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四象限的期望管理

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插图许多软件项目都失败了。考虑所有与这些失败相关的时间、金钱、工作和失去的机会,对于一个企业来说这都是极大的消耗。它们为什么会出现?原因有许多:对范围不充足的理解、不充足的预算和/或时间框、无序的开发过程、不充足的工具支持和/或培训过的人力等等。这些原因中的每一个都由许多理由,包括失败的期望。例如,当范围定义得很糟糕时会导致对范围的不充足理解,这促成了不正确的期望并引起曲解。用户期望范围是 X,然而项目团队认为是 Y。资助人期望为 X 投资,但项目经理为 Y 而花费。项目委员会期望在对 X 合理的时间框内完成项目,然而项目需要 Y 的时间了来完成。如果首先为 Y 设置期望的话,团队会避免失败吗?我们将在下面探究该问题。

项目失败:在旁观者的眼中

什么时候我们能断言项目已经失败了?根据负责的人不同,判断可能是高度主观的。如果一个管理人的特许权是确保项目能按照所有范围交付,那么进度的下降就不能作为失败。很有可能的是,如果项目在所有的范围内,并且准时,在预算之内交付,但没有达到所有的质量标准,没有一个人会希望如此,质量保证人员也认为项目是失败的。

在很大程度上,根据项目是否满足期望,人们能够断言项目是成功或是失败。很少项目是完全意义上的失败 —— 它们只是没有达到个别的期望。

什么是期望?在软件项目中,需求是用户对项目团队陈述明确的期望。从理论上说,团队和用户应当反复地交流以创建并固定需求,但需求源于用户需要或项目团队在需求收集过程中获取的特性。例如,预算是资助人对项目经理的期望。时间线是项目委员会对项目经理的期望。其他期望陈述的不明确。例如,开发人员可能期望使用他们同样的陈旧舒适的但无效的开发过程。一个通过对资源和时间需求轻描淡写来保护一个项目的 IT 指导者可能期望该项目能使他体面并令他晋升。这种隐含的期望易于形成明确的陈述(就像我们下意识的想法会形成有意识的表达)。很重要的是,可能受这些隐含的期望影响的组织中的人会尝试发现这些期望,实际上它们也许比陈述的期望会带来更大的影响,并受到管理以确保项目成功。

期望管理的好处

通过经常确认项目管理方向,包括业务用例、预算、进度和范围 —— 包括详细的需求,期望管理可以为一个项目带来益处。期望管理活动应尽早开始。例如,在 IBM Rational Unified Process,或称为 RUP 中,团队在开始获取涉众的需求同时开始获取期望 —— 早在先启(Inception)阶段。涉众的需求将与项目范围有关的期望连接起来,所以有可溯性。预算和进度将同样关联到相应的期望上。然后,团队会在整个项目的有序的间隔内对这些期望进行回顾和修正,并通过工具管理变更对依赖的影响,如需求 —— 与团队管理需求采用的十分相似的方式。要正确做到这点,在整个项目的生命周期中,需要有一个兼职或全职的期望分析人员。

该人员会利用工具,如 IBM Rational RequisitePro,开始定义正式的期望管理(类似于 RUP 中的需求管理)。他或她会将显式的期望归为“明确”并将隐式的期望归为“领会”。这些可以进一步分为针对领域的“内部”或属于“外部”用户。

图 1 表现了一个项目团队需要满足的期望,包括需求和许多其它的。交流由内到外产生,并且当期望由领会到明确过程中清晰度提高了。如该图所示,如果您单独管理需求,您将只考虑外部明确的期望而完全遗漏了其他三种类型的期望:外部领会、内部明确和内部领会。

图 1:关于项目团队的期望

图 1:关于项目团队的期望

图 1:关于项目团队的期望

下面是一个介绍了有效的期望模型的详细实例。

期望模型:客户和公司

让我们设想一下,一个公司已经将某个软件产品卖给一个客户,并有兴趣向同一个客户卖出更多的产品许可。

一天,客户的 CEO 在打高尔夫球时与公司的 CEO 会面。

客户 CEO(对公司 CEO)说:市场正快速变化。我们希望供应商能根据这些变化重新调整他们的产品!

公司的 CEO 回去工作并分别找来公司的业务副总和 IT 副总。

公司的 CEO(对公司业务副总)说:我们的客户表示我们需要根据他们的需求重新调整产品。为什么你不和客户一起并和 Jim(我们的 IT 副总)令这种事发生?
公司的 CEO(对公司 IT 副总)说:我认为你需要重新修改我们的 IT 策略。为什么你不开始一个 IT 策略项目并和 Susan(我们的业务副总)一起向此目标努力?

最终,上面的沟通导致一个将产品迁移到 IBM WebShpere 上的项目。如图 2 所示,一个为该产品创建模型的期望分析人员会将公司作为域。每个主题的期望能够划分到一个象限:外部明确、外部领会、内部明确或内部领会。例如,客户 CEO 的“重新调整产品”信息是一个外部领会的期望。它来自于公司外面的某人,并由公司 CEO 作为一个期望领会了。对于该期望的置信度,或确信因子是 75%。通过暗示,25% 的期望对解释开放。该比例是主观的认为,根据期望分析人员所感觉的他或她理解期望有多确信。

图 2 的模型中期望的结果成为项目计划、范围和管理的因素(例如,软件开发计划中的预算和进度及软件需求规格中的特性。)这些因素也拥有相关联的确信因子。例如,虽然项目经理有一个内部领会的期望,即根据他们与 IT 副总的会谈,预算是 120 万美元,但是她或他告诉期望分析人员要保持在副总提交的 100 万的内部明确预算之内。

系统分析人员建议期望分析人员根据客户市场分析人员所提出的内部领会期望给“共享数据”特性分配 50% 的确信因子。系统分析人员 75% 确定,市场分析人员实际上想要加入客户公司,并因此可能为她的未来利益而促进该特性。在这样的实例中,系统分析人员可能会决定只确认那些确信因子在或高于一个具体限制 —— 比方说 80% —— 的特性作为确定的需求。

该实例表明,期望分析人员与其他团队成员协商以发现“隐含的”期望并准确地估计确信因子是多么重要。

图 2:客户和公司例子的期望模型

图 2:客户和公司例子的期望模型

图 2:客户和公司例子的期望模型

定义:四象限期望管理

既然我们已经解释了期望管理的基本好处以及期望模型的因素,那么让我们更近地了解一下四象限期望管理技术。我们开始引入一些定义。

期望

渴望的预料(Eager anticipation)(引用 www.dictionary.com)。

期望管理

一个正式的过程,即不断地获取、编写并维护人们参与到交互中的期望的内容、依赖和确信,并应用信息以使交互成功。

期望目标

在期望管理之下的交互的目标。例如,交互可能是一个重要的会议,目标是使 CEO 相信并发放项目预算。会议目标也是期望目标,它能够用于获取相应的期望。

期望域

一组共享对期望管理之下的交互的公共期望目标的参与者。

期望模型

一个对由在已知时间进行交互的人所提出的系统的期望的完整描述。

期望管理人

一个执行期望管理的角色。

期望主体

一个其期望处于管理中的人。

期望客体

一个人,或无生命的对象,其为主体的期望焦点。

期望结果

一个出现在另一个模型中的能够上溯到希望模型中的一个期望的因素。

确信因子(Sureness factor,SF)

一个实数(>=0,<=1),表示期望或期望结果中的确信级别,1 是最大值。1

下面的四个定义涉及期望的范围和明确性:

外部期望

一个与期望域外部的对象相关的期望。

内部期望

一个与期望域内部的对象相关的期望。

明确的期望

主体已经对客体进行表达的期望。

领会的期望

对主体提出的内容进行领会的期望。

期望象限

图 3 描述了期望象限是如何工作的。水平(x)轴划分明确性:x 轴以上的期望是明确的,轴下面的是领会的。垂直(y)轴划分范围:y 轴右边的期望是外部的,左边的是内部的。

图 3:期望象限

图 3:期望象限

图 3:期望象限

在一个期望模型中,我们可以如图 4 来描绘这些象限。

图 4:带有期望象限的主体

图 4:带有期望象限的主体

期望可溯性

除了根据上面定义的象限来划分期望以外,为期望建立可溯性也是所希望的。如我们所见,期望生成其他期望,包括项目预算、时间线和需求。它们还生成会议目标、管理目标、风险和其他形成我们许多工作和成果的结果。此“期望链”引出了期望可溯性的概念,实质上是对需求可溯性(如 RUP 中定义的,应用于需求之外并包括确信因子)的广泛应用。一个期望的明确性级别(明确的对比领会的)会生成 0 和 1 之间的确信因子,这是依据推测法和先前的期望而定的 —— 它们自己的确信因子和如何发生的,是否按照顺序(AND)或是在一起(OR)。另外,我们可以根据先前期望的确信因子来为期望结果分配确信因子。

对确信因子值的判定受到可溯性类型的影响。我们将观察下面两个类型:AND 可溯性和 OR 可溯性。

AND 可溯性

当一个期望(或期望结果)追溯到一个其他的期望,并依次追溯到另一个期望时,AND 可溯性是可能的,如图 5 所示。

计算确信因子(SF)的指导如下:

  • 明确的期望 = 1.0
  • 领会的期望 = >0, <1.0
  • 追溯到 AND 期望的期望或结果 = 小于或等于来自 AND 成分的最小的确信因子。

图 5:期望的 AND 可溯性

图 5:期望的 AND 可溯性

图 5:期望的 AND 可溯性

OR 可溯性

当期望(或期望结果)追溯到多于一个其他的期望时,OR 可溯性成为可能,如图 6 所示。

计算确信因子的指导如下:

  • 明确的期望 = 1.0
  • 领会的期望 = >0, <1.0
  • 追溯到 OR 期望的期望或结果 = 大于或等于来自 OR 成分的最大的确信因子。

图 6:期望的 OR 可溯性

图 6:期望的 OR 可溯性

图 6:期望的 OR 可溯性

应用四象限期望管理

您可以根据您的需求在各种精确级别上实践四象限期望管理,而 IBM Rational RequisitePro 提供带有全套参数(包括所有的四象限分类和高级的可追溯功能)的最简单的实践方法。下面的步骤对典型的软件开发项目是有用的。

定义目标

以为您的管理策略定义目标作为开始是有帮助的,以便您可以理解定义域是什么及主体是谁。

例如,一个软件项目的目标可能是“为项目 X 管理与范围、预算和进度相关的客户、CEO、业务和 IT 团队的期望”。或者,如果您正在开一个会议使 CEO 确信并为项目发放预算,那么目标就可能是获取 CEO 的期望及他的或她的关于预算分配的直接报告。您可能还想获取他们对主要应用程序项目的期望,包括您正在为之寻找预算的项目。

定义领域界限

一旦您已经定义了一个目标,您就可以定义领域界限。定义领域将使您更好地理解项目范围 —— 且不论期望是外部的还是内部的。任何在领域界限外工作的人都应该作为外部的。

接下来,您需要在领域内或领域外确定那些能满足您的目标的扮演重要角色的人。这些人的期望是您所要管理的。

设置 IBM Rational RequisitePro

IBM Rational RequisitePro 为您提供一个方法来维护作为需求的期望和其属性,这些可以包括所有我们为期望管理象限定义的参数。另外,您可以维护可溯性,不但是与其他期望的,而且是与特性和项目计划实体的。

下面是为期望管理设置 Rational RequisitePro 的步骤(假设您已经了解了工具的功能)。

  1. 创建期望作为一个新的需求类型

    利用标签 EXP 创建一个称为期望的新需求类型,然后创建表 1 中显示的属性。注意这些包括与我们的期望管理象限相关的参数。

表 1:IBM Rational RequisitePro 中期望需求类型的属性

属性表类型 表值
单一值期望域的名称及外部因素的名称 —— 例如, 公司(域)及客户(外部因素)。
主体单一值期望主体的名称(人)
客体单一值期望客体的名称
范围单一值内部对外部
明确性单一值明确的对领会的
确信因子单一值给定的实数值
  1. 创建软件开发计划(Software Development Plan)作为一个新的需求类型

    利用标签 SDP 创建一个称为软件开发计划的新需求类型。然后创建下面的属性(除了其他您可能需要的之外):
    • 确信因子:实数值
  2. 将属性确信因子添加到类型期望和其他相关的需求上

    将属性确信因子(带有一个分配的实数值)添加到依赖于期望的其他需求类型中(例如,涉众请求,特性等)。
  3. 创建一个包:Expectations

    创建一个名为 Expectations 的包。在该包中,为每个主体创建一个包。
  4. 创建期望

    在每个主体包中,创建与主体有关的期望。
  5. 创建必要的视图

    根据需要创建属性、可追溯矩阵和可追溯树视图。当创建可追溯树时,务必为所有依赖于期望或与它们相关的内容的需求包含入“traced out of”。
  6. 创建可溯性

    在类型 EXP(期望到期望的可追溯矩阵)的需求之间创建可溯性,并在其他需求类型,如 FEAT、SDP 等等,到 EXP 之间创建。确保在显示期望到期望的可追溯矩阵时,您选择了“Show Indirect in View->Properties”。

获取期望

一旦您已经设置了 IBM Rational RequisitePro 来容纳期望,您就可以开始获取它们了。访问每个主体,讨论他们对项目目标的期望。然后,利用象限将这些期望分类并将它们输入到 RequisitePro 里恰当的包中,如我们在下面的实例中所见。您应该不断地监控并更新期望,包括它们的描述、确信因子和可溯性。您还应该更新任何受到这些变更影响的计划。

实例:利用 IBM Rational RequisitePro 创建一个期望模型

让我们回到上面讨论的图 1 和图 2 的实例中去看看您如何在 IBM Rational RequisitePro 中获取到它并应用期望管理。

期望可追溯树

利用 Rational RequisitePro 中的可追溯树来说明期望如何追溯到其他的期望。图 7 中右边的窗格显示了期望“Realign product”的属性。

图 7:IBM Rational RequisitePro 中的期望可追溯树

图 7:IBM Rational RequisitePro 中的期望可追溯树

图 7:IBM Rational RequisitePro 中的期望可追溯树

期望到期望的可追溯矩阵

图 8 中的可追溯矩阵不仅说明了期望如何追溯到其他期望,而且还有多对多的间接可溯性。例如,由业务副总提出的期望:“Deadline is trade fair”,分别直接追溯到公司 CEO 的期望“Realign product”和市场客户副总的“Realign product for trade fair”。它还间接地追溯到客户 CEO 的期望“Realign produc”和“Showcase at trade fair”。通过对 Rational RequisitePro 进行更深入的挖掘,公司业务副总能够找到信息,来根据直接或间接的期望原因而得到的当前确信因子来做出产品调整的重要决定。

图 8:IBM Rational RequisitePro 中的期望到期望的可追溯矩阵

图 8:IBM Rational RequisitePro 中的期望到期望的可追溯矩阵

图 8:IBM Rational RequisitePro 中的期望到期望的可追溯矩阵

软件开发计划可追溯树

图 9 中的可追溯树显示了软件开发计划中的期望结果如何追溯到其他期望。右边的窗格显示了期望“Max budget $1.2M”的属性。

图 9:IBM Rational RequisitePro 中的软件开发计划可追溯树

图 9:IBM Rational RequisitePro 中的软件开发计划可追溯树

图 9:IBM Rational RequisitePro 中的软件开发计划可追溯树

特性可追溯树

图 10 中的可追溯树描述了与特性需求相关的期望结果如何追溯到其他期望。右边窗格显示了期望“Position at company 2”的属性。该期望影响 FEAT 2:数据共享,管理人应仔细地回顾并在委托特性之前确定一个确信因子!

图 10:IBM Rational RequisitePro 中的特性可追溯树

图 10:IBM Rational RequisitePro 中的特性可追溯树

图 10:IBM Rational RequisitePro 中的特性可追溯树

跨企业应用期望管理

软件开发项目可以以许多方式得益于期望管理。首先,它帮助划分需求的优先级,因为您可以将每个特性追溯到期望,并用确信因子标记它们。然后,您可以为需求的保留设置一个确信因子门限,只有那些带有大于特定值的因子的需求可以保留,因为它们来源于团队非常相信的期望。那些带有低于门限的确信因子的需求可能还未成熟或者没有进入项目范围,在您确定它们之前应使其重新生效。

通过促进对涉众确定的和未阐明的期望的更好理解,期望管理也可以改善内部的和中间团队的交流。它可以获取再现了关于项目成功标准和风险的有用信息的隐含期望。

与软件项目管理不相关的业务交互也可能得益于期望管理,如我们将要在下面见到的。

利用期望管理来处理销售策略

期望管理可以帮助专业销售人员了解潜在客户的企业、关系和动机。以一个有名的组织结构图开始,您可以为重要的主体生成期望模型来洞察他们的动机和影响推动者。这将导致一个合格的帐目或机会销售计划。

设想您要向一个公司销售过程改进服务。您应绘出图 11 中的组织结构图,强调线表示 CEO、IT 副总、业务副总和项目经理之间的报告关系。通过与公司官员的较早交互,您已经知道了以下内容:

  • CEO 明确地批准了由业务副总所请求的项目预算 $$$。
  • 您 80% 确信项目经理希望业务副总推荐其为主导的项目经理。
  • 您 60% 确信,在即将到来的改组中,项目经理希望被任命为 IT 副总。

在这种情况下,如果您已经跟 IT 副总谈过关于可行的过程改进服务供应,那么您的策略就需要包含并结合那些项目经理和业务副总。如图 11 所示,报告的结构没必要反映期望结构。

图 11:通过期望建模确定一个销售策略

图 11:通过期望建模确定一个销售策略

图 11:通过期望建模确定一个销售策略

期望管理和合同协商

您可以通过使用期望管理来了解合同协商的强制、限制和弱点,这对成功的洽谈是重大的。您可以利用四象限技术来了解每个主体关于合同的,就预算、时间、可交付的内容,合法问题等方面的需求。

期望管理和多位置项目

期望管理也可以帮助您解决管理多位置交付团队的困难。如果您正在做海外的软件开发,那么甚至在地球两侧您有能干的,说英语的团队,也不能保证项目会顺利进行。您必须了解具有不同文化背景的人们确定的和未阐明的期望。利用期望管理来理解本地和海外团队的重要主体,以及客户方面的主体 —— 以缓和与糟糕的交流相关的风险。

对会议的期望管理

在一个特有的日子里,大多数企业会开小型和大型会议,每个都与直接或间接成本相关。直接成本包括参与者的时间和材料。间接成本包括那些您之后导致的东西,因为会议结果没有达到目标。这种成本会比直接成本高的多。为至关重要的会议确定推动者和成功标准是非常重要的会议计划步骤。您可以利用四象限期望管理有效地分析参与者对会议的期望,并利用该信息构建、推动并结束会议。

注意,对于任何一个我们讨论的应用来说,如果适合,您可以将期望管理减少为一个快速非正式的分析。例如在会议之前,简单地在白色书写板上绘制一个快速的期望模型,来了解那些参加会议的人的期望就足够了。

结束语

所有人都拥有推动他们交流方式的期望,不论他们是在家庭聚会、参加会议、进行项目、管理业务或者甚至领导国家。了解这些期望并对它们做出响应是管理者的艺术,期望管理是相应的规程,并且四象限期望管理是该规程内的一个技术。它是一个有用的技术,不仅可以应用于软件开发项目,还可以应用于销售计划、合同协商、项目管理、会议管理和任何其他人类需要在其中有效协作以完成共享结果的领域。

注释

1 依据确信度(Certainty Factor)的概念(参见关于专家系统 MYCIN:E. H. Shortliffe 的讨论。基于计算机的医学顾问:MYCIN。Elsevier,纽约,1976 年)。


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Zone=Rational
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ArticleTitle=四象限的期望管理
publish-date=08012005