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使用 IBM Rational Portfolio Manager 实施 PMI 实践

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级别: 初级

William Cottrell , 过程和投资组合管理布道者, IBM

2006 年 1 月 12 日

本文来自于 Rational Edge:通过例举 IBM Rational Portfolio Manager 工具和项目管理协会的项目管理知识体系,或称 PMBOK,之间的一一对应和相似处,作者说明熟悉 PMI PMBOK 的组织如何开始利用 IBM 最近加入到其过程管理工具箱中的内容。

插图当我们在寻找改善企业的途径时,我们经常指望采取行业标准、指导方针、指示、规则,或者其他类似的东西。它们都是设计用来协助我们更加有效、更加有生产效率,及更加顺从的。它们影响到我们所做的事及我们做事的方式。所以我选择把这些标准、指导方针等等想象成“实践”,一些老的、一些新的、一些墨守陈规的、一些坏的、一些好的,以及一些作为“最佳实践”的。

除非我们的组织处于完全混沌中,开始制定一个针对通过将这些实践映射到我们当前的做事方式上来进行改进的一个过程是有帮助的。映射帮助确定我们在哪里实现了指导方针或者我们在哪里需要改进。在我们开始采用新的实践集合时,映射帮助测量通过改进活动我们所发展的程度以及我们什么时候能实现目标。

我们经常采取的一项改进工作是开始使用能够将我们当前的实践以及我们试图采用的行业实践自动化了的工具。它帮助观察新的工具特性功能集侧面的实践指导方针,在购买之前评估他的功能。我们希望确定我们能够使什么自动化,并且确保工具将确实帮助我们与行业实践保持一致。

本文讲述了如何将行业项目管理实践映射到工具上。但是除了映射还有许多内容。

虽然将行业最佳实践映射到优选的工具上是重要的,但是自行映射是不足以帮助我们确定如何有效地采用这些工具的。大多数过程工程师、变更管理者,和管理人员已经发现行业标准、指导方针、指示,和规则的目的并不是要求他们的公司与这些内容一致,而是他们是否能利用这些实践改进他们的工作方式。映射将我们带到工具实现目标的一半路途,并且映射是确保我们所“改进”的内容实际将对我们的组织有利的必要实践。任务的另一半是扩充映射以包含工具配置及工具用例情境来有效地将它们应用到我们的工作环境中并充分利用它们所提供的东西。

本文将帮助你了解项目管理实践和工具之间的关系,以及如何利用该关系来改进在期望增加业务、企业和其他组织的价值方面的团队工作方式的两篇文章中的第一篇。第一篇文章介绍了项目管理协会的项目管理知识体系(PMBOK)第三版、IBM Rational Portfolio Manager(RPM)工具 6.1 版,以及此工具的特性功能如何映射到 PMI PMBOK 实践上。第二篇文章将讨论如何配置并实现 RPM,以帮助您利用实例用例情境来实施 PMI PMBOK 实践。

注意:我将从 PMI PMBOK 实践的介绍开始,然后转到 RPM 关键特性和功能上。如果您已经对这些有了很全面的了解,那么您可以直接跳到标题为“RPM 特性功能和 PMI 实践是如何关联的”的部分。

PMI PMBOK 实践的介绍

PMI PMBOK 是那些感兴趣或已经工作于项目管理事业中的人的基准。它包含了存在于那些工作在项目管理角色上或学术界中的人的心里面的知识体系的子集。该子集通常被理解为使用中的最佳实践。PMI PMBOK 是带有一组自身关键要素和已定义的框架的一套指导方针。

在 PMI PMBOK 中,项目经理(project manager,PM)角色,项目管理过程,及相关的工件集中于作为知识领域的项目管理规定。PM 过程为每个知识领域描述最佳实践细节。PMI PMBOK 框架由过程分组、知识领域,和项目管理过程(参见表 1:PM 过程矩阵)组成。知识领域按照项目管理内容将 PM 过程分组。换句话说,PM 过程的内容划分到九个知识领域中的一个之中。随着时间的过去,过程分组(开始、计划、执行、控制和关闭等等)组织更详细的 PM 过程。因此,过程分组是一些状态,一个项目在从开始到完成中的各种时段可以处于这些状态下。这些不应该是项目的阶段。项目所提供的,无论什么内容,将拥有一个开发构建服务的生命周期。它将规定用于建立所需要的阶段,以及用于项目应完成的内容的服务。

(注意:在表 1 中,知识领域从 4.0 开始编号的,因为在 PMI PMBOK 中现在就是这样编号的。)

表 1:PM 过程矩阵
知识领域过程分组
开始计划执行监视/
控制
关闭
4.0 项目集成管理4.1 开发项目规章
4.2 开发初步的项目范围陈述
4.3 开发项目管理计划4.4 指导并管理项目执行4.5 监视并控制项目工作
4.6 集成的变更控制
4.7 关闭项目
5.0 项目范围管理5.1 范围计划
5.2 范围定义
5.3 创建 WBS
5.4 范围验证
5.5 范围控制
6.0 项目时间管理6.1 活动定义
6.2 活动定序
6.3 活动资源估计
6.4 活动历时估计
6.5 进度开发
6.6 进度控制
7.0 项目成本管理7.1 成本估计
7.2 成本预算
7.3 成本控制
8.0 项目质量管理8.1 执行质量计划8.2 执行质量保证8.3 执行质量控制
9.0 项目人力资源管理9.1 人力资源计划9.2 需求方团队 9.3 开发项目团队9.4 管理项目团队
10.0 项目沟通管理10.1 沟通计划10.2 信息分配10.3 绩效报告
10.4 管理风险承担者
11.0 项目风险管理11.1 风险管理计划
11.2 风险识别
11.3 定性的风险分析
11.4 定量的风险分析
11.5 风险响应计划
11.6 风险监视和控制
12.0 项目采购管理12.1 计划购买和收购
12.2 计划签订合同
12.3 请求卖方响应
12.4 选择卖方
12.5 合同管理12.6 合同关闭

下面的内容是对表 1 中每个知识领域的一个简要讨论,为了向您介绍 IBM Rational 对 PMI PMBOK 的,关于 RPM 工具的看法。

项目集成管理知识领域过程是,一句话,用来调整项目的活动。这些过程帮助我们调整所有的风险投资者 1) 围绕我们将要解决的项目中的问题,2) 通过项目指导他们,并且 3) 管理他们对项目所做的任何变更。我们中任何一个做过项目经理的人,甚至只是在一些项目中,知道计划和疏忽是同等的。本文将为您说明能够帮助您协调项目的 RPM 特性功能。本文的第二部分将为您提供信息,以有效地配置并使用该特性功能。

项目范围管理知识领域过程针对包含于,和不包含于项目中的内容,包括计划、定义、验证,和控制。换句话说,管理变更,如上面的项目集成管理知识领域中所提到的,着重于对没有加宽项目范围的项目的变更。它只是帮助描述我们最初打算的内容,或者纠正对这些意图的误解。一个工作分解结构(work breakdown structure,WBS)描绘出我们的项目范围内的工作。您所拥有的需求和在一组可交付的项目中实现那些需求的工作定义了您的范围。管理范围意味着根据经核准的需求集合中的变更来重新将我们在项目中所做的工作划分优先级。

虽然 PMI PMBOK 区分管理变更和管理范围,但是按照它们执行的 RPM 却都是类似的形式。范围内或范围外的变更,能够影响项目,增加或去掉工作,并且影响成本和进度。RPM 不能为我们做出变更或范围的决策。但是在本文中,我将讨论 RPM 如何可以帮助您组织并划分项目当前范围的优先级以能够区分范围内的变更非范围的变更。另外,RPM 能够获取我们的过程以处理两种变更和范围外的工作。

项目时间管理知识领域与项目成本管理知识领域是并进的。项目经理建立活动的 WBS,以通过分配的资源来完成。WBS 表现项目的范围。与完成 WBS 中的工作的资源相关的时间和成本被认做是时间和成本管理。RPM 拥有所有的 WBS 功能及财务功能来建立带有开支、资本支出,和有助于完整的投资回报计算及补偿概要的好处的评估的复杂或简单的工作进度。稍后,我将向您展示 RPM 如何为每个知识领域实践提供特性,从计划 WBS 活动、应用资源,以及安排进度并测量,到跟踪工作、财务、资源和项目性能。

项目质量管理知识领域是用来通过必要的步骤来指导项目以确保结果达到客户的期望。PMI PMBOK 为质量保证和质量控制提供指导方针。随后,我们将看到 RPM 模板、工作流,及统计度量如何在项目团队中发挥重要作用,以及所有的风险承担者维持着一致的、可管理的、可测量的项目 WBS 执行。

项目人力资源管理知识领域指导项目经理,告诉他们如何组织并管理项目团队。管理团队动力不是一件容易的事,即使团队成员曾经在一起工作过。但是如果每个人都 1) 知道自己的职责,2) 他们的工作什么时候开始及完成,3) 确定他们将分配到与其技术和能力相当的工作,并且 4) 知道他们不会在项目中受到过度分派,那么项目中的生活将是有益的,甚至有趣。RPM 不能替代一个沟通和运作很好的团队的人员动力。但是 RPM 确实为描述角色和职责、建立里程碑、基于技术的分配,和资源超载保护提供功能,如我稍后将说明的。

项目沟通管理知识领域提供了对于成功的项目所必要的所有重要沟通和协作的洞察。与团队、风险承担者,和客户的一种信息灵通的协作关系巩固了在好的和艰难的时期里成功项目所必要的信任。再次,人的因素是良好的沟通最重要的一方面,而 RPM 为良好的沟通提供媒介。我将描述工作流、安全权限、数据允许,和实时分析如何对良好的团队沟通做出贡献。

PMI PMBOX 中的项目风险管理知识领域涵盖了风险管理的所有方面,从识别和分析到监控和解决。许多项目经理非常善于识别风险。但他们经常只停留于此。RPM 帮助团队做容易的事情,像获取风险并评估。但它还提供对困难事情的自动化,如当工作于 WBS 时安排风险项,以及观察该工作的进度以确保对风险进行及时的响应。

项目采购管理知识领域过程帮助您计划、执行、监视,并控制产品、服务,或需要完成此项目的项目团队之外的结果。在今天的组织中,在不购买一些东西并且/或者雇佣合同工人的情况下很少有项目能够完成。RPM 拥有管理每一方面的特性。



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RPM 关键特性和功能

表 2 介绍了将用于对 PMI PMBOK 实践的映射的关键特性和功能。RPM 拥有超出此特性列表,以及 PMI PMBOK 中所描述的项目管理实践的功能。这些附加的功能主要与投资组合管理方法的自动化相关联,超出了 PMI PMBOK 所描述的实践的范围。然而,许多 RPM 的用于投资组合管理活动的功能必须依靠或者从投资组合的每个项目执行,以便所有的投资组合管理实践都是有用的。当我在随后的部分中介绍映射时,我将指出超出项目管理实践的一些关键的功能。因此,用表 2 作为稍后部分中讨论的特性的参考资料和术语表。

表 2:RPM 关键特性和功能
特性功能
Alerts(警报)当 IBM Rational Portfolio Manager 服务器与企业的邮件服务器进行了配置时,这些警报将通过电子邮件被发送到指定的资源处,并且电子邮件地址已经被插入到 IBM Rational Portfolio Manager 资源代码中。
Archives(归档)如果需要的话,项目为稍后的复苏而取消。信息保留在存储库中,但是从所有 IBM Rational Portfolio Manager 视图上去除了。
Attributes(属性)一个特性与一个要素相关,为了帮助定义和分类,或者让用户过虑关于项目、交付内容、任务、文档、范围要素、资源、资产,等等的信息。
Capacity Planning(能力计划)计划资源或者那些要执行项目工作的人的资源简介的最佳使用的过程和实践
Capital(资金)定义为资金记帐代码的记帐代码(charge codes)在被提议或项目选中时被自动分配。记帐代码输入并实际跟踪资金评估 变更请求 —— 请求改变项目、项目计划、活动定义或文档的某个方面。
Charge Codes(记帐代码)用于根据项目预算将成本登记并分类的会计代码。
Check-out/check-in(登出/登记)去掉(登出)一个活动文档、项目 WBS 要素、异常、需求,或者来自于其存储库字典的资源记录以修改,然后与修改内容一并返回(登记)的动作。您的名字自动地出现在字典中,以便其他人可能知道工作于该要素上的人。只能有一个人可以登出同一个要素。
Clients/Cost Centers(客户/成本中心)为项目贡献成本的个人或组织也许能收到可交付的产品或着工作产品。
Competencies(资格)一个与工作相关的角色或职业用于确定资源,如项目经理、程序设计人员,和网络技术人员。
Contracts(合同)观察、获取,及管理合同的功能
Cross Charge(交叉管理)在描述为利润和损失中心或成本中心的起作用的内部组织单元之间分配项目成本的能力
Currency Exchange(流通交换)用于设置 IBM Rational Portfolio Manager 中所使用的交换比例
Dashboard(仪表盘)Portfolio Dashboard View 提供项目和资产信息的合计显示。
Dependencies(依赖)相关项目、任务、可交付内容,或需求之间的链接。带有这些链接的项依赖于至少一个其他要素的开始和完成日期并且因此在不考虑其他要素的情况下是不能完成的。
Document(文档)任何媒介的一个附件,如文本文件、电子表格、图、视频、URL等等,它可以追加在工作细目分类结构(WBS)、资源记录,或需求中的要素之后。
Enterprise Volume Management System (EVMS)用来衡量进行监视和控制的 RPM 中可用的项目性能的项目管理度量方法。它比较计划工作成本(Budgeted Cost of Work Scheduled 或者 BCWS)和执行工作成本(Budgeted Cost of the Work Performed 或者 BCWP)。
Expense Entry(费用登录)项目花费可以作为 RPM 中的评估和实际内容输入。根据项目或任务,在 RPM 中递送费用。
Filtered Queries(过滤查询)显示不同结构中的项目信息的菜单。
Financials(财务)您可以选择并向任务中分配记帐代码,以评估费用、资金,和利益,并且输入并跟踪预算估计、预算成本、实际成本、预测成本,以及收入。
Health Indicators(健康指示器)提供关于各种项目工件的状态或情况的可视化参考的图标。为指示器贡献的内容都是可配置的。
Investment Maps(投资图)通过使用高达五维的高投资组合图表显示来为业务联合决策及健康评估提供聚合的投资组合、程序,或项目信息。
Invoices(发票)主要的费用输入成分是发票,其是交易的记录。用费用项可以更进一步地定义发票。
Issues(问题)提交的项目中的,考虑到其他内容的任何潜在问题的识别和量化。它们可以像任何 WBS 任务一样被计划、跟踪、辨认,和控制。
Locations(位置)组织的物理分布,以及允许用户搜索具体位置上内容的资源。
Notifications(通知)用于通知团队成员,对他们所分配的项目要素的变更,为了请求开始或完成再商洽,或者与讨论的要素相关的其他的沟通。当响应不是必要时,或者不存在预配置的协调工作流时,通常使用通知。
Personal Calendar(个人日历)分配给个人的任务显示在资源日历上,包括里程碑、任务、可交付内容(所有类型)、开始日期、结束日期,和分配任务。
Pivot Tables(基准表)用于快速巩固和关联为项目、程序,或程序和项目的投资组合而生成的大量数据的动态表格。您可以按照具体题目分组,创建摘要,过滤器或排序以隔绝信息,并且创建为感兴趣的领域对显示和聚集信息的定制视图。
Portal(门户)提供对信息和其他站点的链接的 Web 站点或页面。用于 IBM Rational Portfolio Manager 中的,提供对项目信息和 My Portal 视图中其他站点的访问。它是一个用图形格式端口显示项目性能信息的用户配置视图。
PortletIBM Rational Portfolio Manager 中各种描述视图的组件。这些要素是可配置的,且用于描述、量化,并限定项目信息。
Proposal(提议)被建议的,且可能被选来作为项目的任意计划。用来建立一个基础,项目可以通过该基础发展并提供带有制定重要的投资组合行或不行的决策所需的信息的决策制定过程。
Reports(报告)允许对 IBM Rational Portfolio Manager 项目或提议聚集信息的最新的观察、保存和打印
Requirements(需求)IBM Rational Portfolio Manager 中允许经理将项目范围打破成可管理的且可跟踪的要素的对象
Risk(风险)一种潜在的事件,具有累积的影响,会反过来影响项目目标。风险项能够被获取、表现,并评估,并且它们的解决是可资源化的且可安排的。
Role(角色)具有特定技术和能力的应用于 WBS 的职责或职位的名称。
Scorecards(记分卡)对提供“分数”或等级级别有利的问题和响应的预定义形式。记分卡可以用于多数比较测量,从结合计划到业务策略,以及从阶段大门回顾到客户满意调查。
Security Rights(安全权限)安全许可定义在两个级别上:1) 资源安全控制系统级许可 2) 基于角色的分配控制在数据级别上观察、创建,并修改信息的功能。
Skills(技能)用于确定人力资源所了解的内容的属性:例如 C++
Templates(模板)由项目经理为了计划一个项目所使用的缺少填充数据的一般化的项目或可交付的计划
Time entry(时间入口)跟踪执行的方法。时间入口使项目经理和执行者不仅跟踪完成半分比,还跟踪实际的至此的成本,并为挣得的价值度量所必需。
Time-Phase(时间相位)描述数据价值随着时间的分布的财务的一个部分
Version History(版本历史)确保项目信息的完整性的登出/登记系统。该特性确保在一个时刻只有一个人对任一个要素进行变更。当一个要素登出时,没有其他人能够改变它的内容。
WBS项目要素的一个分组,是分等级树结构。在树的最高层定义项目的整体范围,并且每个递减的层提供每个要素粒度增加的定义。
What-If Scenarios(假设分析场景)允许执行者选择项目的投资组合,并且变更每个项目的优先级和评估对整个进度、成本,和资源利用的保留分配的开始日期。
Workflows(工作流)业务过程,在该过程中,根据预定义的规则将文档或活动从一个参与者传递到另一参与者。结果可以得到表决。


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RPM 特性功能和 PMI 实践是如何关联的

本部分提供一个 PMI PMBOK 知识领域过程和 IBM Rational Portfolio Manager 特性及功能之间的映射。按照表 3,我将讨论为什么 RPM 特性功能将帮助您实施 PMI 实践。

表 3:PMI PMBOK 知识领域过程到 IBM Rational Portfolio Manager 特性和功能的映射
知识领域过程过程分组
RPM 特性功能开始计划执行监视/控制关闭
4.0 项目集成管理4.1 开发项目规章
4.2 开发初步的项目范围陈述
4.3 开发项目管理计划4.4 指导并管理项目执行4.5 监视并控制项目工作
4.6 集成的变更控制
4.7 关闭项目
Proposal(提议)、
Templates(模板)、
Attributes(属性)、
Documents(文档)、
Portlets、
Security Rights(安全权限)
Workflows(工作流)、Documents(文档)、Templates(模板)Workflows(工作流)、 Notify(通报)、 Alerts(警报)、 Filtered Queries(过滤查询)、Time and Expenses(时间及花费)Scorecards(记分卡)、Investment Maps(投资图)、Pivot Tables(基准表)、Change Requests(变更请求)、Workflow(工作流)、Reports(报告)、 Dashboard(仪表盘)Templates(模板)、Archives(归档)、Workflows(工作流)
5.0 项目范围管理5.1 范围计划
5.2 范围定义
5.3 创建 WBS
5.4 范围验证 5.5 范围控制
Documents(文档)、WBS、Requirements(需求)、Scorecards(记分卡)、PortletsRequirements(需求)、Documents(文档)、 Scorecards(记分卡)、Workflow(工作流)、WBS
6.0 项目时间管理6.1 活动定义
6.2 活动定序
6.3 活动资源、估计
6.4 活动历时估计
6.5 进度开发
6.6 进度控制
Portlets、 Dependencies(依赖)、WBS、 Financials(财务)、 Workflows(工作流) Pivot Tables(基准表)、
Attributes(属性)、
Capacity Planning(能力计划)、
What-If Scenarios(假设分析场景)、
Personal Calendar(个人日程)、
Alerts(警报)、
Timesheets(时间页)
7.0 项目成本管理7.1 成本估计
7.2 成本预算
7.3 成本控制
Expenses(费用)、Capital(资金)、Time-Phase(时间相位)、 Clients/Cost Centers(客户/成本中心)、Currency Exchange(流通交换)Cost Centers(成本中心)、 Pivot Tables(基准表)、 Expenses(费用)、Capital Expenditures(资金支出)、 Time-Phase(时间相位)、EVMS、 Cross Charge(交叉管理)
8.0 项目质量管理8.1 执行质量计划8.2 执行质量保证8.3 执行质量控制
Workflows(工作流)、 Templates(模板)、Scorecards(记分卡)、Documents(文档)Workflow(工作流)、Check-in/out(登记/登出)、Version History(版本历史)、 Scorecards(记分卡)Pivot Tables(基准表)、Health Indicators(健康指示器)、EVMS
9.0 项目人力资源管理9.1 人力资源计划9.2 需求方团队
9.3 开发项目团队
9.4 管理项目团队
Portlets、Roles(角色)、Competencies(资格)、 Skills(技能)、Locations(位置)、 Security Rights(安全权限)、 Data Permissions(数据许可)Workflow(工作流)、Portlet、Scorecards(记分卡)Issues(问题)、Scorecards(记分卡)、Alerts(警报)、 Notify(通报)、Workflows(工作流)
10.0 项目沟通管理10.1 沟通计划10.2 信息分配10.3 性能报告
10.4 管理风险承担者
Workflow(工作流)、Alerts(警报)、Notify(通报)、Personal Calendar(个人日程)、Web Portal(Web 门户)、Investment Maps(投资图)、Pivot Tables(基准表)、Reports(报告)Workflow(工作流)、Notify(通报)、Personal Calendar(个人日程)、Alerts(警报)、Reports(报告)、Portal(门户)Scorecards(记分卡)、 Investment Maps(投资图)、 Pivot Tables(基准表)、 Reports(报告)、Workflows(工作流)、Dashboard(仪表盘)、 Notify(通告)
11.0 项目风险管理11.1 风险管理计划
11.2 风险识别
11.3 定性的风险分析
11.4 定量的风险分析
11.5 风险响应计划
11.6 风险监视和控制
Templates(模板)、WBS、Risk(风险)、Documents(文档)、 PortletsScorecards(记分卡)、 Investment Maps(投资图)、 Pivot Tables(基准表)、Risk(风险)、Issues(问题)、 Workflow(工作流)
12.0 项目采购管理12.1 计划购买和收购
12.2 计划签订合同
12.3 请求卖方响应
12.4 选择卖方
12.5 合同管理12.6 合同关闭
Clients/Cost Centers(客户/成本中心)、Charge Codes(记帐代码)、Contracts(合同)Documents(文档)、Financials(财务)、Contracts(合同)、 Scorecards(记分卡)Clients/Cost Centers(客户/成本中心)、Contracts(合同)、 Invoices(发票)、 Charge Codes(记帐代码)Contracts(合同)、Templates(模板)、Archive(归档)、 Workflow(工作流)


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RMP 功能及 PMI PMBOK

在余下的部分里,我将提供对 IBM Rational Portfolio Manager 提供什么功能以帮助完成每个 PMI PMBOK 过程分组中的最佳实践的详细讨论。此理解是来源于将 PMI PMBOK 实践映射到 RPM 工具的主要好处。在第二篇文章中,我将提供对如何有效地配置并使用该功能的深入讨论。

开始过程分组

开始过程分组的关键概念是建立特殊项目的边界。尽管对于编制这些边界来说开发项目规章和范围陈述(参见表 4)是关键要素,但是却真的存在许多 PMI PMBOK 中未涉及的相当大量的程序、企业或战略层上的工作、决策制定,和计划。大多数那种工作被称为“程序管理”和“投资组合管理”。Rational Portfolio Manager 支持组织所有的治理活动,包括项目、程序,和资产 —— 不论在组织的投资组合中的哪一种。更重要的是,RPM 将项目和资产看作为投资。尽管了解一个项目的所有内容是重要的,但是存在更有战略性的比较、分级,和调整组织项目投资组合及资产,以满足业务需求的需要。RPM 提供功能来帮助制定关于项目本身的决策,关系到与其他项目关系的决策,并且与拥有类似特征的项目比较中进行决策。

让我们将注意力转到与 PMI PMBOK 计划过程分组相关的 RPM 特性功能上。

表 4:映射到 PMI PMBOK 实践上的开始过程分组的 RPM 特性
知识领域过程开始过程分组
RPM 特性功能
4.0 项目集成管理4.1 开发项目规章, 4.2 开发初步的项目范围陈述
Proposal(提议)、 Templates(模板)、 Attributes(属性)、 Documents(文档)、 Portlets、Security Rights(安全权限)

计划过程分组只使用两个 项目集成管理知识领域过程。但是在开始计划项目时有许多要做的。过程 —— 开发项目规章和初始范围陈述 —— 主要映射到 Rational Portfolio Manager 中的六个关键特性:Proposal(提议)、Templates(模板)、Attributes(属性)、 Documents(文档)、Portlets,和 Security Rights(安全权限)。在开始过程分组的环境中将对每个特性进行描述。

RPM 为每个新的(开始)计划提供proposal(提议)特性。此特性具有初始的项目框架功能。您可以从开始创建提议或由模板创建。一个提议模板可能包含所有初始信息,这些信息对组织或企业中的所有新计划和/或标准是公共的。提议框架基于 WBS 和所有与其相关的结构,描述性的信息(举例来说,人员设置、风险、需求、变更、问题、日程、分析论等)。

PMI PMBOK 指出,开始的活动常常处于项目范围之外。PMI PMBOK 继续列出那些活动是什么,但是开始过程分组部分着重于获取那些用项目规章和范围陈述定义项目边界的外部活动的结果。RPM 拥有允许您获取作为数据存储库中的文档的规章和范围陈述(按照外部文档与其链接),或者获取作为数据存储库中以预定义形式的数据字段的信息的数据库形式和文档管理功能。这些形式称为portlets。所有的特性都是在信息端口中获取的,包括项目目标、属性、财务、假设、约束、资源、文档(例如,规章和范围文档)等更多内容。使用模板可以用已证实的、标准的,或公共的信息对所有这些端口进行预加载,以提供项目到项目的一致性。

RPM 拥有收集并配置作为项目属性的项目边界的功能。边界包括诸如环境因素和组织资产的东西。属性的例子包括赞助项目的商业单位(例如,金融、市场、IT 等等)或者项目类型(例如,电子商务、规章、基础架构等)。这些属性用于所有过程分组的过程中,以在项目内部或外部对项目进行刻画及分类。在监视及控制过程分组中,我们将讨论分析论环境中的属性。在第二篇文章中,我将向您介绍如何配置并使用属性,在所有过程分组中完成实践。

当在存储库中获得所有信息后,该信息就对所有需要有权访问该信息的人是可用的了。RPM 提供为组织资源指定安全权限的功能 —— 从每个能看到提议或项目的个人的能力到在项目中观察并编辑许可。

计划过程分组

如表 5 所示,PMI PMBOK 的计划过程分组利用了许多知识领域过程。这些是详细的计划活动。在项目的这个时刻,我们超出了开始状态中的规章和范围交付内容。当我们进行计划活动时,我们将精练那些可交付的内容,并且我们将朝着创建 WBS、开发进度,及做一些大致正确的估计而前进。我们还将考虑我们的质量计划,资源需求,并且确定如何在项目上沟通和协作。我们将提出风险计划,并且确立初始风险列表和相关问题。我们将处理购买、收购,和订约活动。

当处于开始过程分组中,Rational Portfolio Manager 超越了 PMI PMBOK 中描述的单个项目的计划。RPM 将帮助您为整个企业,将整个的计划、程序,和项目集合构成投资组合。RPM 将自动化您对项目的初始安排和分级,并且影响对您能够在“假设分析”场景中形象化的其他项目的变更。您可以将那些假设分析场景的结果作为实际计划来采用。一个企业的对于企业中所有项目和资产所具有的资源能力可以作为基于来自 RPM 中的单个项目的需求的计划活动的一部分。然我们现在着重于与 PMI PMBOK 计划过程分组相关的 RPM 特性功能。

表 5:映射到 PMI PMBOK 实践上的计划过程分组的 RPM 特性
知识领域过程计划过程分组
RPM 特性功能
4.0 项目集成管理4.3 开发项目管理计划
Workflows(工作流)、 Documents(文档)、 Templates(模板)
5.0 项目范围管理5.1 范围计划, 5.2 范围定义, 5.3 创建 WBS
Documents(文档)、WBS、 Requirements(需求)、Scorecards(记分卡)、Portlets
6.0 项目时间管理6.1 活动定义, 6.2 活动定序, 6.3 活动资源估计, 6.4 活动历时估计, 6.5 进度开发
Portlets、 Dependencies(依赖)、WBS、 Financials(财务)、 Workflows(工作流)
7.0 项目成本管理7.1 成本估计, 7.2 成本预算
Expenses(费用)、Capital(资金)、Time-Phase(时间相位)、 Clients/Cost Centers(客户/成本中心)、 Currency Exchange(流通交换)
8.0 项目质量管理8.1 执行质量计划
Workflows(工作流)、 Templates(模板)、 Scorecards(记分卡)、 Documents(文档)
9.0 项目人力资源管理9.1 人力资源计划
Portlets、 Roles(角色)、 Competencies(资格)、 Skills(技能)、 Locations(位置)、 Security Rights(安全权限)、 Data Permissions(数据许可)
10.0 项目沟通管理10.1 沟通计划
Workflow(工作流)、 Alerts(警报)、 Notify(通报)、 Personal Calendar(个人日程)、 Web Portal(Web 门户)、 Investment Maps(投资图)、 Pivot Tables(基准表)、 Reports(报告)
11.0 项目风险管理11.1 风险管理计划 , 11.2 风险识别, 11.3 定性的风险分析 , 11.4 定量的风险分析, 11.5 风险响应计划
Templates(模板)、WBS、 Risk(风险)、 Documents(文档)、 Portlets
12.0 项目采购管理12.1 计划购买和收购, 12.2 计划签订合同
Clients/Cost Centers(客户/成本中心)、 Charge Codes(记帐代码)、 Contracts(合同)

项目集成管理知识领域着重于各种过程流,包括管理变更和配置,设置项目人员,编制回顾和认可,风险和问题管理,及更多基于项目和组织的需求的东西。RPM 拥有一个能够将团队沟通和协作自动化的工作流引擎。工作流引擎作为通告功能(通报一些事件的风险承担者)使用是不工作的。工作流引擎可以提前创建,用以表现并执行活动的过程,如变更管理、人员安置请求、体系结构评估,及编制广播完的信号。所有与项目管理计划相关的文档可以作为版本控制之下的文档,或者作为对外部文档管理系统的 URL 链接存在存储库中。

项目范围管理知识领域过程有范围计划、范围定义,和创建 WBS,这些是由 RPM 中的文档模板、WBS 结构、需求、记分卡,和端口提出的。当把范围管理计划放在一起时,拥有文档模板来确保一个易理解的简明的计划是非常有帮助的。RPM 提供获取包含各种部分中的介绍和/或实例的作为模板的文档的功能。事实上,RPM 将使您获得一个现有的已完成了的或者交付了的文档作为模板。该模板可以如期望一样讲究。

作为范围定义的一个部分,RPM 拥有获取风险承担者需求的需求特性,以及允许您描述、限定、量化、评估并跟踪从范围陈述到项目接受标准的每一个内容的端口(开始阶段中说明的)。RPM 提供了提供主观和客观项目管理信息的图形视图的记分卡特性。它可以用于获取客户期望,并了解项目满足的有多么好。更重要的是,可以通过需求特性来获取风险承担者需求的分析。这些需求不仅能够在存储库中得到,还同任何 WBS 要素一样被制定出来。

创建 WBS 可能是令人畏缩的任务。RPM 模板特性提供对 WBS 结构的访问,该结构是作为组织标准或者仅仅是来自先前类似的成功的项目的典型结构。PMI PMBOK 的创建 WBS 过程区域供您使用,将 WBS 分解、操纵,并裁剪成为项目工作的内容。当使用 RPM WBS 模板时,您可以整体使用,或者只使用想要的概要任务、安排的任务,及里程碑。RPM 允许您创建、调整、修改、变更、删除,及添加任何 WBS 要素。您可以将 WBS 构建并重构建到任何必要且足够的级别上。最后,WBS 字典也可以作为能够随着当前项目所需而修改的文档模板。

计划中所用到的项目时间管理知识领域过程包括除进度控制过程之外的所有内容。除了上面所描述的特性,当创建初始 WBS 时,RPM 提供所有关于 WBS 要素每一方面的端口信息,用以描述、筹备资源、评估、建立依赖,并获取约束。活动可以三步骤中筹备资源:第一,按照对于所有 WBS 要素的技能和能力需求来确定角色。第二,在存储库中,按照知名的技能和能力定义人力资源。第三,RPM 提供健壮的搜索引擎,用以将角色能力和技能与最符合可用性的资源能力和技能匹配。工作流可以用于去掉并获取各种资源类型和(例如)使用 Wideband Delphi 评估技术的评估活动。对所需的工作的评估可以在每个 WBS 要素的财务端口处获得。活动可以顺序化,并且作为对同一项目和其他项目中任意 WBS 要素的依赖集。依照 PMI PMBOK 中的进度开发活动,您计算、拉平并设定活动顺序的基线,如同进度约束拾指示的。RPM 拥有做所有事的功能,但自动地修改计划并比较新提议的计划与对于当前基线的新提议意见。

计划过程分组中的项目成本管理知识领域过程中包含成本估计和成本预算。这些过程领域与项目时间管理过程领域紧密工作在一起。所以,除了上面提到的工作流、端口、WBS 和依赖特性,RPM 提供一个财务特性,用以获取那些评估,并且随着时间过去将它们分散。从任意 WBS 要素的财务端口,您可以获取费用、资金成本,和利益,然后计算投资回报。另外,成本中心、记帐代码,和筹资单位都为企业而得到配置,并且在每个项目上适当使用。最后,所有预算、筹资、成本和费用可以处于一个或多个国际流通和交换比率中。

计划过程分组中的项目质量管理知识领域过程使您关注计划团队必需做的事情,用以确保质量结果。RPM 提供了支持质量计划的工作流和模板。定义哪个政策和标准是可应用的,这可以在当项目被计划且按照需求被裁剪时使用的文档模板中获得。更重要的是,工作流可以为质量活动,如成本效益分析或应付的勤奋,而创建。记分卡可以用于项目上的质量比率。实际上,带有基准比率的组织级记分卡可以包含于每个项目模板中。基准比率记分卡和项目过程中的记分卡,可以在项目执行时出于比较的目的得到激活。

计划过程分组中的项目人力资源管理知识领域过程处理项目角色和职责的设立。人力资源计划知识领域要求您设立角色、技能、资格,和与项目相关的关系。RPM 提供存储库中所有该信息,并使资源管理角色中的人将存储库中的每个资源与所有可应用的角色、技能和资格联系起来。当进行项目的人力资源分派时,对于要分配到项目角色的人的调查将不仅考虑他们的可用性,还要考虑他们匹配列出的技术和资格的情况。另外,RPM 拥有超出此知识领域过程中所指定的内容的特性。RPM 提供描述资源的教育背景、地理位置、行业经历等等的端口,所有这些都用来帮助人力资源经理找适合项目的人。

计划过程分组中的项目沟通管理知识领域过程令您确定项目风险承担者的信息和沟通需求。RPM 提供大量沟通技术。第一,工作流可以用于在风险承担者之间控制和分享信息。通告特性将利用您的电子邮件系统发送与某人的沟通。警报功能可以配置成自动通报、警告,并告知事件的风险承担者。个人日程可以使每个个人都不落后于他或她的 WBS 职责。超过五十种重新装配的报告可以用于设计您自己的个性化报告。可以通过高风险投资图表、基准表、记分卡图形,和 Web 门户来观察来自 RPM 存储库的分析(例如,WBS 任务没开始,高风险项等等),并且您有权通过同一个 Web 门户去观察其他基于浏览器的应用程序。

计划阶段中的项目风险管理知识领域过程处理除了风险监视和控制之外的所有与风险管理相关的内容。Risk 计划可以是 RPM 中文档管理功能的一部分。RPM 提供在每个风险的信息端口获取风险识别和文档的特性。定性风险分析功能可以在风险记分卡中进行配置并实现,并且定量风险分析功能在可能性和影响矩阵中是自动化的。更重要的是,如其他任何 WBS 要素一样,可以将风险响应计划并安排进入 WBS 中。这意味着当您进入风险监视和控制活动中,您拥有伴随任何 WBS 要素的风险的所有特性功能。最后,所有这些信息都可以作为项目模板的一部分,所以每个新开始的项目都有已经在带有工作、人力资源,和成本估计的 WBS 中描述的典型风险。

计划过程分组中建立的 项目采购管理知识领域过程包括计划购买和收购及计划订约。如果有任何不能在内部做的工作,那么 PMI 实践就用来通过确定什么工作落入该类及如何将工作计划进项目中来指导您。RPM 提供创建、确定,和量化用于服务的合同的功能,用以在项目的支持下根据合同管理工作。另外,RPM 提供依据任何预定义的记帐代码记录费用的功能。

执行过程分组

执行过程分组包含了真正涉及沟通和协作的知识领域过程。其包括指引并管理您的计划中全体的活动,调整该工作,并对出现的变更做出调整,因为变更是不可避免的。执行是关于考虑质量保证,不是质量控制,因为我们需要确保我们正在执行项目中正确的过程以确保一个质量产品。我们不仅打算吸纳适合计划的团队,还要打算开发该团队,在团队成员提高力量时追踪他们的技能,并且相应地调整资源分配。那些技能需要被获取,并且使人力资源经理可以得到,用以确保获得了具有合适技能和资格的合适资源。另一件事:在此讨论的大部分过程早就是项目经理、技术领导、人力资源经理,和功能管理的主要职责。在执行中,整个项目团队和大部分风险承担者将负责 PMI PMBOK 中执行实践的一部分。

正如前面讨论的前两个过程分组一样,RPM 提供投资组合管理过程的执行自动化,以及本文中说明的项目管理过程执行的自动化。在 RPM 中,您可以使用这里说明的许多特性功能来帮助您管理许多项目的执行。不论组织成程序或投资组合,指导许多项目的执行、开发跨企业的资源、沟通、及在一个项目中协作对许多项目的相同活动有类似之处。RPM 可以帮助您在投资组合的任何层次上完成工作流。RPM 确保项目的质量。更重要的是,RPM 的存储库提供一些功能,不仅告诉一个人或一个项目团队他们当前的状态,还就投资健康而论,一致并统一地教育整个企业。

We will now discuss these capabilities from a project perspective.

表 6:映射到 PMI PMBOK 实践上的执行过程分组的 RPM 特性
知识领域过程执行过程分组
RPM 特性功能
4.0 项目集成管理4.4 指导并管理项目执行
Workflow(工作流)、 Notify(通报)、 Alerts(警报)、 Filtered Queries(过滤查询)、 Time and Expenses(时间和费用)
8.0 项目质量管理8.2 执行质量保证
Workflow(工作流)、 Check-in/out(登记/登出)、 Version History(版本历史)、 Scorecards(记分卡)
9.0 项目人力资源管理9.2 需求方团队, 9.3 开发项目团队
Workflow(工作流)、 Portlet、 Scorecards(记分卡)
10.0 项目沟通管理10.2 信息分配
Workflow(工作流)、 Notify(通告)、 Personal Calendar(个人日程)、 Alerts(警报)、 Reports(报告)、 Portal(门户)
12.0 项目采购管理12.3 请求卖方响应, 12.4 选择卖方
Documents(文档)、 Financials(财务)、 Contracts(合同)、 Scorecards(记分卡)

执行过程中的项目集成管理知识领域着重于执行的指导和管理。每个项目参与者都将执行 WBS 任务,开始变更,并确定风险、问题和动作项。项目管理将管理日常的活动和客户期望。在执行状态的这个地方,RPM 工作流将被执行,用以去掉、沟通、促进,并控制工作的实现。RPM 警报将向项目团队成员和其他风险承担者通报重要的事件,举例来说,有一个指示工作没有按时开始的警报。协作将与通报功能一同出现。它由带有属性附件的内部电子邮件组成,这些邮件可以通告项目成员出现了对他们所分配到的项目要素的变更,这样做是为了请求开始/结束重新商议或者任何其他与讨论中的要素相关的沟通。另外,我们必需记得工作本身的执行。团队成员可以利用他们的个人日程来看下一步应该进行什么活动。他们可以输入时间和工作来指示进展,以及输入开了发票的费用来指示产生了的成本。在 URL 门户上有一些链接(称为“My Portal”)和对存储库的过滤查询,这些查询允许团队成员看到由于要启动下一步而进行的工作。每个视图都有一组可以按照任何顺序配置,用以满足监控需求的带状空间和标题(列信息)。通过过滤查询可以看到工作任务、文档列表、范围要素、资源等等。

执行过程分组中的项目质量管理知识领域过程指导您应用所计划的质量活动确保质量结果。RPM 在执行所计划的质量活动中扮演者重要的角色。举例来说,团队成员可以进行断点回顾的工作流,单步地通过工作产品回顾,并为赞成而投票。在此实例中,一个独立的 QA 小组可以回顾完整的工作流,检验改进时机。QA 团队可以使用记分卡询问关于过程、政策和标准的执行的加权的问题。审计人员可以回顾文档版本历史以满足调整需求,因为 RPM 具有版本控制功能。当输入或修改了关于任何 RPM 对象(例如、项目、工作、资源,财务等)的项目信息时,RPM 要求对这些对象进行登出,并当输入完成时再登记。

执行工作中的项目人力资源管理知识领域过程包括收购并开发一个团队。要收购人力资源,项目经理必须从人力资源经理那里请求资源。RPM 内嵌的工作流允许项目经理根据需要对多个人力资源经理发送人员配置请求。工作流引擎将通过电子邮件将人员配置请求发送出去。人力资源经理也许会给项目经理提出一个人员列表,或者他们自己分配任务。当团队成员开发新的技能和能力用以帮助改进项目性能时,RPM 提供获取那些技能的功能,用以帮助确保在下一次资源配置活动时考虑到这些技能。最后,人力资源记分卡可以用于估计人力资源及时的技能获取及整体性能用以确定新的技能需求。

执行过程分组中的项目沟通管理知识领域过程着重于分配信息。RPM 提供项目执行任意方面的包括一切的信息存储库,从 WBS、文档和报告到资源、变更及财务(只列出了一部分)。存储库中的所有内容对于拥有安全访问和数据许可权的风险承担者是可用的。RPM 获得该过程区域并将分布扩展到实时的感知。工作流、通告电子邮件、个人日程、报告、URL 门户等都对项目信息的及时感知发挥作用。执行过程分组中的项目采购管理知识领域包括请求卖方响应并选择卖方。当一个项目团队选择了一个工具厂商或者支持项目的咨询服务时,RPM 为团队的提议提供文档管理功能。提议出价、成本,或估计可以作为合同组合到项目财务中。在单独的合同视图中可以创建、描述,并量化合同信息。最后,记分卡可以用于用加权标准来评估卖方。

监视并控制过程分组

监视和控制过程分组,出于许多好的理由,揭示了知识领域上的大量重叠(参见表 7)。第一,要进行有效的控制,您必须以及时的方式进行监控。也就是说,您不可能看着过时的数据并做出好的决策。第二,要进行高效的控制,您必须准确地监控。在项目团队中,这意味着您的监控必须考虑许多变量来提供真实的描述。PMI PMBOK 对此过程分组的目的是您根据当前信息在常规的基础上观察并测量,然后对您所看到的内容做出处理。我称之为“察看并行动”阶段。

如在其他过程领域中一样,RPM 将超出 PMI PMBOK 所覆盖的内容自动化。不论您是在一个项目中跟踪并控制一个变更还是在十个项目中跟踪并控制十个变更都没关系。要有效地支配这些工作,您需要设立一个变更过程来处理范围内的和范围外的变更。RPM 不仅允许您将变更当作工作来计划安排,还拥有将那些变更链接到所有受到影响的工作上的功能。衡量项目的健康是一件重要的事。能够看到对于多个项目具有多重标准的同样类型的健康状态是另一件重要的事。RPM 提供那种对企业的洞察。让我们来看看 RPM 如何帮助您监视并控制一个项目的。

表 7:映射到 PMI PMBOK 实践上的监视和控制过程分组的 RPM 特性
知识领域过程监视和控制过程分组
RPM 特性功能
4.0 项目集成管理4.5 监视并控制项目工作, 4.6 集成的变更控制
Scorecards(记分卡)、Investment Maps(投资图)、Pivot Tables(基准表)、Change Requests(变更请求)、Workflow(工作流)、Reports(报告)、 Dashboard(仪表盘)
5.0 项目范围管理5.4 范围验证 , 5.5 范围控制
Requirements(需求)、Documents(文档)、 Scorecards(记分卡)、Workflow(工作流)、WBS
6.0 项目时间管理6.6 进度控制
Pivot Tables(基准表)、 Attributes(属性)、 Capacity Planning(能力计划)、 What-If Scenarios(假设分析场景)、 Personal Calendar(个人日程)、 Alerts(警报)、 Timesheets(时间页)
7.0 项目成本管理7.3 成本控制
Cost Centers(成本中心)、 Pivot Tables(基准表)、 Expenses(费用)、Capital Expenditures(资金支出)、 Time-Phase(时间相位)、EVMS、 Cross Charge(交叉管理)
8.0 项目质量管理 8.3 执行质量控制
Pivot Tables(基准表)、Health Indicators(健康指示器)、EVMS
9.0 项目人力资源管理9.4 管理项目团队
Issues(问题)、Scorecards(记分卡)、Alerts(警报)、 Notify(通报)、Workflows(工作流)
10.0 项目沟通管理10.3 性能报告, 10.4 管理风险承担者
Scorecards(记分卡)、 Investment Maps(投资图)、 Pivot Tables(基准表)、 Reports(报告)、Workflows(工作流)、Dashboard(仪表盘)、 Notify(通告)
11.0 项目风险管理11.6 风险监视和控制
Scorecards(记分卡)、 Investment Maps(投资图)、 Pivot Tables(基准表)、Risk(风险)、Issues(问题)、 Workflow(工作流)
12.0 项目采购管理12.5 合同管理
Clients/Cost Centers(客户/成本中心)、Contracts(合同)、 Invoices(发票)、 Charge Codes(记帐代码)

对于监视和控制的项目集成管理知识领域过程着重于对性能指示器的勘漏,反作用,以及确定变更。监视和控制过程分组中的项目集成管理是关于调整您所看到的和您关于所看到的而所做的。RPM 两者都支持。RPM 用仪表盘、分析论、工作流,和范围管理来响应这些实践。RPM 提供一组完整的文本和图形的分析特性来监控项目、程序,和投资组合。首先,RPM 为项目团队提供典型的甘特图,用以观察进度。RPM 提供对带有完整的项目分析集,包括 —— 但不限于 —— 关于过晚开始的任务的图、关键风险,以及将对项目的请求改变为基准表中的数据和相应的图形表示的高优先级变更,的存储库的门户。所有的图都有向下深入的特性,可以将您直接带到当前正测量的数据。RPM 提供计划标准与实际工作相对比的度量和所挣得得价值得度量。RPM 让您“看到”项目中将要进行的内容。其次,RPM 不仅提供监控功能,还提供帮助控制工作和对工作及需求进行的变更的功能。预定义警报可用于向您通报受控制的事件,如由项目成员减少的所评估的要完成的工作(estimated effort to complete,EETC)、没响应的工作流,资源分配,开始或结束晚了的工作,等等。实施工作流以贯穿变更控制过程。更重要的是,可以把风险、问题、变更,及关于任意异常的部分作为任何 WBS 任务一样进行描述、分配资源、安排并监控。RPM 令您获取异常并对他们进行一些“处理”,都在一个存储库中,并有效地协调。

对于监视和控制的项目范围管理知识领域过程着重于接受要交付的内容(范围)和改变范围的过程(决策和影响)。有人说范围验证不是关于监视或控制的,而更适合在执行中。但是,虽然在管理范围时涉及了许多沟通和协作,如在执行过程分组中一样,但是范围管理是关于识别范围内的变更和对其进行处理的:再次强调,“察看并行动”。如我们在监视和控制的整合管理过程部分中所陈述的,RPM 帮助您观察并处理变更。对那些影响项目范围的变更是同样的。RPM 能够获取需求以及任何关于需求的特征或属性,包括等级、优先权、接受标准等。但验证范围时,您可以链接到测试结果文档,得到每个需求的结果。记分卡可以用于提供关于需求满足期望的程度的加权分。工作流可以用于组织检查、审计,及回顾,可接受过程,或者对完成需求的验证。对于控制范围,将需求作为工作进行安排,该工作可以作为基线,并且影响范围的变更可以在 WBS 中得到描述、观察,并实现(改变基线),或者可以将变更作为工作在当前范围之外实现(作为不影响基线的子项目)。

监视和控制过程分组中用到的项目时间管理知识领域过程只是进度控制。PMI 的目的是令项目实践好的度量技术,用以确定可能影响项目进度的因素,然后适当地管理变更。RPM 提供甘特图来可视化地描述预定任务和里程碑,并且可以导出或导入 Microsoft Project 文件。创建表格、图表和图形来在传统的公式和挣得的价值中说明进度变迁。每个项目成员都拥有他或她自己的预定任务的视图,并且项目经理可以看到团队的所有任务。RPM 视图提供过滤器,用以显示开始过完成迟了的工作、会影响进度的范围要素(如问题、风险、变更等),和向工作和范围要素的向下深入,用以找出影响因素的详细内容。为每个延迟开始或结束的任务、要完成变更的评估、进度变化变更、依赖变更、延迟的时间表等配置警报。当团队看到所有影响项目的因素之后,就可以采取行动了。RPM 为一个或多个项目提供假设分析场景功能,以及计划的与提议的对比甘特进度条。这使项目经理根据一些变更了的日期或资源重新计算进度,然后观察连同当前基线的新提议的进度。

监视和控制过程分组中的项目成本管理知识领域过程对成本控制进行处理。如在项目进度管理中一样,PMI 的目的是令项目实践好的度量技术,用以确定可能影响项目成本的因素,然后适当地管理变更。RPM 用图形表示为基准表中的所有任务提供财务表和图表,用以将数据分成小块并将具有项目财务的问题可视化。创建表格、图表和图形来在传统的公式和挣得的价值中说明成本和预算变迁。为了预算变迁及更多内容可以配置警报。基准表可以用于回顾来自当前成本、网络显现价值,及毛利/储蓄的财务内容。一旦团队看到所有影响项目的因素,就可以采取行动了。例如,可以提出资源和劳动力比率,费用和资金支出可以由一个正直的受限小组监视和控制。实现多个成本中心和交叉管理,用以调整资源投资委托。在不同的时间段都可以设立或调整投资。

监视和控制过程分组中的项目质量管理知识领域过程要求着重于质量控制。之前,在执行阶段中,我们执行了质量担保活动并利用 RPM 工作流将一些回顾和审计工作自动化。现在,PMI 的目的是我们利用统计分析来度量过程和产品结果。RPM 为成本及进度分析、大量变更,和成本/回馈分析体哦那嘎统计分析。另外,基本的统计度量出现于多个健康指示器上(成本、进度、质量),并带有彩色的上上下下的控制界限。

监视和控制阶段中的项目人力资源管理知识领域过程处理团队的总体管理,从团队动力到执行评估。如果存在 RPM 能够帮助团队的东西的话,那就是清晰目标的设立,以及良好的沟通和协作的强调。WBS 角色、任务技能和能力需求,以及可视的分配都是 RPM 存储库中的内容。这意味着一个团队成员可以插入问题,并且执行工作流,按照一组来处理问题。一个团队成员可以输入时间,并且指导 EETC 中的变更将提醒项目经理。项目经理可以使用记分卡,这些记分卡建立于用于表示个人在项目中的表现的资源个人记录中的记分卡端口中。

监视和控制过程分组中的项目沟通管理知识领域过程要求着重于收集并分散项目执行信息(人们可以根据这些信息来制定决策),以及处理关于该信息的问题。由于在 RPM 存储库中获取了关于项目的所有内容,收集就成了利用 RPM 工具管理项目的直接结果。要看到执行信息,RPM 提供多种文本的和可视的分析。记分卡可以用于从客户的角度,根据定性的、定量的和加权的问题来估计项目性能。

我们没有对投资图进行太多的讨论,因为它们主要用于观察有关投资组合中许多项目的信息。但是 RPM 的投资图可以用于比较一个项目与其他项目的状态,并且它们可以作为项目健康的窗口。RPM 投资图使您在高风险投资图中的项目上徘徊,了解项目特征,并且从大量其他图表中进行选择,这些图表深入到关于项目的更详细的性能信息中 —— 从一般的健康状态到有关项目财务的详细基准表。能够被重新设计以适应组织或项目的预配置报告超过七十篇。从时间和费用功能中可以得到时间和成本记录及报告。通过 RPM 看到的所有信息都是实时的,因为当前存在于存储库中。以最坏的情况讲,管理风险承担者获得的问题及性能结果是困难的。 虽然 RPM 不能取代面对面的客户沟通 —— 有时候涉及敏感的讨论 —— 但 RPM 可以帮助您通过许多的深入功能看出有关回顾中的性能的根源。这些包括前面所提到的整合、时间、成本和沟通知识领域中的基准表和 MY Portal 仪表盘分析。RPM 通告和工作流特性也有帮助。任何时刻,当风险承担者对他们看到的内容有问题时,他们都可以开始并继续一系列通告,利用 RPM 中大部分对象上可用的 Notify(通报)环境菜单特性。制定一个问题工作流可以帮助风险承担者了解到您在处理他们的问题。

监视和控制阶段中的 项目风险管理知识领域过程处理对已经确定的风险的响应并在解决过程中对风险进行跟踪。如计划过程分组中提到的,当确定了风险项之后,可以同其他工作要素一样对其进行计划和安排。就像其他 WBS 项一样,用警报和性能度量(例如,变迁等)来处理风险的监控。关于风险解决工作的问题可以同其他工作项一样显著。任何回顾和/或验证风险已经被解决了所需的批准都可以启动工作流。

监视和控制过程分组中的 项目采购管理知识领域过程简化了合同管理。该过程意图管理合同和订约人之间的关系。除了追踪 RPM 存储库中文档中的合同信息,人员可以输入针对合同的时间和工作。根据成本中心交叉管理如何进行顺应,他们的时间可以针对合同自动地列入表中。当 WBS 任务导致开支时,会创建一个具有所有开票和支付详细信息的发票单。然后每个发票单的内容逐条列出,作为有和预定义费用记帐代码相关的成本的单独开支。

RPM 超越了监视和控制的项目分析。只是关于用于一个项目上的任何分析论都可以在任意组织度量中使用。RPM 提供投资图、记分卡、基准表,和来自投资组合的报告。

关闭过程组

对于关闭过程组的 PMI 目的是结束所有工作并获取启发、遗留物,以及从项目中了解到的经验,使我们能利用在将来的项目中很好地工作的东西。

表 8: 映射到 PMI PMBOK 实践上的关闭过程组的 RPM 特性
知识领域过程关闭过程组
RPM 特性功能
4.0 项目集成管理4.7 关闭项目
Templates(模板)、Archives(归档)、Workflows(工作流)
12.0 项目采购管理12.6 合同关闭
Contracts(合同)、Templates(模板)、Archive(归档)、 Workflow(工作流)

对于关闭过程的项目集成管理项目采购管理知识领域包括项目所有工作的终止。要控制项目关闭活动,RPM 工作流可以用于开始关闭一个项目,用以从所有所必需的风险承担者和合同厂商那里得到赞成。RPM 存储库中的一个项目的整体内容可用作为将来项目的模板、来自分析的经验和审计进行实施和使用。



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总结

PMI PMBOK 覆盖了项目管理领域内许多范围。IBM Rational Portfolio Manager 特性功能支持所有 PMI PMBOK 实践等。关于本文中所描述的映射的重要内容是我们现在可以根据 PMI PMBOK 中的知识领域过程在工具中配置这些特性。

映射证明工作流可以用于支持许多知识领域过程。举例来说,在计划阶段中的项目实践管理和项目成本管理知识领域过程的执行过程中,利用 Wideband Delphi 估计技术,工作流可用于计划并获取各种类型的资源或者活动估计活动。我们可以从映射中得出的结论的内容是用于为 Wideband Delphi 估计的配置工作流。我们还可以由映射确定的是一个提议模板需要建立在 RPM 中,以包含组织标准所必需的对新计划来说普遍的初始信息。模板应该包含所有典型的新计划的特性(例如,典型人员配置、风险项、需求、变更、问题、日程、分析、属性等)。

为了帮助您使用 RPM 完成对 PMI PMBOK 的采用,即将出版的 Rational Edge 中的第二篇文章将发展此处所描述的映射。文中将讨论,为了利用特性,工具中需要配置什么,并且我将描述许多用例场景,来帮助您有效地实现这些特性。



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参考文献

  • A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide)第三版,2004 年 Project Management Institute,Four Campus Boulevard,Newton Square,PA 19073-3299 USA
  • Rational Portfolio Manager,6.1 版,Copyright 2004,IBM Rational Software


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参考资料

  • 您可以参阅本文在 developerWorks 全球站点上的 英文原文


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关于作者

Bill Cottrell

Bill Cottrell 是 IBM® Rational 软件解决方案的过程及投资组合管理(Process and Portfolio Management,PPM)布道者的 PMI 项目管理专家。Bill 是项目、规划,及投资组合管理,软件工程和软件过程改进方面经验丰富的专业人员。作为 PPM 的布道者,他负责全世界的 IBM Rational 过程及投资组合管理解决方案的成功实现。他在各种行业中(包括:航天、金融、政府、软件、电信、计算机和电子、交通及公共事业)的管理、开发、运作,及维护工程和信息系统方面有着二十年的经验。




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