,那些度量标准存在的范围 —— 可见性延伸到联系人,并最终延伸到您,过程指导者的程度 —— 帮助显露出演进并维持改进的可信度的手段。关于信托可见性的企业文化的结合可以沿着连续区绘制,如图 5 所示。

插图显示信托可见性的范围

插图显示信托可见性的范围

图 5:可见性的典型结合

可见性的典型结合,如图 5 所示,可以如下解释:

  • 客户的管理层(M)度量一些度量标准,例如对项目的支出,但对于那些成本在那些项目中如何出问题不太确定。
  • 随着该信息“接近管理层的核心”,客户的联系人(C)只察觉到错误报告和来自客户的增强请求的数量。
  • 也许客户的联系人,从他的领导层风格中获得引导,类似于 不愿意(U)与过程指导者分享该信息。

让我们暂停一下,对比上面列出的两个客户。第一个以一些代价,雇用了外部的顾问公司来评估他们开发过程的效率。报告交付了,但不知何故,两个月之后,最终的报告“找不到了”。第二个客户开始使用时间卡。虽然他们没有要审查的历史,但是他们非常愿意分享他们拥有的数字。处理这两种契约的方法十分不同,而我打赌您可以猜出哪种更成功。

成功的远景

为什么这两组问题如此重要?John Kotter 报告,只有 15% 的企业转型是成功的。6 公司如何在不进行受鼓动的工作以及没有非常显著的度量标准的情况下,期望得到对“底线”的一般的了解,例如收益率、生产力,和增长。

考虑我们的情景,让我们看看采用改进策略而失败的典型原因,如图 6 所示。

显示改进带来的各种风险的散布图

显示改进带来的各种风险的散布图

图 6:成功的远景是什么?

在图 6 底部,缺乏战略期望侵蚀了改进的方法的短期买进。“为什么使用用例?”或“描述不明朗的设计的场景有什么好的?”所表达出的态度显示出,组织不习惯有意义的战略商业目标,因而在那些期望采用这些目标的人心中缺少紧迫感。

同样地,在左边,缺少对激励企业的真实度量标准的可见性意味着变更工作将不能确实地向决策者证明成功。因此,持续改进的能力类似于别破坏了。

契约的典型实例,如图 7 所示。这个现实的实例涉及以下参与者:

  • 了解过程改进的战略潜能的过程指导者(U),被拒绝见到可以确实的证明这些改进的度量标准。不能证明改进 —— 不论发生与否 —— 将全面的破坏客户的动机,并且否认对有意义的过程演进的反馈。
  • 客户那边的主要联系人(C),也了解一些战略潜能,但类似地被拒绝可见。
  • 对商业目标不感兴趣的职工(W),当然对度量他们成功的规范不可见。此处的关注点主要是战术上的,因为关注局限于如何处理手头的工作。
  • 最后,对公司的信托关注有适当可见性的客户的管理团队(M),没看出过程的战略潜能。也许他们更关注简单地定义过程,而不是将此过程的许多方面与这些金融目标相连接。当然,缺少了这些了解,管理层不可能与职工沟通紧急事件。

该图显示出绘制在三个象限中的兴趣点

该图显示出绘制在三个象限中的兴趣点

图 7:向成功移动

那么,指导契约的目标是通过适当的方法,处理目前组织的事实,利用时间,将所有参与者汇集在有战略思想的,高能见度的,动机大的象限中。

有了这种成果,参与者将受到鼓动,并且成为对未来改进的主体。

第一个决定:战术或战略契约?

考虑了改进的形式以及组织需要改进的程度,指导者的第一步是要决定这是一个战术还是战略契约。

差别是重要的。战术契约是由在有限的基础上引入合理的过程,并经常主观地测量结果的期望所推动的。对商业目标的了解可能是一般的,但不是直接依赖于使实践成为可探测的这件事。在一些情况下,战术契约的目标是激发可维持的战略契约。

战略契约定义了那些负责企业财政业绩的人,例如董事会和公司的官员,充分理解的商业目标。将所使用的实践特别地与这些目标相联合,并且收集度量标准来客观地测量它们的效力。战略契约的目标是通过在支持的技术和需求继续演进的时候继续实现商业目标的方式将过程制度化。

那么指导者如何决定?

有时候回答是很简单的。如果客户一方的主要联系人在单个部分中实现变更,并且没希望实现业绩的可见性,并且没有得到普遍深入地影响改进的派遣,那么契约是战术的。

有时候回答不明确。在判断他们采用战略契约的能力时,指导者可能分析客户执行准备就绪的计划规定的义务的能力。7 对于客户的一个大问题是,“您准备好战略地实行过程改进了吗?”以下的一列主题和相关的问题可以帮助确定战略过程准备状态:

  1. 愿意开始:有公司愿意支持软件开发组织向董事会解释对于公司的开发过程的指导、测量、投资,和演进吗?
  2. 受权对数据的访问:新的软件开发组织得到授权了吗,并且愿意陈述反映出公开声明的与组织的信托目标相关的企业关注的有权威的商业目标吗?
  3. 可靠的方法:在软件开发组织可以可靠地通过事实而不是权力说明具体的过程改进,现在及将要继续如何演进时,软件开发组织会实现这些商业目标吗?
  4. 控制过程的权力:该软件开发组织有足够权力退回去在公司中包含、结合,或区分其他的过程计划吗?
  5. 强大的过程领导:在工作的一开始,软件开发组织愿意向公司的官员定义并公布过程采用的商业目标吗?软件开发组织愿意坚持这些变更对职工的价值吗?
  6. 共享的,单一的远景:通过审查和改正,主要的过程项目涉众能够集中在一组公共的商业目标上,从而推动过程吗?
  7. 影响变更的权力:软件开发组织被授权并得到支持,来通过在职工中提供适当的鼓励和前线及交付经理的公开的提倡来影响工作进行的方式?

上面七个问题都回答“是的”需要可靠性。没有深入分析过程,而只是概括地观察的公司一般不了解它们的过程为什么有问题。(参见图 1)。对于过程改进来说,可靠性是必须获得的,并且在不能控制过程的具体要素的工作和度量的情况下,获得可靠性是一种障碍。

举例来说,一家保险公司最近经历了不可接受的成本和进度的超出。它们也没有办法度量返工,并且不能辨别需求波动和实现问题。假定它们缺乏可见性,最终结果的办法就限于:“更努力的工作!”和“一旦被停止工作,等上帝采取行动变更规范。”

这里的问题是变更商业规范,因为没有充分完成并审查。反过来,这归因于在那些规范中加入 GUI 设计和其他阻碍设计的问题的传统。这种情况的真正本质从没被认识到,因为缺少对度量的业绩的可见性和粒度。举例来说,通过将行为规范与设计规范分离,并且分别度量每个的变更程度,可以进行改进,这样,他们可能会认识到,也许糟糕的业绩是有以下这些可能性导致的:

  • 业务分析人员没有确定对系统如何工作的普通的理解。
  • 行为了解好了,但设计团队没确定综合方案 —— 换句话说,组织缺少考虑周全的架构。

对持续的变更的影响需要由可见的公司目标、共享的远景、制定的权力、过程经验、可靠的方法、度量的可见性,和强大的领导权而激发的制度。七个“是的”证明了为什么过程改进是困难的,并且经常需要外部催化剂 —— 拥有内嵌的步步为营地积极变更的可靠性和过程经验。

由于许多公司都不愿意一开始就进行全面的过程改进,所以指导者的第一个目标是将组织向这七个“是的”移动。从战术契约开始。

战术契约

战术契约的目的是开始探究组织中改进的过程的功效。虽然在内部,商业目标众所周知,但是过程指导者的一般经验以及对正在进行的项目的内行揭露将支配遵照哪个实践。

目的是开始揭露过程改进的价值:要么获得可见性,要么开始了解业绩的信托度量。与此同时,指导者将使职工和管理层了解更多达到更战略的目标的令人兴奋的可能性,如图 8 所示。

该图说明了对改进的可见性的组织变更

该图说明了对改进的可见性的组织变更

图 8: 战术契约:激励改进

图 8 描绘了这种期望的思想中的变化的典型实例。管理层和职工之间需要沟通,来使团队工作,或者在此图中,集中到点上。信托的可见性(本次讨论的主题)对拥有糟糕的过程的度量过的迹象进行了一些最初的观察。

那么如何实际地做到这些?

指导者需要管理层的支持,这需要直接向他们的职工表达这些期望。一旦大家对适当引入指导者的工作给予了理解,指导者就开始对如何进行工作提供非常直接的指导。

指导者参与会议及讨论,推动并解释新的工作过程和工件,解决问题,建议新的管理实践,等等。总的来说,指导者根据个人经验、热情,和工作场所的约束条件影响他或她可以影响的东西。

而当提到判断结果时,指导者总是注意改进的数字的和轶事的证据。通过直接内行的投入,以及吸引人注意力的无差别的状态报告,最佳地避免了“办公室艺术的解释”。图 10 提供了这样一个来自最近的客户的实例。

图中显示出关于过程的列表数据

图中显示出关于过程的列表数据

图 9: 典型的战术计分卡
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图 9,沿着左边,在“Success Criteria”之下,描述了许多稍微大的目标。这些是战术目标,但重要的是,它们代表了团队中通常看到的需求。这个最近的客户说明:

  1. 改进的并编制成文档的设计过程:
    • 导致了更完全的商业规范
    • 导致了改进的设计
    • 被一贯地使用
  2. 遵守改进的质量保证过程
  3. 减少的开发成本

在标注为“Key assessment item”的下一列中,过程指导者已经确定出了具体的战术成果:

  1. 提出对远景的清晰表述
  2. 基于系统使用的商业需求(规范是基于用例的)
  3. 基于远景和使用的审查的项目涉众的合作(远景陈述和用例)
  4. 根据商业需求指导项目(用作项目计划中的里程碑的用例)
  5. 使用商业需求来推动架构(来自架构基础的用例场景)
  6. 使用跨公司的标准定义架构(UML —— 序列及类图)
  7. 推动基于架构的设计(UML —— 类图)
  8. 推动基于使用的结构化分析的 GUI(活动图)
  9. 基于商业成果的结果评估(根据用例场景测试系统)
  10. 根据从可执行代码的实际构建和测试中得来的经验(重新)制定项目方向
  11. 建立用于测量业绩的有意义的商业度量标准

注意,第 11 项如何开始引导团队进行战略的思考

周期性地审查团队。右边的每一列都显示出另一种评估,并且说明了随着时间的进步。在战术契约过程中,这一般是指导者的主观评论,这对每个评估项形成了三个可能的结果:

  • 绿:正使用的节省成本的过程
  • 黄:不确定是否使用节省成本的策略
  • 红:没有使用的节省成本的策略

由于这些工件来自实际的契约,所以它们表现出了许多关于该特别团队的信息。举例来说,图 10 中的计分卡表现出,团队快速地理解并且忠诚地完成了指导者提出的大部分活动。然而,随着契约的进行,注意,“基于远景和使用的审查的项目涉众的合作”的获得是如何被推迟的。人们可能猜疑 —— 因为项目涉众更习惯于判断最终的结果,而不是参与到正在进行的工作中 —— 团队担心暴露出正在进行的工作。

虽然迭代地向项目涉众团体揭露是很困难的,但是这对该项目是最重要的,事实上对所有项目都是这样。但在战术契约中,例如这里的,这种揭露的最大贡献是得到了执行团体对整个过程的认可。

还要注意,从远景到开发都会发生变更。打一个下坡仗要比试图自底向上影响变更要更容易。举例来说,当还没有写下或包含公共的远景时,人们如何能够促使用例的开发呢?我们幸运地在这次契约中得到了领导层的支持,并且见到了仍然处于成形阶段的拣选项目。

还要注意的是没有解决的一个问题是第 11 项,“建立用于测量业绩的有意义的商业度量标准” 。在这个契约过程中,这种生长的意识使客户开始思考更大的战略目标。这种信息需要作为对所有这些战术活动的持久且普遍深入的信息的一部分。

每个评估都有一小段带有轶事信息的摘要。而每一个都是“成功工作薄”的最新的一部分,如图 10 所说明。

图中显示出指导者的笔记

图中显示出指导者的笔记

图 10:带有战术计分卡的指导者笔记

在图 10 中的实际实例中,团队听说了指导者认为重要的情况和事件。注意到,第 1 项讲述了新的“Design Agnostic(设计不可知论者)” 关注如何缩减了将成为对于项目范围的重大变更的东西的故事。虽然在内部将该变更宣传为简单的技术变更,但是实际上,需要一组新的行为和对整体项目前景的变更。业务经理评论,这样的变更“会耗费数月!”最重大的意义是,依照新的方法,该变更会受到公司中新的英雄们影响。指导者什么都没说,并对他的学生感到很自豪。

这是此类实例中的一个,在这种情况下,指导者必须鼓励、发现,并宣传。通过一组对项目团队评估所根据的实践(一组有时需要进行一些发展的实践)来使之成为可能。

专门的实践也许不能在某些行业中在某些客户那里顺利进行。可能存在内部或外部的约束条件,真是的或设想的。指导者必须愿意演进在战术上贯彻实践的方式,如图 11 所示。

图中显示业绩、实践,和能力的关系

图中显示业绩、实践,和能力的关系

图 11:战术演进

图 11 中显示该过程中如何包含了确定实践,如上面所列举的,提供基础架构(培训、工具,和人才)来制定这些实践,以及用某种简单的方式判断实践的效益(这可以根据图 9 中显示的实例计分卡来估计)。

在此,“Institutional Practices”建立的没那么形式化,因为它们是以不那么形式化的方式由商业目标映射来的,不像图 15 中显示的用于战略契约的那些。类似的,法规遵循的判断一般开始是主观的,已知缺少可见性,或许甚至不存在,充分精练的信托数据。

在成功的战术契约的过程中,将遵照适当交付的指导,团队将逐渐地采用新的实践,对进展的观察和度量将开始,并且将实现成功的实例。 对于迂腐地遵守确定的且阻碍人的规则的,一般的与过程相关的恐惧将被这种由经验和真实的成功所形成的感觉所替代。

但最重要的是,对于过程改进的真正潜能的了解应该包括对其实现更大商业目标的能力的了解。不久之后,客户可能来找指导者,就像他们在上面实例中做的那样,并且问:“接下来是什么?”

战略契约

战略契约的目的是将过程变更制度化。而我使用术语“制度化”是出于专门的原因:需要新的或更新的制度。

公司管理层经常认为,过程是只用书写一次,之后完全准照的东西。作为指导者,我们已经见过许多软件过程和政策的书籍在书架子上接尘土。

职工知道,根据紧张的进度和有限的资源,迂腐地遵守确定的规则会快速地半途而废。而考虑到商业需求和技术的持续变更,今天的改进过程可能会成为明天的阻碍过程。

要“将过程变更制度化”意思是为适当的组织提供适当的权力和职责,从而有效地制定、维持,并随时间演进过程。这意味着,在该组织中的个人:

  • 直接参与过程定义,并且为他们服务的项目做出常规工作的贡献
  • 负责过程组,确保对过程的拥护,同时根据度量的和主观的项目反馈来演进过程

虽然一些人可能点头同意这个想法,但是组织授予此“权力”和“职责”的动机可能缺乏实际中需要的东西。

因此,不像战术契约那样,对于战略契约有一个“入学考试”。称为“准备就绪的计划”,它确立了所有涉及的团队的动机。撰写很好的准备就绪的计划回答了先前列举的问题。

图中显示向高策略和可见性演进的团队

图中显示向高策略和可见性演进的团队

图 12: 战略契约:将改进制度化

如图 12 所示,客户中的管理层、职工,和主要联系人必须受鼓动地实现战略的公司目标,并且所有人都必须共享可见性,对成果进行度量。

制度化的实际执行具体表现于准备就绪的计划的公布和成功的提倡中,该计划为:

  • 确定组织中关键的过程项目涉众。最少的情况下,要包括主财政员、主信息员,和新的过程组领导。
  • 创建并定义该新的过程组的角色、职责,和权力。
  • 设立管理层在向职工沟通管理层对新使命的支持过程中的角色和职责。
  • 为外部指导的组织设立角色和职责,并且对新的,内部的过程组设立预期的转换或过程所有权。
  • 确定商业目标和支持它们的制度的实践。
  • 阐述过程,由此将要演进这些目标和实践。

总之,过程制度化需要创建新的制度。这在任何传统的工程领域中都会令人惊讶。举例来说,在最高的管理层,制造业的公司讨论调整制造业过程的信托影响。保险公司的董事会讨论调整索赔过程的信托影响。同样的,主营信息产业的公司的执行官员正开始讨论软件开发过程的细节的信托影响。

这种高层次关注的结果是为正在管理的过程设立商业目标。

那么这些商业目标是什么?回忆图 2 中的最后一个问题:“这会如何影响最后的年报中规定的您公司的目标?” 好的目标应该与企业的目标很好地结合,并且量化一些可度量的成果。一般有两个或三个这样的目标,并且对它们的表述都很简单。图 13 中详述了这些实例。8

图中显示出一列商业目标

图中显示出一列商业目标

图 13:典型的商业目标

这些商业目标构成了对过程改进的主要远景。以此顺序的下一个是制定目标的制度的实践。

制度的实践是一组描述开发过程的行为,独立于可用的基础架构(技术、工具,和人才)。像商业目标一样,它们代表独立于实现方式的期望的目标。

推荐为每个商业目标划分“一个到多个”的这样的实践。如果一个实践实现一个以上的目标,那么就重新说明。在每种情况下,实践将描述如何实现独特的目标。

图 14 显示出基于图 13 中列举的第一个目标的实例。对于这个特别的客户,对于每个商业目标大概有十个实践,导致了总共四十三各这样的实践。

图中显示为第一个商业目标列出的制度的实践

图中显示为第一个商业目标列出的制度的实践

图 14:典型的制度的实践

与战术契约一致,这些制度的实践现在以直接的方式映射到更大且更令人兴奋的宏大的商业目标的方面上。在这个映射,及项目涉众核准的过程中,这些实践增加了可靠性。

认识到建立了什么也是重要的。

商业目标当然是由寻求改进的企业设立的。可能需要来自指导者的一些指导。举例来说,对目前不可度量的东西的可度量的改进,首先需要“使还不可度量的成为可度量的。”9 因此这些商业目标是以“开始度量和体验……”开始

制度的实践主要由过程指导者推动。客户经常试图包含那些证明不实际的理想化的过去的实践,因为他们认为:“我们不强迫它足够坚固。” 为了开始将要演进的东西,指导者运用在行业中很有效的,反映了一些来自上述战术契约的经验,以及也许是当前客户第一次实现的经验的实践。

现在可以开始评价这些实践应该对这些目标改进的程度了。注意,在图 14 中,关于实践满足目标的方式,每个实践是怎样具体化它满足目标的方式的。此处的目标涉及预算。而每个实践都描述了它如何支持预算。

此关系在图 15 中得到量化。像在战术契约中的一样,此计分卡带来了生动的信息,除了这次它与商业目标之间更量化。有一点必须明确:此阶段的计分卡阐明了预期值,与度量的结果相反。这是前进的基本原理。

图中显示出打印的计分卡

图中显示出打印的计分卡

图 15:战略计分卡:塑造未来
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查看图 16 中的计分卡,您可以看到:

  • 部分 A 是商业目标的清单。在这种情况下,有四个目标。(也参见图 14。)
  • 部分 B 列举了实现这些实践的制度的实践。在这种情况下,有四十三个。
  • 部分 C 是在各个时间点的基础架构元素的逐渐构建。基础架构包括职工使用的工具、技术,和培训。
  • 部分 D 是代表了在各种时间点完成商业目标的预期程度的计算出的输出。
  • 部分 E 是代表在各种时间点由 C 中的基础架构实现 B 中的制度的实践的程度的输入。

走查该计分卡,您可以看到图 16 中,对每个实践在部分 B 和 E 之间应用了相对的权重,确定了实践应该对具体商业目标实现的相对程度。

图中显示应用于商业目标每个区域的数值的权重

图中显示应用于商业目标每个区域的数值的权重

图 16:制度的实践的相对重要性

那么举例来说,对于商业目标 #1 的实现,是控制预算,“基于度量的工件的预算”的权重为‘5’,它比权重为‘3’的“根据责任追踪预算”更重要。在此,也是有经验的过程指导者的判断负责,至少在过程最开始时。10

回到图 15 中的部分 E,您可以看到代表了在各种时间点过程基础架构(部分 C 中)帮助实现具体的制度的实践(部分 B 中)的程度输入区域。

那么,举例来说,使“在一般地审阅的文档中的交叉引用需求和依赖性”实现的工具、技术,和人才,也称作追踪,被认为是对“基于度量的工件的预算...”的“高”相对的支持,而对“实际地发展项目预算...”的“低”相对的支持。

图 17 显示了这个工作的结果。

图中显示战略过程计分卡

图中显示战略过程计分卡

图 17:在什么时候构建什么过程基础架构

图 17 中显示的具体的基础架构要素的进展实现了随着时间发展变化程度的商业目标。在此,您可以看到客户已经推选用以下进展来构建基础架构:

  • Set #1 [First provide] 在一般地审阅的文档中的交叉引用需求和依赖性。
  • Set #2 [Then] 添加 UML 的使用。
  • Set #3 [Then] 添加模型和代码之间的 UML 交叉引用 + 架构分析。
  • Set #4 [Then] 添加代码的自动测试 + 行为的手工测试。
  • Set #5 [Then] 添加跟踪变换和项目工件的验收。
  • Set #6 [Then] 添加与实际的资源分配绑定的企业宽度的计划。
  • Set #7[Then] 添加集成的时间追踪。
  • Set #8 [Then] 添加最终用户的错误 & 增强集、报告,和交叉引用。

依据此进展,客户首先期望改进生产力和质量的商业目标,但推迟了实际的进度,因为支持资源计划和项目组合管理的基础架构要素延迟了。

过程基础架构的所有要素都应该支持完成工作,然后度量结果。所以离散的业绩度量是计算什么有效而什么没有效的重大要素。每个都是过程引擎中它自己的探测器。

这种度量标准的实例包括:

度量市场内聚力

  • 客户未来特性分级
  • 客户有价值的特性?
  • 客户认识到的特性分级
  • GOR

度量需求稳定性

  • 特性/迭代的数量
  • 对特性/迭代内容的变更
  • 特性的稳定性
  • 用例的数量
  • 对用例内容的变更
  • 用例的稳定性
  • 场景的数量
  • 对场景内容的变更
  • 场景的稳定性
  • 开放的需求变更顺序
  • 分配/未分配的需求变更顺序
  • 需求变更流量
  • 稳定性

度量设计稳定性

  • 缺陷计数
  • 报告日期
  • 截止日期
  • 来源:内部/客户的客户
  • 发布:预发布/后发布
  • 涉及的特性(直接的/偶然的)
  • 涉及的用例(直接的/偶然的)
  • 涉及的场景(直接的/偶然的)
  • 涉及的架构要素(直接的/偶然的)
  • 报废的软件代码行(Software Lines of Code,SLOC)
  • 创造的 SLOC
  • 修改的 SLOC
  • 总的 SLOC
  • 平均故障间隔时间
  • 产品成熟度
  • 封闭缺陷的潜伏
  • 缺陷积压

度量成本管理

  • 估计的要完成的下一阶段成本
  • 下一阶段成本形势稳定性
  • 实际的下一阶段的全部成本
  • 下一阶段的成本预测准确度
  • 估计的要完成的总成本
  • 总成本形势稳定性
  • 实际的总全部成本
  • 总成本预测准确度

度量进度管理

  • % 完成的迭代目标
  • 完成的预计总时间
  • 完成稳定性展望的总时间
  • 完成的实际总时间
  • 时间预测准确度

制定得很好的过程的结果是实现企业的期望目标。与其根据当时的流行风发展该过程,倒不如战略契约制定商业目标。实践,和基础架构的三层的方法,如图 18 所示。

图中显示商业管理的战略发展中涉及的力量

图中显示商业管理的战略发展中涉及的力量

图 18:战略发展

图 18 是图 11 中的扩充。现在商业目标是推动者并代表此工作的最不妥些的方面。随着下游的经验的获得,这些目标可能会发展,但这常常是他们的解释,即使是需要变更的实践。到目前为止,整个工作的最不固定的方面是基础架构。工具、培训,和技术应该处于不变的改进之下。

有了对意图的这种层次的理解,过程的一致的演进可以维持在有时候的变更需求和解释的混乱冲击之下。

总结:这是文化的问题

过程改进可以是对现状的主要破坏。特别是在对可度量的、可计量的目标的低能见度的组织中的情况下。但不可避免的是,企业文化,就像他们服务的更伟大的人类文化一样,必须随着它们在不确定的和变更的环境中争取繁荣而变更。实现前进只能依靠持续的且度量的观察,以及实现适合我们的更高期望的目标的强烈愿望。

注释

1 Napolean Hill(1883-1970)被称为“成功科学之父”。

2 过程指导者的角色最好由来自组织外部的,能作为独立客观的变更代理的人。

3 目前我建议采用更“艺术性”的方法来绘制计划。

4 主要的联系人假设为客户的变更代理中的负责人。

5 能力成熟度模型(Capability Maturity Model)

6 Leader to Leader,No. 10 1998 年秋:Winning at Change,John P. Kotter

7 详见下方

8 已经从实际的公司工件中变更的数字。

9 Galileo Galilei

10 注意到包含这些加权值的列隐藏在前面的图中。很好的是,“低”、“中”,和“高”这些选择是对这些值不可见的。


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