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投资组合管理:介绍

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级别: 初级

Michael F. Hanford , Chief Methodologist, SUMMIT Ascendant Methodologies

2006 年 1 月 12 日

来自 Rational Edge:这是关于投资组合管理的一系列新文章的第一篇。这篇文章介绍了从IBM的观点来看投资组合管理的根本和实质,并讨论了支持高效的投资组合管理的方法和资源。

illustration一个开始理解什么是投资组合管理的好办法可能是(也可能不是)定义投资组合这一术语。在业务的环境中,我们可以从互助基金业中解释这一名词的起源,在摩根斯坦利的金融词汇词典中给出了如下的解释:

如果你拥有了不止一种证券,你就拥有了一个投资组合。你通过购买另外的股票,债券,互助基金以及其他的投资形成了投资组合。你的目标是通过选择投资于你相信会在价格上上涨的投资项目上投资,以提高你的投资组合的价值。

根据现代的投资组合理论,你可以通过建立一个多样化投资组合来减小你的投资风险:包含足够多的类型的或类别的证券以保证在任何经济条件下至少有部分给你丰厚的回报。

注意,这一解释包含了几个重要的观点:

  • 一个投资组合包含了很多的投资渠道
  • 拥有一个投资组合涉及到做出选择――就是说要决定买哪些另外的股票,债券或者其他的金融投资种类,什么时候买,买什么以及什么时候卖出等等。做这些决定是管理的一种形式。
  • 投资组合管理是有一个目标来驱动的。对于一个投资组合来说,目标就是增加其价值。
  • 管理一个投资组合涉及到继承风险。

随着时间的过去,其他的工业领域开始应用这些观点于其他种类的“投资”中,包括:

应用投资组合管理。这指的是使用投资组合来管理一个应用软件群体的全部或者其中的主要部分。组织把应用软件看作为投资是因为他们需要开发(或者获得)成本以及持续的维护成本。而且,组织必须经常的做出与新的和已存在的软件程序相关的财政决定,包括是否投资来修改它们,是否购买另外的应用软件,以及什么时候“出售”它――也就是让过时的应用软件退休。

产品投资组合管理。商业组织将他们开发和销售的主要产品分为不同的(逻辑的)投资组合,这些投资组合根据主要的业务线或者业务单元组织起来。这些投资组合需要管理方面的决定,这些决定包括开发什么样的新产品(分散多样化投资并分散投资风险),以及哪些现有的产品要进行改造或者退休。

项目或投资组合管理的开端。一个良好的开端,用最简单的话说就是拥有以下元素的工作实体:

  • 一个特定(限制的)需要得到的结果或者工作产出的集合。
  • 一组负责执行主动性工作并使用资源(如资金)的人。
  • 定义的开始和结束。

管理人员可以将一些主动性工作组织到一个投资组合中,这个投资组合可以支持一个业务部门,一个产品或者一个产品线。这些努力是目标驱动的,就是给企业业务战略中的主要目标和主要组成部分提供支持。管理人员必须不断的在多个竞争性的主动性工作中做出选择(例如,管理组织的投资),选择那些能够最好的支持多样化商业目标(例如,他们分散了投资风险)的项目。他们同样必须通过不断的监督并决定应该采用哪些主动性工作,哪些应该继续,哪些应该终止来管理他们的投资。

本文将主要讨论主动性的投资组合管理。让我们从分析大多数商业机构是怎样决定寻找什么样的主动性工作并提供资金支持。

企业商业战略:出发点

很多年以来,商业单位定义和使用了用来创建和描述他们必须达到的目标的方法,达到这些目标是为了在一个特定的时间段内取得成功。这些目标可能包括以下工作的先决条件:

  • 提高整体或者某个商业部门的收益。
  • 创造,改进产品或者让产品退休。
  • 改善当前的成本结构。
  • 获得更多的市场份额。

商业目标的定义可能也会包括业绩度量,例如:“在将来的两年里面将总收入提高5个百分点”或者“在将来一年里通过减少5个百分点的劳动力成本来改善成本结构”

管理人员典型的会将这些目标和度量标准,以及他们对目标的理解记录到企业业务战略文档当中。这一文档也说明了为了成功业务必须达到的目标。

当一个企业建立,讨论以及定义一个商业战略的时候,关注的焦点从回答:“我们必须达到的目标即其相关细节是什么?”这一问题转移到了回答下面这个随之而来的问题:“我们将创建和实施什么样的机制来达到我们的目标?”

一个这样的机制就是一个主动性工作。如前所述,一个用来设计和推动达到在企业的商业战略中描述的目标(或者目标组成部分)而需要采取的努力的业务机制称之为一个主动性工作,这一主动性工作将一直作为出发点和参考来源。



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在通往商业成功的路上

到目前为止,我们已经定义了作为一个商业单位为实现成功的一个逻辑的简单的一系列努力。

  • 定义商业目标。
  • 描述和量化商业目标。
  • 定义实现商业目标的主动性工作。

然而,当开始进行这些努力的时候,他们必须进行另外的行动,我们将在下面讨论。

从竞争性的主动性工作中做出选择

主动性工作可能出现在一个组织或企业的不同来源中,包括希望直接对企业商业战略做出贡献的商业机构和部门。推动产生一个主动性工作的动力可能来自于企业内部或者企业外部,可能是客户希望改变现存的产品或者一个实体内部实行了新的规范。另外,主动性工作也有可能由组织内部的条件和需求的变化来推动产生,比如引进了新的技术或者对商业单位的重组。

企业需要一个过程来帮助他们了解这些竞争性的需求,将他们和企业的商业战略目标以及目标组成部分联系起来,并将他们和所有类型的可以得到的有限资源匹配起来。

在我知道的一个组织当中,这个组织的CIO知道一个竞争对手组织的IT部门正在致力于提高软件的分发能力。那个组织的CIO通过目前的软件CMM模型(SWCMM)来达到这一目的,并且设置了一个24个月的最后期限来达到下一个级别(业内典型的速度)。

为了不被打败,第一个CIO提交了一个直接的报告并发布了一个命令:他的IT部门要在12个月内达到等级2。为达到这一目的,项目管理人员被迫延期高优先级的软件项目或者将开发速度减慢。这个确实代表了一个在竞争的优先级中进行选择,但是选择只是仅仅基于CIO一个人对重要性的看法,并且这一选择对组织来说很糟糕。这个组织的主要软件项目,和其他企业商业战略中重要的组成部分一起,失去了资源,不得不进行额外的工作,并遭受额外的能力方面的批评。最后,虽然这个IT组织在12月内达到了下一个软件成熟等级,但是它失去了内部客户的信任,因为他没有按计划和时间表完成那些非常紧急的项目。



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评估主动性工作

为了决定哪些主动性工作应该开始以及哪些现存的主动性工作应该继续,企业必须进行系统的评估,评估时把企业业务战略中的目标的设定,目标组成部分和成功度量标准作为主要的参考点。

从基本的(极大的过于简单化的)角度来看,主动性工作对于一个特定的目标,目标组成部分或者达到成功度量标准有贡献的是“好的”,所有其他的“不够好”。当然,在实际应用中,做出判断并不是那样简单。

为了更有效的评估潜在的新的主动性工作和每个阶段性存在的主动性工作,企业需要根据一套公认的从各个角度来评估它的“价值”贡献的方法来评估这些主动性工作。也就是说,这个综合的评价标准评估了主动性工作对企业的商业战略目标或者目标组成部分潜在的支持。



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检察商业战略之间的联系

一个企业的商业战略描述了几个商业领域和这些领域的相关目标。所以商业战略是一个相关项目的集合,每个项目都由目标,目标组件,机制,建议的改变和转化以及多个主动性工作来支持。由于这一问题的复杂性,对于一个组织来说设计一套有效的评估过程来不断的评价和确认计划的和正在进行的主动性工作是否和企业特定的(变化的)商业战略目标及目标组件紧密联系是非常有挑战性的工作。

举例来说,一个我知道的组织需要(商业实践中)每年修改它的一套核心软件应用系统来适应它的客户们的新的和时刻变化着的需求。达到这一目标对公司的持续成功至关重要。它的一些竞争对手已经开始做同样的事情,并且做的更成功。相应的,这个公司就开始在资金和资源方面开始给予那些致力于实现这一目标的主动性工作以最高的优先级,也就是说把这些工作作为“好”的主动性工作。很正常的,很快超过半数的被批准的主动性工作和实现这一商业目标有关。然而,通过详细的审查就会发现,它们中的很多其实是用来完成别的需求的。那些提交这些主动性工作的人认识到将这些工作和客户每年的修改需求联系起来,将几乎不会被审查批准情况以及资金和资源的使用情况。更糟的是,一些公司确实需要的来支持客户的改变需求的主动性工作被否定,因为他们的建议没有最够的强调这一联系。



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分配资源

虽然一个组织应该在其能力范围内尽最大努力去建立和执行一个有效的商业策略,它还是应该意识到他的资源:包括员工、外部顾问和订约人、基础设施、资金以及专家是有限的。商业范围内的竞争性需求会减少实现主要战略目标的资源份额。所以,对他们的重要程度进行量化和定义分配这些资源的效能是非常重要的。

另外,组织还需要一个动态度量机制来提供隔一段时间的关于每个主动性工作使用资源的快照。为了公平起见,这些度量标准需要考虑这些主动性工作和不同的目标及目标组件之间的联系,这些目标应该根据优先级来进行排名。

提供控制和监督

假设一个组织在它定义和完成它的企业业务战略的时候可以确定一组主动性工作和启动机制。更进一步,假设这个组织能够成功的执行这一组机制和主动性工作,并且没有任何的变化。在这种情况下,这个组织可以使用一个简单进度检查列表来控制这些机制和主动性工作。

不幸的是,在实际的组织当中,事情并不是这样进行的。如我们上面的讨论,在任何时候一些主动性工作正在进行当中,新的主动性工作的建议正在被考虑当中,商业环境也在不断的变化当中,这些变化对组织以及它的主动性工作产生不同程度的影响。在这个复杂的变换的环境当中,提供一个合适的方法来控制和监督将是一个主要挑战。

有一个我知道的组织全面的采用了监督和控制的观点(也许是过于狂热)。每一个新的主动性工作需要被多个单位批准,这个过程牵涉到多次评估和批准“事件”。最后,对那些提议主动性工作的团队来说准备业务案例和辩护模型本身成为了最终目标。他们花几周的时间来做这件事情,陈述和演讲占用了管理人员大量的时间。不幸的是,最后他们只有很少的时间来调查这些提交的主动性工作究竟是关于什么的,最后通过的一般是那些有着创造性,绚丽多彩的演讲和金融模型的主动性工作。后来,当发现一些不希望看到的东西的时候,将导致一个破坏性的,代价高昂的对方向和内容的剧烈动荡。



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投资组合管理的基本概念和组成部分

现在我们已经懂得了一些组织在通过支持的主动性工作来执行一个商业战略基本的动力和继承的挑战,让我们来看看一些投资组合管理的基本概念和组成部分。

投资组合

首先,我们现在可以引入一个和下面将要进行的讨论更直接相关的定义。从IBM的观点来看,一个投资组合是:

... 一些机制中的一个,建立的目的是为了在企业商业战略中实现重要要素。

它包括一个经过选择的,批准的和不断变化的主动性工作的集合。这个集合和投资组合的有组织的要素一起,为实现企业的商业战略中的目标或目标组件而贡献力量。

建立一个投资组合的基础应该反映企业的独特需要。例如,你可能要选择为谁建立一个投资组合:是为了一个特定的产品,一个商业部门或者跨国组织的独立商业单位。

投资组合结构

如前所述,一个投资组合结构包括一些投资组合。这一结构,和它包含的投资组合一样,应该和重要的计划、结果边界以及商业组件结合起来。例如如果你有一个面向产品的投资组合结构,那么你就为每个主要的产品或者产品群建立一个投资组合。每一个投资组合都包含所有的能够帮助特定的产品或者产品群为实现企业的商业战略做贡献的主动性工作。

投资组合管理人员

这是一个企业用来利用投资组合管理方法的新角色。投资组合管理人员负责监督一个投资组合中的内容。如果在你投资组合结构中有几个投资组合,那么一般来说每一个都需要一个管理人员。准确的责任范围会根据组织的不同而不同,但基本的权威和责任如下所示:

  • 一个投资组合管理人员管理一个投资组合。
  • 投资组合管理人员要进行逐日的监督。
  • 投资组合管理人员定期检查投资组合中的主动性工作表现情况以及是否和设想的情况一致。
  • 投资组合管理人员要确保有关投资组合中的每一个主动性工作的数据被收集和分析了。
  • 投资组合管理人员要阶段性的做出关于每个单独的主动性工作的将来前进方向的决定。

投资组合检查和做决定

当主动性工作执行的时候,组织应该进行计划与实际的工作表现的对照,以及和跟最初的设想是否一致进行阶段性的检查。

典型的,组织的管理人员确定这类阶段性检查的频率和内容,而单独的投资组合管理人员负责他们的计划和执行。检查应该是多角度的,包括战术元素(例如是否坚持最初的计划,预算和资源分配)和战略元素(例如,支持商业战略目标和带来期望的对整个组织的好处)。

检查的一个重要方面是为每个主动性工作设定多个决定点,这样管理人员可以阶段性的评估数据是否继续进行该工作。这些“继续/改变/终止”的决定应该基于对一个主动性工作继续的价值,期望的好处和战略贡献的理解(通过阶段性的检查和回顾获得)。在主动性工作的生命周期中多个时期做出这些决定有助于保证管理人员将连续的检查和评估改变中内部和外部环境,需求和性能表现。

管辖

在一个组织中进行投资组合管理的实践是一个革新性的工作,一般涉及到发展新的能力来从事新的工作,定义(填充)新的职位来确定投资组合(需要完成的工作的集合),以及描述工作成果和集合的边界。

实现投资组合管理同样需要建立一个提供计划,继续的方向和监督控制所有投资组合以及他们包含的主动性的工作。这就是管辖概念的来源。从IBM的观点来看,管辖是:

一个抽象的集合名词定义并包含了一个框架,这个框架包括机构、控制和监督工作,做决定的权威,在这个框架中动作和活动被正确和恰当的执行了,还包括执行监督和做决定的人员的职能,职责以及责任。

投资组合管理中的管辖牵涉到多个方面,包括:

  • 定义和维护一个企业的商业战略。
  • 定义和维护一个包含组织的所有主动性工作(计划,项目等等)的投资组合结构。
  • 评估和批准申请建立新的主动性工作的商业案例。
  • 为所有的正在进行的主动性工作提供监督、控制和决策。
  • 投资组合及其内容的所有权。

这些方面中的每一个都需要一个所有者――不是单独的就是集体的――来开发和批准计划,不停的调整方向,通过阶段性的评估和期望的一致性来尽心调整和控制。

一个好的管辖结构分解为工作的类型和计划来监督工作的权威。它定义单独的和集体的角色,并将他们和一个权威配置联系起来。策略被统一制订和一致通过来为管辖工作提供一个框架。

管辖结构的复杂性的远远超出了本文的讨论范围。很多组织在这个领域向专家寻求帮助,因为它对于任何一个包含投资组合管理的商业转换努力的成败至关重要。现在,有充足的理由说在你准备开始投资组合管理的之前非常值得投入时间和精力来创建一个灵活的管辖结构。



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投资组合管理的要点

每一个实用的规则都是基于一些人们在持续的应用中确定和证明(有时是重新提炼和丢弃)的基本概念。这些概念在他们变得陈旧并被更新的更有效的概念代替之前都是很有用的。

例如,在罗马时代,工程师们发现如果桥的上游的桥墩建成对目前河流水阻力小的形状,桥墩的寿命会更长。他们在整个罗马帝国中应用这一原则。然后,在中世纪,工程师发现这些桥墩在下游这一侧如果也建成对水阻力比较小的形状,桥墩寿命还要延长。所以这一发现变成了桥梁建设的新标准。

投资组合管理,和桥梁建设一样,是有规则的。一些创始人和实践者对它的运用已经建立了基本的原则。最近,基于我们和已经开始实施投资组合管理的客户一起获得的经验,我们开始形成从IBM的角度来看投资组合管理的基本原则。我们开始称这些观点为“要点”的集合,这些要点将根据投资组合管理的主题进行分组。

例如,其中的一个主题是关于主动性工作的贡献价值。建议为了使工作起步一个主动性工作(例如一个计划或者项目)的价值应该被评估和批准,而在工作进行阶段应该阶段性的评估这一主动性工作对企业战略的目标或者目标组件的价值。这些评估将(部分)决定这一主动性工作是否将得到继续的支持。

这一主题包括的主要内容是主动性工作的价值会随时间而改变。当一个主动性工作处在提出阶段,去量化一个期望的贡献价值是可能的。在这个基础上,这一个申请的主动性工作成为了经过批准的。但是如果一个主动性工作是一个大型的计划项目,可能需要两年的时间呢?在整个两年的项目进行的时间内项目的期望价值保持不变的可能性很小,所以连续的价值监测是有必要的。从这一点,我们可以形成一个要点:

主动性工作的价值在其生命期中是不断变化并且需要不断的监测。

在将来的文章中,我将对投资组合管理的要点从IBM的观点来做更深入的讨论。



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总结

作为一个以项目为基础的企业,IBM在它的公司业务中广泛的应用了投资组合管理技术和工具。另外,IBM在投资组合管理市场中是一个重要的积极参与者,提供了IBM Rational Portfolio Manager和相关的服务。

最近,基于客户和内部的经验、调查以及研究和开发的努力,IBM已经开发了一个属于投资组合管理范围内的详细工作的类型和种类的模型。同时IBM也在进行很多不同的工作,致力于确定一个可以定义、激活和集成投资组合管理工作的方法和实践的集合。

这是一系列讨论投资组合管理实践不同方面的一系列文章的第一篇,它是一个指导在这一领域内进行有效的工作的定义、模型和方法的集合。



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注释

1 投资组合管理专家对投资组合管理人员的责任范围有不同的看法。



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参考资料

  • 您可以参阅本文在 developerWorks 全球站点上的 英文原文


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关于作者

Michael F. Hanford

Michael F. Hanford是IBM SUMMIT Ascendant方法论的首席方法学家,并且是IBM Rational商业方法团队的一名成员。他也是一个方法论作家,大型咨询业务的经理,以及IBM Rational 和 Price Waterhouse Coopers Consulting(PWCC)的企业过程评估和转型工作的一名负责人。在加入PWCC之前,他是Fidelity Investments Systems公司的软件工程实践主管。




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对本文的评价

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