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持续项目组合管理:EPMO 的贡献

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办公桌上公文包的插图对新生事物所产生的兴奋和与长期运作过程中应用并使用实践、工作流和方法相关联的工作和结果之间存在相当大的差别。但是还存在其他重要的差别。

在某种意义上,新规程和实践的采用是直接了当的。也就是说,采用过程是有规定的开始、预期时间和规定的结尾的。提供特定范围的资源和资金,并且对所希望的成果和结果达成一致。当组织达到采用过程的末尾时,情况就相当清晰了,而且取得了(没取得)什么也相当清楚了。

在许多方面,规程和实践的持续应用比最初对它们的采用间接得多。首先,为了达到预期的(及商定的)成果,必须实际地使用或“运作”组成规程的要素。必须在角色间最佳地分配所需的工作。对人工进行有效且适当的划分确保了在恰当的层次上进行决策制定,并且确保了在最低的层次上进行日常的运作支持。运作不仅仅是“做”。它具体表现为培训、指导、质量管理、集成和协作,以及性能度量 —— 所有这些都支持并使得规程能够很好地(随着时间,更好地)应用和使用 —— 的要素。

其次,必须对规程及其部分的使用进行治理和监控,以确保正确的应用。同样,必须收集并分析使用量度,作为对规程进行的随着时间而产生的必需的调整和改进。

最后,规程的部分,及其使用必须随着时间而演进,响应业务环境中的变更,例如,业务重组、合并及收购,执行层中的变更,以及组织重点及方向中的变更。使用量度为有关规程的决策制定,以及对规程及其部分的结果的增加和变更,提供未处理的输入。这些增加和变更旨在改进使用效果、取得所需成果,并且令规程及其环境之间更好地“相互适合”。

在前面的文章中1,我已经介绍了关于将项目组合管理(Portfolio Management,PM)规程引入组织的各个方面。然而,本文介绍了组织在“引入之后和采用”的时期(当组织必须运作并持续规程的时候)的需求的各个方面。

项目组合管理是什么?

在分析项目组合管理领域中的 EMPO 的持续角色之前,让我们来简要地了解一下什么是项目组合管理。如果您对 PM 的基本概念已经很熟悉了,那么您可以跳过本部分。

Morgan Stanley 的 Dictionary of Financial Terms 对术语 portfolio(投资组合) 进行了以下的解释:

如果您有多于一种的证券,那么您就有一个投资的组合。您通过购买额外的股票、债券、公共基金,或其他投资来构建投资组合。您的目的是,通过选择您认为会增值的投资来增加投资组合的价值。

根据现代投资组合理论,您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险,多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的安全保证,以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。

在非金融的业务环境中,项目计划是投资的手段。从最简单的意义上讲,一个计划是与下面有关的工作:

  • 必需的结果或工作产物的具体(和受限的)集合。
  • 负责执行计划并使用资源,如基金,的一组人。
  • 已规定的开始和结束。

管理人员可以将许多计划组织成支持业务分段、产品或产品线(或者其他一些分割方案)的投资组合。这些工作是目标驱动的,换句话说就是,它们支持企业业务策略的主要目标和/或组件。

管理人员必须不断地在竞争计划中做出选择(也就是,管理组织的投资),选择那些最好地支持并达到各种业务目标(也就是,它们将投资风险多样化)的计划。他们还必须管理投资,提供关于承担哪个计划、继续哪个计划,和拒绝或中止哪个计划的连续监督和决策制定。

EPMO 是什么?

缩写 EPMO 的含义总在变化,这主要是由于结构的或功能的需要。它习惯上指的是“Enterprise Project Management Office”、“Enterprise Program Management Office”,或“Enterprise Portfolio Management Office”。在本文中,我用缩写 EPMO 来指所有这些可能性,除非另有说明。

为了讨论 EPMO 对项目组合管理过程的贡献,您首先需要了解这种类型的组织是什么,以及它是干什么的。

典型地说,EPMO 是设立在大型企业或组织中的职能部门。不会令人惊讶的是,这些企业有非常多的以计划和项目的形式正在进行的计划。这些企业中建立的一些计划有很多的预算(例如,超过五千万美元),持续多年,并且利用大量的雇员、承包商和顾问。

虽然大部分 EPMO 都执行某些“核心的”功能,但是角色、人员配备,和所交付的服务或功能在企业和企业之间有令人惊奇的差别。图 1 例举了一组您可能希望从实际的任意 EPMO 中看到的基本服务和功能。

EPMO 组织的插图

EPMO 组织的插图

图 1:EPMO 基本服务模型

大部分 EPMO 的实现与项目管理实践中组织的能力和成熟度有关。图 1 中显示的功能与以下内容有关:

  • “PM Excellence”与组织管理项目的能力有关。标准、培训,实践和评估事实的实践,以及对于计划和执行项目,是该能力的所有部分。
  • “PM Administration”与关于个别项目的当前(和计划的)状态的数据的收集、分析和报告有关,并且关于组织中项目的全面收集。
  • “PM Environment”是许多 EPMO 中的功能。该能力范围与项目经理和项目人员计划、执行,并报告项目信息所使用的工具集有关。PM Environment 也与这些工具集运行所处的总的技术环境有关。
  • “Initiatives Management Resourcing”也是一些,但不是所有 EPMO 中的功能。该功能为项目经理,有时候是其他与项目管理相关的专家的培训和指派提供资源分配功能。EPMO“拥有”组织的项目经理,并且作为它们的资源管理职能部门。

一些组织定义并使用“program(计划)”的概念作为构成并管理多个项目组成的大规模工作的策略,总的来说,它分担了单个成果集。这些组织要么设立专用的“Program Offices”,要么共享单个 Enterprise Program Office 的资源。

常常,Enterprise Program Office 功能和 Enterprise Project Management Office 合并或统一起来。

附加的 EMPO 功能

如图 2 所示,为了支持并使计划工作能够进行,就需要图 1 之外的附加能力和功能。

EPMO 组织的另一个插图

EPMO 组织的另一个插图

图 2:为计划支持而扩展的 EPMO 基本服务

增加 EPMO 对计划的启用和支持的功能和服务,从而涉及对于单个项目来说非职责的领域,或者涉及那些通过组织中的某个服务功能向单个项目提供的领域:

  • “Budget”(在 PM Administration 之下)涉及计划预算的管理和追踪,以及与进行报告和变化确认的财务功能之间的交互。
  • “Contracts”也是 PM Administration 之下,它涉及与外部公司之间对于计划的人员进行的合同(支出、规定的工作产品和结果,情况报告)的策略上的管理,还涉及来自合同人员的时间和开支报告的分析和追踪。
  • “Facilities”(在 PM Environment 之下)是关于计划,及其连续的管理的物理和技术设备的交付和实现。它包括这些:工作区、办公家具、沟通、个别硬件、软件工具,和打印、网络,及电子邮件。
  • 计划的人员配备常常包括长期职工、承包商和(经常是多个)顾问组织。“Resources Management”涉及所有计划人员的工作分配,以及时间和开支数据的收集和报告。
  • 非常大型的计划(举例来说,Airbus SAS 380 计划)将对企业的未来有着战略上的重要意义,并且对客户和一般公众也有意义。“Communications Management”涉及有关计划的所有内部和外部沟通中的协调和连续性,并且涉及在发布之前,确保适当的内部审查和所有信息的核准。

EPMO 如何使项目组合管理得以实行

要重申我上面提到的一点,经理们必须在竞争的计划(也就是,管理组织的投资)之间不断地选择,选择那些最佳地支持并且能实现各种业务目标(也就是,他们使投资风险多样化)的计划。他们还必须通过提供关于哪个计划要采取、哪个要继续,及哪个要拒绝或中断的不断监督和决策制定来管理他们的投资。

稍微想一想,读者应该清楚的是支持“选择”的能力、辅助“选择”,以及传达“管理”所需的重要要素(不是明确提到的)是信息。项目组合管理的定义中所描述的所有活动都位于提交的(和/或,组合好的、分析的,和概括的)量度和测量,以及原始数据的重要金字塔顶上。

对信息的信任回避了问题的实质:所有这些信息都出自哪里?更进一步说,为了确保信息在支持各种决策制定活动中的通用和正确性,在审查和分析这些信息时要用到并消耗掉什么资源?

PM 和 EMPO 活动之间的并行

在本系列之前的文章中,我曾经提到过 2006 年 5 月出现的 IBM® Rational® Portfolio Management for Initiatives methods and practices 的第一个版本。在我们开发这些方法的工作中,什么资源应该致力于项目组合管理领域中的具体工作的问题是一个重复出现的主题。

在许多领域中,例如,对新的计划的业务案例的审查和批准,或者在对现有计划的各种审查的计划和执行中,使这些工作“能够”进行所需的工作的范围常常比达到决策内容所需的实际工作更多。

我们已经知道了谁做出了许多需要的决定,并且已经为这些个人定义了角色。这些包括(例如):项目组合经理,或者业务策略委员会的成员。然而,在安排让工作流能收集、装配、计划,并支持活动和事件时,我们发现 EPMO 中通常开展着许多类似的工作。

随着我完成各种各样的工作流,以及所需的成果和工作产品,有两个事实清楚的表示出来:

  • 收集或分析信息(及其一致性和准确性)的工作,以及计划并管理各种决策制定流和事件的工作,是正在进行的过程 —— 需要全日制的资源分配。
  • 项目组合经理的关键角色着重于评估和审查,或者决策制定。收集信息(上面提到的),及支持活动和事件所需的工作类型和工作量会 —— 如果是由此角色执行的 —— 占去大多数时间。

因而我们的团队确定出,PM 支持和启用工作和由 EPMO 日常执行的功能之间的相似性,以及对项目组合经理角色的连续的支持的需要,和该角色执行此工作的能力的缺乏,说明应该将其加入 EPMO 扩展的工作范围中。

该结论的推论是 EPMO 还是项目组合管理领域中关键的启用角色。此外,对扩展 EPMO 角色以包含项目组合管理的启用和支持的影响要少于对执行这些功能的某个新的或分离的组织的创建的影响要小。

PM 领域中的 EPMO 工作类型

确定了 EPMO 应该在项目组合管理领域中占有一个角色之后,下一个合理的步骤是规定 PM 功能的 EPMO 的“启用和支持”中包含了什么种类的工作。

在开发 Rational Portfolio Management for Initiatives methods and practices 时,我们手头上幸运地拥有了项目组合管理领域的环境模型的开端。环境模型确定了某个领域的“边界”,并且还确定了该边界中包含的主要要素。图 3 例举了该环境模型的当前版本:

项目组合管理领域的插图

项目组合管理领域的插图

图 3:项目组合管理领域的环境模型

该环境模型为 PM 规程所需的较低层功能和服务的定义和描述提供了基础。

在我们的项目中,我们逐渐地分解环境图中的每个区域。然后我们确定并在适当的工作流中为其部件角色和职责分配各种功能和服务。

我们将许多工作区域和工作类型为确定为项目组合管理的启用和支持的 EPMO 角色中,EPMO 所“拥有的”。这些工作区域是:

  • 投资组合内容维护和质量评估
  • 新计划的设立,以及持续地维护投资组合中的计划
  • 数据收集和分析,以及变化的跟踪和通知
  • 报告的定义、维护,和生成/分配
  • 对 PM 审查“事件”的计划、资源分配、内容组合和执行支持
  • 对 PM 工具的最初和持续的配置和参数维护
  • PM 工具集和基础架构的运作和维护

如您从上面的列表中所见到的,许多工作是针对确保与计划有关的数据,及投资组合内容,是及时、准确、已分析的,且可被追踪的,并且确保确定并报告了与预期的偏差。此外,对于各种类型的审查事件,计划这些事件时有一些重要的工作要做,确保确定并指示所需的参与人员,并且确保提供了使事件有效所需的信息。

在下面的部分中,我将分析 EPMO 的各种工作区域和工作类型。

项目组合内容维护和质量评估

一个计划项目组合包含了许多个别的计划,他们的标识数据,和性能数据的积累。该信息用作管理层和执行团队持续监督的一部分,来计划并执行对个别计划的安排好的审查。一些类型的审查的目标是决定是否继续、变更,或中断对于具体计划的工作和投资。

EPMO 不断地汇集并审查关于项目组合管理中每个计划的战术性能数据和战略联盟信息。EPMO 的任务是检验该信息是否是现存的、当前的,一致的,且正确的。这包括与计划的执行相关的信息,并且关于资本和经费支出是否处于预算的商定变化限度内。

执行这类工作的受益人是项目组合经理、计划的执行资助人,和例如 Investment Review Board (IRB),及 Business Strategy Committee (BSC) 的组织。这些风险承担者通过获得了追踪个别计划的执行、强调并解决问题,以及执行日常决策制定和活动预测所需的数据,受益于此工作。

建立并维持项目组合中的新计划

当一个新的计划获准执行时,必须将其(以及其基础的工程、计划,和其他结构化的工作)加入到项目组合中。并且,还需要一些“建立”工作。建立工作包括创建关于计划,及其到 PM 工具或存储库的入口的标识数据。而且,各种未来的事件,以安排好的审查形式出现,它们的类型、所需的数据、参与者等等,都必须被确认并输入到 PM 存储库中。

举例来说,项目组合经理将确定每隔多长时间审查一次新计划,对该计划必须要进行什么报告,以及对于自动监测不同类型数据和事件中不可接受的变化的警报的“设置”。项目组合经理做出的所有这些决策都必须被配置并包含于 PM 存储库中,为了确保正确的监控和跟踪。

EPMO 提供了资源,和 PM 工具专家来执行并验证建立操作和活动的正确性。EPMO 还不断地监控项目组合存储库的内容,以确保其数据及其内容的通用和正确性。

所有这些个人都有一个监督角色,也就是说,项目组合经理、执行资助人,以及个别项目或计划经理,得益于对具体计划的正确配置和建立。正确的配置和建立确保了任何问题都可以被尽可能早地监测出来,并且确保以及时正确的方式向需要的人提供监察所需的各种类型的信息。

数据收集、分析、追踪和通知

项目组合管理规程的核心是关于计划的及时且准确的信息。举例来说,它可能采取面向战术项目管理的信息的形式,例如,达到的里程碑对比计划的里程碑,或者安排的任务对比实际完成的任务。它可能采取面向业务策略的信息的形式,例如,支持业务目标的计划资源百分比对比实际资源百分比,或者产品中止的项目组合影响。

关于计划、计划的收集,或整个项目组合的内容的有效且正确的决策依赖于及时、准确,且解释得很好得数据(包括分析和趋势信息)。

EPMO 负责有关计划及项目组合全部内容的信息的组合和解释。该信息,很可能起源于多个软件应用程序。这些应用程序中数据的状态是被不断评估的,并且存在与应用程序所有者对于该数据的交互。利用 PM 工具和其他建模和分析软件对该数据进行组合和分析。确定并跟踪趋势,并且进行变化分析并通知。必须维护趋势模型,以及通知标准的网络。

此工作的受益人是整个企业中的决策制定者。充分分析且维护的信息支持其“what-if”分析和决策制定过程,因而减少项目组合内容的风险,并且令投资和资源“着重于”成功可能性大的高价值的支持组织业务目标的计划。

报告的定义、维护,和生成/分配

关于计划和项目组合内容的当前信息的沟通大多采取的形式是:会议和讨论、共享的分析结果、访问在线信息、生成计划好的报告,以及生成特别或专门的报告。

每个组织,或企业都将围绕项目组合及计划的报告“收集”定义为基于共享需要和需求的计划好的信息分配的方法。对于那些参与项目组合管理实践的人来说,这确保了将及时且一致的数据与所有风险承担者定期地共享。它还通过强调完成、变化,和至今的进展,对监督功能做出贡献。

作为 PM 采用的一个部分,EPMO 通常会引出对常规、计划的报告,个别报告及其内容,及分配列表的需求。报告可能采取许多形式。它们可能概括了关于计划的整个项目组合的信息,或者它们可能只标识满足(或不满足)某个监督标准集的计划。一般,当项目组合、计划集合,或一个计划到达不可超越的情况时,警报会采取在线通知的形式,而不是报告。

EPMO 还将监控集合中报告的生成,和现在的价值。随着时间的增长,可能需要新的报告,而该过时的报告将报废。

参与项目组合管理实践的整组个人的和组织的实体是良构的报告集合的受益人。关于这些报告的信息,可能会引起一些行为的发生,例如,可能需要安排一些讨论或会议来解决性能、变化,或其他的问题,和/或阐明决策制定的参数。

对 PM 审查“事件”的计划、资源分配、内容组合和执行支持

项目组合管理领域中的主要功能是执行对整个项目组合、计划集合,或个别计划的常规审查。这些审查是对于项目组合及其内容的全面监督职责的一部分。有效的项目组合管理确保了项目组合的内容对于战略联合、价值回报,和资源使用的最佳混合是“最优的”。常规的审查检验正在进行的计划是否继续提供其战略的“混合”,并且是否为继续、变更,或中止具体计划的迭代的决策制定提供机会。

组织为计划和整个项目组合规定具体的审查“类型”,并根据常规基础安排审查“事件”。这些审查事件为所需的评估和决策制定提供机会。审查一般分为两类:“战略的”,换句话说,与业务方向和目标相关联,及“战术的”,这类审查会分析与支出相关的个别计划的进展、结果、里程碑,及花费。

EPMO 是审查事件的“推动者”。EPMO 人员与个别的项目组合经理一起确定并组合所需的审查输入数据。EPMO 人员安排实际的审查事件,并且帮助确定并通知参与人员。EPMO 人员监控预审查工作的完成,以及所需材料的生成。最后,EPMO 编制审查结果的文档,并且将审查材料组合并归档为一个“包”,它用于验证决策,并作为未来审查的输入。

对 PM 工具的最初和继续的配置和参数维护

对于拥有大量计划、和项目的大型组织来说,监控项目组合的内容,并执行各种形式的分析和审查的能力将依赖于使用 PM 工具集 —— 包括存储库 —— 来构建并维护项目组合。

如上所述,通过对工具集和存储库的使用,EPMO 的一些工作将得到支持,和某种程度的自动化。举例来说,EPMO 可以配置,然后“忽略”那些指示计划已经超越某些维度上可允许的边界的警报。

然而,为了得到工具集的好处,正确地配置工具集是必要的。此外,在面对变更的需求时,必须不断地审查并调整配置。一般,EPMO 的角色是“拥有”代表其他部分的项目组合管理工具和存储库。EPMO 与工具厂商合作,简化了组织需求的规定,并且配置工具组件以满足那些需求。

这项工作通过确保项目组合领域中的各种参加人员和“参与者”所依赖的特性和功能能够正确的建立,并且通过他们对 EPMO 的实际使用和反馈来确保这些特性和功能能够不断地得到调整,使项目组合领域中的各种参加人员和“参与者”都得到了好处。将 EPMO 作为对项目组合管理工具和存储库的所有问题,和升级的集中“所有者”也给这些参与人员和参与者带来好处。

总结

在本文中,我介绍了将“持续的”项目组合管理作为组织过程的思想。组织从项目组合管理规程的应用中获取长期价值的能力不仅依赖于其成功的引入,还依赖于持续能力和功能的成功运作。

组织中这些持续的能力和功能的位置和角色大大地影响着企业从项目组合管理中随着时间的经过所得到的价值的程度和持续时间。

EPMO 是向项目组合管理提供需要的持续能力和功能中的重要要素。事实上,至此我想建议那些考虑将项目组合管理作为组织过程,并且目前还缺少 EPMO 的组织,应该高度重视将 EPMO 作为采用过程的一个部分进行建立。

持续使用项目组合管理,作为组织过程的工作涉及了组织中的多个领域,包括(举几个例子):组织策略、需求管理和治理。对于开发、评估,维护和报告那些实现了监察、常规计划,和项目组合审查,以及相关决策制定的信息和结论,还需要一些实质的工作。

EPMO 是要实行一系列功能和服务,允许并支持代表整个组织的项目组合管理风险承担者和用户/消费者,的合理且实际的选择。其中许多工作涉及信息和沟通。关于计划和项目组合的数据必须要收集,为一致性和准确性而进行评估,并且为那些参与项目组合管理工作的所有人所用。同样,PM 生命周期中的各种“事件” 都需要有事件过程中,以及事件完成之后的计划、进度安排和支持工作。

最后,必须通过对支持数据收集和维护,以及实现监察、审阅和各种分析的工具进行正确配置,及持续的调整和维护来对这些工具进行使用。

作为项目组合管理领域的代表,EPMO 是将作为将项目组合管理成功应用为组织的规程和过程的基础的信息、沟通和支持工作持续下去的有效解决方案。

注释

1参见 “项目组合管理入门”,和 “组织的能力及项目组合管理的采用”。


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