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软件规划管理: 来自某企业工作室的问与答

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Michael Hanford , 首席方法论学家, SUMMIT Ascendant Methodologies

2005 年 9 月 07 日

本文来自于 Rational Edge: 在一个团队的实践表现和他们实际软件规划工作的成功应用之中,存在着理解上的鸿沟,我们必须建立起跨越这个鸿沟的桥梁。规划和项目经理有着特殊的需求和约束,当他们决定采用新的实践方法时,他们正在进行的工作经常需要进行调整。这篇文章是基于 Michael Hanford 关于一组欧洲高级规划和项目经理的规划管理的讨论。它同时也提供了关于IBM Rational 规划管理方法的简单介绍。

Illustration我最近花费了大量时间,和一个团队一起对一个工作室进行指导和管理。该团队由某公司富有经验和想法的欧洲规划和项目经理以及它们的软件过程支持小组成员组成。我曾被邀请去介绍 IBM Rational 的规划管理方法的核心概念,并对他们的方法、实践及在动员和管理重大的开端时所得到的经验提供反馈意见。下面是对我们所谈论的和从对方身上学到的知识的一个总结。

关于重大开端的问题

工作室参与的过程中浮现的许多问题涉及到的观点和情况对许多重大开端问题都是很普遍的。

你是怎么判断这是一个规划还是一个项目的开始?

这个基本的问题同样是一个参与者问得最多的一个问题。我的答案是? "这取决于不同的情况。"

对于一些开端,也许可以从它是否应该以规划的形式来进行建构来进行判断。对另一些情况,决定该使用何种建构方式将逐渐在研究和分析的过程中显现出来。

然而,读者可以确信的是,在决定你需要什么结果、会遇到什么限制、你的角色、潜在的规模以及资金预算的早期,规划和项目的差别与要求得到的结果有着一些微妙的关系。

表 1 描述了可以帮助你决定是否该按照规划来开始的一些因素。

表 1: 可以帮助你决定是否该按照规划来开始的一些因素。

相关因素的分离

你也许还记得,系统设计中,对一个应用场景进行相关因素的分离有利于可靠性和保持稳定性。

在进行一个规划的时候,单独的项目围绕着不同的特殊并有限制的相关因素进行建构。这些相关因素被转换,并通过一些工作成果,转变成问题解决方案的组成部分(或所需要得到的结果),并最终进行整合。

想象一下国防工业中制造新型飞机这一过程。设计机身需要的工作与设计引擎所需要的工作是截然不同的。

我们所进行的每一个项目都需要不同的项目能力和花费不同的时间,评价目标的尺度和参数也会非常不同。因此,根据工作的重点和需要的技能,将这两种不同的工作分配到有一个经理领导的一个单一团队是不明智的。

拥有或影响业务部门

对一些项目而言,一个定义需求、复审概要设计并为组件测试/实现指定业务驱动结合的业务部门需要一个解决方案。非常典型的是,负责该业务部门的行政经理就是决定所需结果或解决方案组件的最终促裁者。

根据 "所有权" 和潜在的影响,一个规划通常跨越多个业务部门,这些业务部门在议程上互相竞争,并怀着各种不同的动机想要得到所需的结果。它们的议程甚至是互相矛盾的:此消彼长。

规划管理结构有内在机制来进行复审、细化并对互相竞争的议程和所需结果作出公断,最终给出一个多数人都表示满意、定在在企业经营战略中的解决方案。

财政

在所有商业工作中,财政方面的考虑是软件规划和项目启动的最主要动力。对下述一类问题的答案:

  • 钱从何而来?
  • 谁将会支付哪一部分的费用?
  • 谁最终决定支出?

将会影响项目启动的方向和成功的可能性。

典型的项目只有单一资金来源和单一费用支出决定者。从过程角度来看,这会使得财务决策的制定变得简单。然而,更多的情况下我们有不同的资金来源,每一个资金来源都需要关于在何处并如何使用这些资金的详细信息。由此引发的竞争可能对成功地发起该项目造成危害。

由于会产生大量的成本,规划通常是涉及到整个企业的,不并是只涉及到某个单独的业务部分。资金通常来源于多个业务部门并由规划管理层对其进行监督。

即使在考虑了表1中的因素之后,原始问题的答案可能还是不甚明了。在动员期间,当你开始组织如何启动工作时,对下面三个领域的分析也许可以帮助你解决这个问题。

  • 组织结构。 如果工程是作为一个单一的项目来进行组织,那么对项目经理而言是否有多种相互竞争的利益冲突?项目经理是否花费了他/她的大量时间在这些冲突的利益之间作出公断?团队是否对决定该集中精力进行哪项工作感到困难?

    这些问题的答案如果是肯定的,那也许暗示着应该将工作以规划的形式开始进行建构。

  • 边界。 工作开始时是否有多个"领导人"? 是否有必要开展一系列的会议来解决问题、分配资金和资源并争论工作内容和受到限制的问题?

    这些问题的答案如果是肯定的,那也许暗示着需要一个永久的具有明确权威的筹划指导委员会;这是一个规划的机制。

  • 资源。 开始这项工作是否需要大量人员——例如,多于四十人——来使其正常运转?它是否需要有着很多混合能力和技能的工作人员,而不仅仅只是少数分析人员和程序员?单独的成员是否需要参与(或离开)这项工作的大部分运转周期?

    同样的,这些问题的答案如果是肯定的,那也许暗示着工作应该以一个规划而非一个项目的形式来进行建构。

同高层执行官角色和权威相比,规划经理的角色和权威是什么?

在我们对这些问题进行讨论的时候,团队中有经验的规划经理提出了他们的角色和全局规划结构的不同模型。这里是对一个规划经理的角色定义:

规划经理负责计划和执行规划活动,使得工作成果的交付和结果与目标以及在整个经营战略和规划调整中所定义的结果相一致。

规划经理是领导者,提供日常的管理并控制所有的规划资源和资金。

规划经理要与同高层执行官紧密合作,同高层执行官定义了所期望的结果,给出了工作边界和限制以及规划执行过程中会遇到的某些失误。这两个角色协同工作,以保证在这些领域中工作的明了和透彻的理解。

就像这个定义说明的那样,规划经理在解释了同高层执行官关于成果和限制的定义之后,指导规划工作的进行。规划经理的工作是将整个工作划分成容易完成的有明确期望结果的中间工作成果,塑造一个有效的组织结构,并在整个工作过程中作决策。

在我们一开始的讨论中,一些欧洲经理描述了他们的规划经理角色,他们的主要职责在于: 合作沟通 而不是单纯领导或给规划指出工作方向。合作和沟通是规划经理的一部分,然而,他们所要做的不止于此。

这个人 在决策和指导中确保连续性(和结果)以及快速清晰的决策制定。 这个人必须最终负责每天的日常工作。可选方案是参与冗长的商务谈判,花费大量时间收集并解释什么是需要的,在同一个议题上进行不同的反复的决策制定和讨论,在多种(某些时候是联合的)决策点上经受缺少内在因素所带来的影响。这个人就是规划经理。

当然,规划经理作出决策的权威可以(而且应该)屈服于恰当的 限制。这些限制将由规划经理和高层执行官一起设置。

如果规划参与人员包括一个规划经理和一些项目经理,他们各自的角色和权威是什么?

在展示他们现在的规划和大型项目中各自的组织结构时,工作室参与者们描述了项目经理多种多样的角色模型。我们从三个角度检查了这个角色的责任:

  • 向下。这一角色与单一项目的全体成员有什么联系?

  • 向上。 这个角色与提供工作方向和领导的人有什么联系?

  • 侧面。 这一角色与参与或不参与该规划的其它项目经理有什么联系?

顺着 向下 的方向。项目经理的角色与他在单一项目中的角色非常相似。在组合项目的范围内,项目经理:

  • 计划、组织、指导并控制单个组成项目的工作。

  • 管理使得特定的工作成果和组成部分及时交付

  • 在项目计划框架中管理工作

  • 管理技术人员

然而,作为一个更大的规划的一部分,向上的方向来看对项目经理而言,确实这与上面所说的有很大不同。单独的项目管理者必须在一个更大的框架或是规划内工作。框架或是规划计划定义了各种单独的项目之间的从属和交互关系。

此外,他们必须从规划经理那接收指令并向规划经理提出不属于自己管理范围内的项目的观点。或者说,在规划进行过程中,对项目经理而言,他们主要需要向规划经理进行汇报。

单独的项目经理还应 间接地高层执行官进行报告。这是由于他们要进行报告的规划经理需要向高层执行官进行报告。这种需要只有在需要对决策方向进行改变或进行其它调整以对单个项目施加影响时才会出现。高层执行官、筹划指导委员会和规划经理会作出决策并与项目经理进行沟通。

侧面的角度, 所有的单独项目经理都是专业的合作者和同事,在一个规划内容里工作。这种团队应该能够很容易地决定微小的调整和改变,并且——如果需要的话——与规划经理进行沟通。

对于更重要的决策,规划经理(或者一个或多个项目经理)通常会与相关的项目经理(包括规划经理)确定团队讨论的具体时间,寻求一连串行动的共同意见。在某些场合,规划经理也许选择(或根据需要)提出重要的观点或为高层执行官考虑某些行动或决策。

规划以外的被提议的与项目或组织有关的改变会有所不同。在这种情况下,规划经理和(最终)高层执行官(们)必须代表他们自身对规划提出异议或作出决策。项目经理应该对这些人提出重要的观点,而不是与其它项目经理进行商讨决定次要的事情。在规划开始之初,规划经理应该集合所有的单独项目经理并为规划以外的相互探讨列出一系列简单的指导方针。

什么是规划办公室,它执行什么功能?

这个问题是对工作室参与者们对项目管理办公室(PMO)的不同方面提出的一系列问题的总结。对大多数人来说,PMO的整个概念都是全新的,他们想要对其进行了解。对另一些熟悉这一概念的人来说,是他们组织的业务执行官和经理带着抵触和怀疑的情绪想要了解它。

根据IBM Rational 的规划管理方法,PMO是

... 在规划中提供管理、行政和过程支持的职能机构,有很多规划所需的"专家" 资源。实质上,规划办公室是整个规划的人力资源机构。PMO将收集并整理信息和工作成果;发展并跟踪数据;管理预算、设备和基础设施;为这一规划中的所有项目提供"专家" 资源,例如架构师、建模人员和测试专家。

PMO的一个主要角色是持续地评定现在进行的工作是否正常,保证中间的交付成果与整体程序目标是一致的。PMO同时保证规划所得结果对企业的经营战略组成部分的成功是有利的。

PMO同时负责在一个大型而复杂的工作中尽力达到因经营规模扩大而得到的经济节约。假设每五个项目中有一个项目需要架构师。更确切地审查,可以清楚得到一个项目需要占用架构师一半的时间,另一个项目则需要占用他三分之二的时间,等等。所以相比于为每个项目提供一个全天可以提供服务(FTE)的架构师,PMO选择确定并保留一或两个架构师,将他们的时间在所有项目进行分配,这样就达到了巨大的资源节约的目的。这种因经营规模扩大而得到的经济节约可以扩展到很多领域:例如定义/得到资源,管理技术基层结构,数据收集和状态报告。相比保留每个组成项目并使用不同的个体来完成相应的任务,PMO宁愿集中精力于所需任务并把资源分配给最需要的项目。

如果业务主管人员和高层执行官不明白建立PMO的必要性——认为它是无用的——那我们怎么说服他们相信它的价值呢?

在许多企业,证明一个要求是有必要的意味着你要给出满足你的要求后,你认为的定量费用节约,投资回报(ROI)和提高生产率的速度是多少等等一系列指标。不幸的是,对于风险降低、质量改进或者生产和执行过程中的改进,企业很少对这些方案是否值得开始尝试给予足够的信任。

只有当企业不得不进行重大改革以得到特定的商业结果,并且/或对市场中的竞争威胁做出反击时,企业才会授权和批准大型规划。高级业务执行官对这些目标的重视通常反映了规划的资金状况。举例来说,如果规划预算为2亿美元,我们可以知道这里有着迫切的需要,而执行官对这一结果非常重视。在这种情况下,难道不应该尽一切可能来降低规划失败的风险并提高规划成功的可能性?没有人会这样回答

然而,降低风险必须付出一定的代价。增加成功的可能性也要付出代价。在十九世纪的美国,许多酒吧间有一个免费的午餐台,摆着肉片、面包、煮熟的蛋和其它好吃的。当然,酒吧间的经营者只是把这部分 "免费的" 午餐的花费算到了他们出售的饮料的价格里面。这就是那句俗语的来历, "天下没有免费的午餐"! 在PMO进行的重要的管理和监控方面这句话也同样适用。PMO会减少风险并使得规划成功的可能性最大化。对涉及到主要资源投资的规划而言,我们可以——而且应该——听从于通常的商业常识并创建一个组织良好、资金充裕的PMO来管理服务和安置职工,并执行估价和监控的职能。

对抱怨PMO代表了浪费和不必要的企业支出的商业执行官和发起人,我们应该问 "你今天觉得有多幸运?幸运到可以拿多达2亿美元来进行赌博吗"? 他们需要明白一个明确、有效的PMO对降低规划风险并提高成功可能性是重要的机制。在将要发表的一篇文章里,我们会对PMO的角色进行更加深入的探讨。



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关于IBM Rational规划管理方法的问题

在工作室讨论如何建构规划的过程中,我以大纲的形式提出了IBM Rational 规划管理方法。这一方法解决了工作周期早期的一部分内容,包括启动,PMO的开始,建立技术和物质基础设施,计划和管理及控制实践的执行(见图1)

图1:  IBM Rational 规划管理方法

图1: IBM Rational 规划管理方法

在一个规划周期的早期,成功取决于得到指导的能力——也就是说,在理解工作和所需结果的基础上稳步向前,并且收集有效的团队结构和资源。这些在IBM Rational 规划管理方法所提到过的实践提供了所有这些领域的指导方针。

怎样才是在一个大型的IT组织中引入 IBM Rational 规划管理方法的最佳方式?

这个团队里描绘了软件方法和实践功能的成员问道这个问题,是因为让一个大型组织开始从事并保持新的尝试直到这个尝试很好地融入原先的工作中确实是一件困难的事情。确实,对使用一个新方法而言如何执行只是一个次要的问题。主要的问题是,如何让一个组织看到变革的价值,从而使其愿意花费变革所需时间和资源。

一个组织的状态与它接受改变的能力有很多关系。成功完成任务并具有与成功因素相匹配的主动性的组织,可能会看到引进一种新的方法的价值并对未来 "可能" 发生"的不确定性事物展开抽象化的争论。然而,就像在这个特别的欧洲企业,一些重大的开端并没有完全成功,而企业正进入一个增加大型项目的阶段,许多项目和规划经理以及支持他们的方法和实践团队的成员,确实感到了变革的必要性。

另一个进行成功引入的关键是建立一个特殊的商业或IT部门,它善于接受新的挑战。如果在一个执行区域有了一个新项目,这会非常困难——并且高风险——将项目变革过程中的负担加在其它挑战之上。相反,一个考虑重大开端(或团队主动性)并改进方法以提供业务调整的团队也许是一个会有良好开始的地方。

任何过程改变都应以问题开始, "在历史上,我们的开端进行得怎样,我们能做什么来避免以往的问题和不足?"你也许列出了一张满是企业经营策略里仍在讨论和确定中但仍未开始的项目清单。然而,正如你可以引导非正式的讨论来确定关键的决策领导者,讨论以前的挑战并得到这些近期项目的全面视图,你的目标将是确定一个小型的能从你的行动类型和时间中得益的目标团队。这个团队应当包括重要的决策制定者和有利于证明新尝试价值的条件,这包括降低风险,更好的管理监督/洞察力,更多有效的资源利用和避免特定挑战的能力。

我们是否必须使用所有的方法,或者其中的一部分方法比其它的更重要?

对接受新方法或过程的经理有许多建议,特别是像 IBM Rational 规划管理方法这样有效的方法。总之,这是我对一些面临以上问题的经理的答复:

方法是其次的,更重要的是你所处的情况,还有你自己的特殊需要——作为一个组织——进行改变和改进。然而,不管你选择何种方法,这种方法必须符合情况并取得成功,大体上符合什么是(已经)成功的标准,并符合你自己的商业和IT规则。

公开的,或者"商业的"方法提供了作者在多年与无数组织和活动一起工作后提炼并证明是正确的最好的实践方法的主要指导方针。这些实践提供了一个组织高价值、低风险而且通往成功的绝佳机会。但是,它们并不 确保 成功。

对一个深思熟虑的团队领导者,例如我遇到的团队领导者,重新审视并评估新方法的内容,根据他们自已的经验、他们企业的责任义务和组织的价值观与新方法的指导方针相比较。这将帮助他们理解方法论并决定接受新方法的哪一部分,以什么样的顺序,速度多快。IT组织的内部软件过程小组应该发挥代理人的作用,领导和整理重新审视和分析工作。

在我与欧洲工作室工作过程中,我们进行了许多讨论,来确定一个过程引入的最好开端。高级的规划和项目经理,连同内部软件过程小组成员很容易就达成共识:使用方法提供的准备就绪的活动清单。IBM Rational 规划管理方法被划分成许多活动小组,或是相联系的工作活动(见图1)。

每一个活动小组都有一个对应的活动清单来帮助你确定是否准备就绪并开始这些活动(见图2)。

图 2: IBM Rational 规划管理方法典型的准备就绪的活动清单

图 2: IBM Rational 规划管理方法典型的准备就绪的活动清单

规划经理和动员小组像这样回答清单上的问题:"是的,完全准备好了" "是的,有些已经准备好了" 或者 "没有,只有一些准备好了或者还没有准备好。" 一个价值分析矩阵将为这些答案评分并为某些得分范围提供行动意见。

工作室参与者将清单视为在进入下一个工作的主要阶段之前,达到更好地理解现在的位置或情况的一种手段。他们也将和商业执行官及团队成员分享清单上的内容视为帮助他们理解组成部分、和/或首先要做的事情、或在主要活动中接下去要进行的工作的一种手段。

在某些特定的企业中,清单和流行的商业习惯、主要的管理实践及规划的艺术化非常吻合。在另一些企业中,另一些启动策略也许提价了更多的价值观点。



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将结论付诸实践

我们从这些经验中可以得到什么结论,如何将结论吸收并付诸实践?下面是这些结论的简单概括。

规划和企业

企业和经理们通常并不集合一个工作团队来决定组织是否应该接受规划实践。更多的情况是,许多组织发现他们需要面对不断增加的复杂而重要的活动,对这些活动而言,可靠的项目管理实践是不够的——甚至可能会造成损失惨重的后果。这使得他们研究新的实践方法和技术,致力于大型而复杂的活动。

最好的实践活动

在寻找更好的实践活动的过程中,许多企业和经理都假设好的第一流的方法不是还没出现就是这些方法不符合他们企业独特的需求,所以他们将不得不自己想出好方法。

实际上,少数极好的方法确实存在,包括IBM Rational 规划管理方法。它的实践方法是基于实际的人在非常大型的项目中做真实的工作。

一般情况,商业方法论提供了一些已经经过实践验证、综合、基于真实经验的解决方法。接受这种方法将节约大量工作,当一个组织面临不熟悉的工作时它还是降低风险的强有力的机制。然而,没有任何方法对一个非常独特的组织是完全符合的,所以花费时间评议企业现在的"状态"并接受你所选择的方法来满足你的特定需要是很重要的。

内部软件过程小组

方法论成功的另一个要求是在IT组织内把重点放在计划实践和帮助使用者重视它们来与实际经验相符合。这个内部软件过程小组必须对它所引入的新活动达成共识。有句古老的名言说:所有人都拥有的东西等于谁都没拥有。为了取得成功,过程的改变必须在整个企业中都具有有效的(并且可见的)所有权,并集中精力于能力的改进。这只有通过内部过程小组的行动才能产生,而这必须要求在领导者和主要活动经理之间建立牢固的工作关系。之后,组织成员可以齐心协力来采样、使用并持续进行新的实践来满足他们变化的需要。

如果想获得IBM Rational 规划管理方法的更多信息,请访问 http://www-306.ibm.com/software/rational/howtobuy/index.html 或致电 1-800-728-1212.



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参考资料

  • 您可以参阅本文在 developerWorks 全球站点上的 英文原文


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关于作者

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Michael F. Hanford 是 IBM SUMMIT Ascendant methodologies 的首席方法论学家兼 IBM 商业方法工作组成员。他同时也是一个方法论作者、大型咨询活动的管理人员,并在 IBM 与 PriceWaterhouseCoopers Consulting (PWCC)进行项目进程评议和变革过程中担当领导角色。 他在 Fidelity Investments Systems 公司中主管软件项目实践。




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