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Rational Edge

组织的能力及项目组合管理的采用

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基础:原则、技能及能力

插图前面的文章中,我回答了一个经常有人问到的问题:您如何开始将项目组合管理规程引入到组织中?本文将回答接下来的一个问题:我如何知道组织和员工已经准备好接受项目组合管理规程,并能够依靠它成功?

它不但是一个非常好的问题,而且是管理人员经常不太重视的问题。对于任何的规程的掌握都不是一次完成的。这需要进行正式(书、白皮书、讲座)和非正式(协商的、观察的,对实践者进行提问)的教育。由现实世界的实际工作中的专家对初学者进行指导,初学者还可以获得实践的经验。规程的掌握是一个积累的过程。

项目组合管理的规程和桥梁建造或银的锻造的规程都是规程。它们都有需要学习并成功应用的基本原则。例如,在桥梁的建造中,罗马人发现如果逆流的桥梁支撑部分是“V”型的,尖冲着水流,那么支撑部分会存留更长时间。

同样的,那些实践项目组合管理的人,如果要使规程有效,就必须学习必要的原则。例如:随着时间变更计划的价值。意思是,随着计划的变更,您必须不断地监控该计划的价值规律,以免它落到可接受水平以下。

对于项目组合管理来说,个人和组织必须掌握的,以成功地应用规程的其他能力和技能是什么?该问题分为两个部分:

  1. 项目组合管理规程的能力和技能是什么?
  2. 什么样的支持及启用能力为项目组合管理的成功采用做出了贡献?

在本系列的其他文章中,我已经回答了上面的第一个问题。在本文中,我将主要解决第二个问题,讨论项目组合管理实践及使用的结构之下是否需要有能力和技能的坚固基础。这个题目属于组织的能力或组织的成熟度这一范畴。

本文还将说明,我们可以如何度量现有组织中能力和技能的当前状态。

什么是项目组合管理?

注意:这一概述是摘自先前的 Rational Edge文章,该文章介绍了项目组合管理的主题。如果您已经知道了项目组合管理背后的基本概念,可以跳过此部分。

Morgan Stanley 的Dictionary of Financial Terms 对术语 portfolio(投资组合) 进行了以下的解释:

如果您有多于一种的证券,那么您有一个投资的组合。您通过购买额外的股票、债券、公共基金,或其他投资来构建投资组合。您的目的是,通过选择您认为会增值的投资来增加投资组合的价值。

根据现代投资组合理论,您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险,多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的有价证券,以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。

在非金融的业务环境中,项目计划是投资的手段。从最简单的意义上讲,一个计划是与下面有关的工作:

  • 必需的结果或工作产物的具体(和受限的)集合。
  • 负责执行计划并使用资源,如基金,的一组人。
  • 已规定的开始和结束。

管理人员可以将许多计划组织成支持业务单元、产品或产品线(或者其他一些分割方案)的投资组合。这些工作是目标驱动的,换句话说就是,它们支持企业业务策略的主要目标和/或组件。

管理人员必须不断地在竞争计划中做出选择(也就是,管理组织的投资),选择那些最好地支持并达到各种业务目标(也就是,它们将投资风险多样化)的计划。他们还必须管理投资,提供关于投资哪个计划、继续哪个计划,和拒绝或中止哪个计划的连续监督和决策制定。

组织的能力

我将在本文中讨论组织的能力,那么首先让我们来明确它的定义。

这里是一个极好的定义,遗憾的是,不是标准的定义。然而,我提供了该定义所出自的 Web 站点的参考:

组织能力着重于满足客户需求的内部过程和系统。能力创建提供竞争优势的具体到组织的能力。1

此外,著名的定义是由软件工程协会(Software Engineering Institute ,SEI) 为其能力成熟度模型所提供的:

能力成熟度模型(Capability Maturity Model,CMM)是一个用于开发并精炼组织的软件开发过程的方法论。该模型描述了一个被逐步组织的且系统地使过程更加成熟的五级演进路径。2

从这两个定义,我们可以得出结论,组织的能力涉及能力(competencies),它要通过内部过程和系统来使用。此外,我们可以推断出演进的路径是存在的,这允许组织演进为一个更有组织、更有系统的,且更成熟的组织。

了解组织的能力并为能力建模

作为了解组织的文化、工作方式,和技能及能力的工作的一部分,以某种结构化的方法观察并评估组织的功能和能力是有用的。为了了解与理想情况的差异程度,将这些观察和评估与一些标准或基线比较是非常有用的。

这些不是新的思想。许多个人和组织已经开发并发布了用于定义这种标准或基线的模型。此外,许多模型定义了演进的路径,例如我们在上面所提到的,它追溯了功能和能力上的进展,从简单且基本的到更复杂的。

本文的许多读者将对集成的能力成熟度模型(Capability Maturity Model Integration,CMMI)比较熟悉。3如模型本身所描述的:

能力成熟度模型(Capability Maturity Model,CMM)包含对于一个或多个知识体系来说是有效过程的必要元素。

如您在图 1 中所见到的,模型拥有结构,提供了向上的演进路径 —— 从等级 2 到等级 5 —— 并涉及许多功能或能力领域。

图 1

图 1

图 1:CMMI 结构

另一个标准或基线模型是 IBM Process Reference Model for IT,或 PRM-IT,它涉及 IT 管理的领域。如其序言中所描述的:

IBM Process Reference Model for IT(PRM-IT)是完整的 IT 管理领域中所涉及的过程的一般化表示。

该模型,如图 2 所示,涉及 IT 组织的管理领域中的各种过程域。

图 3

图 3

图 2:IBM PRM-IT 过程分类

利用模型,例如 IBM PRM-IT,以有条理的方式观察 —— 并且回顾 —— 真实的 IT 组织的实际治理是可能的,将模型组件作为指导和检查列表。

由于本文既不是关于软件交付能力的(如 CMMI 中所概括的)也不是关于 IT 管理过程的(如 IBM PRM-IT 中所确定的),在此,读者可能会提出疑问,为什么对这两个模型进行讨论。

答案是它们论证了本文的一个主要观点:组织的能力可能是在分解的结构化框架中进行观察的 —— 换句话说,该框架拥有类别或子领域的层次。在许多实例中,这些类别沿着从简单到复杂的演进路径或层次下降。

采用项目组合管理所需要的基本能力

项目组合管理领域中的知识体系,以及它所启用的工作类型,是可扩展的。它横跨许多知识和工作领域。

项目组合管理规程位于组织的治理领域之中,并且通过委托的决策制定权限连接到组织的政策上。它还被监督和控制的需求连接着,并且借助于指示治理是否正确工作的性能量度和度量。然而,这只是开始。项目组合管理还包括业务领域的元素,例如企业业务策略、组织的结构和变更,以及技能获取。所有这些都借助于新的工具和技术来实现。图 3 例举了这些连接。

图 4

图 4

图 3:项目组合管理如何适应于治理空间

图 3 展示了一些相互影响的领域,其中包含了解并使用项目组合管理的规程所必须 —— 全部或部分 —— 掌握的多个知识体系、功能、能力和技能。这些能力称为基本的(foundational)。从逻辑上可以得出结论,每个领域中都存在其他规程的集合,每一个都伴随着自己的基本知识体系和技能。这些知识体系和技能之间的相互作用还支持了项目组合管理规程的学习和实践。

通过建模来确认这些基本能力是可行的。通过建模来定义并描述这些能力之间的相互作用也是可行的,包括先后次序和依赖关系。模型应该清楚地指出,必须在掌握其他内容之前,获取并掌握某些技能、功能和能力。此外,它应该指出当掌握并使用一组技能、功能和能力所必需的另一组技能、功能,和能力时的优先顺序。

要了解项目组合管理的基本能力,首先需要的是了解该规程的关键原则或元素。我将在下一个部分中对这些进行分析。

了解项目组合管理规程

要开始了解该规程,让我们来看一下项目组合管理的工作环境。通过项目组合管理领域中的研究和开发工作,我们在 IBM Rational 中已经创建了如图 4 所示的简单环境模型。如您所见,对于项目组合管理领域的环境是真实的。

图 5

图 5

图 4:项目组合管理环境模型(IBM 2006)

项目组合管理、组织的策略,及组织的治理。项目组合管理参与并启用了企业业务策略的各个方面。业务方向是通过各种组织计划的创建和执行来部分地达到的目标和目标部件所实现的。对这些计划的监督 —— 以确保它们与策略很好地结合,提供了实质的价值和好处,并且充分利用了组织的资源 —— 通过在投资组合中对它们进行组织和管理来提供。

项目组合管理是组织治理的扩展。它围绕着权限、决策制定,以及通过具体治理政策委托给它的特定职责的执行。项目组合管理还提供信息和对治理机制的分析,并支持企业级的监督和决策制定。5

项目组合管理和需求管理。项目组合管理必须涉及计划所需的资源的应用。但它可能还围绕着维护各种操作和方法(例如架构和基础结构)所需的资源,以及其他情况所需的资源 —— 换句话说,需求管理所需的资源。

项目组合管理和企业项目管理。计划必须在可接受的风险等级内很好地计划并很好地执行。企业项目管理范围内的各种规程和实践提供了实现这些需求的能力。这些包括项目计划、规模估计、资源分配,及进度安排,和项目时间及花费报告、项目管理和执行、所需工件和结果的开发,以及风险抑制。在许多情况下,对计划的企业级支持、跟踪和监督是由企业项目管理办公室(Enterprise Project Management Office )职能提供的。这种职能还可以提供项目管理经验、项目管理指导和培训,以及现有(或计划的)项目和计划的监控和回顾。

为组织采用项目组合管理进行评估和准备

在十分成熟的组织中,您可能期望找到图 4 中所示的所有规程和能力。然而,这样的组织是罕见的。对于大多数决定采用项目组合管理作为组织的过程和规程的组织来说,迭代地采用,并且对能力进行扩展是现实的方法。

对于它们,以下有三个逻辑上有序的问题:

  1. 我们首先应该获取或使之成熟的基本能力是什么(或第二,或第三)?
  2. 我们如何发现正确的顺序?
  3. 我们如何知道现在拥有哪个所需的能力,并且到什么程度?

对于所有问题的简要回答是简单的。寻求帮助!

上面的“了解组织的能力并为能力建模”部分对能力模型进行了简短的介绍和解释。这样的模型回答了对于具体领域的那三个问题。它们是通过真实组织的真实经验来构建并确认的,这些组织已经在很长一段时间内应用并使用过它们,观察和度量变更,并且相应地调整这些模型。因此,这些模型被确认为可预测性的 —— 部分地或全部地。换句话说,利用新的或变更的技能和能力,采用并应用它们将产生您所期望的结果。

这些模型通过模型中的所有能力的排序来确认基本能力(也许不是依据名称)。一般来说,那些位于模型底层的能力和技能必须首先进行开发。这些是非常基本的能力。它们首先在个人和小组之间实现,随后,扩散到整个组织中。在排序中也存在依赖性。早期、简单的能力应该先于更复杂的后面的能力。

对于项目组合管理领域来说,从各种各样的源中拿出模型,并且很好地设计并构建它们。然而,这种跨时间和大量组织的广泛应用没有让模型成为公认的方法。

因此,对于那些设法确定项目组合管理领域内的基本能力,并且设法了解获取能力,以确保项目组合管理的成功采用的逻辑和附加的途径的组织来说,(我建议)利用外部的项目组合管理领域专家是必要的。

术语专家表示那些成功地帮助组织采用项目组合管理的组织和个人。从经验出发,重要的是找出拥有适当的资产和智力资本的组织,来欣然地采用该过程。这样的组织应该能够创建有效的项目组合管理采用路线图(Portfolio Management Adoption Roadmap),我将在下一部分中进行说明。

项目组合管理采用路线图(Portfolio Management Adoption Roadmap)

要到达您之前没有去过的目的地的任何旅程的一个重要部件是地图。在通过 Web 提供来自于宇宙空间的卫星图像和立即的驾驶方向的世界中,我们倾向于把地图、地图册和指南作为理所当然的。然而,对这些材料的使用涉及了一些固有的问题。

首先,必须知道旅程的起始点。在不知道起点的情况下,没法计划一个旅行。另外,对旅程的终点也要有一定程度的了解。

许多时候需要附加的信息,这 —— 特别地 —— 随目的地而变化。这些信息可能包括:预期的天气、要计划的活动及其优先次序、可用的饭店和旅馆、运输需求和法律上要求的必备物品(例如,护照和签证)。旅程所需的行李随着起始点、旅行的模式、预期的旅行时间,和目的地的各种条件和预期的活动而变化的。

这些决定与组织的能力和项目组合管理所需的那些类似。开发并获得对一种导致将项目组合管理成功地采用并用作组织的规程的设想的认可,类似于选择具体的目的地并计划在那里的旅行。

然而,组织的基本能力和技能的当前状态代表起始点,并确定了旅行的模式和旅行的持续时间。有了该信息,那么了解旅行所需的“行李”就是可能的了。

根据地图、地图册和指南所指导的旅行的比喻也适用于采用项目组合管理的方法的开发。开发一个具体到组织的以下内容的项目组合管理采用路线图是可行的:

  • 做事的文化和方式。
  • 基本能力的当前状态。
  • 获取新能力和技能的优先次序及依赖的必需顺序。
  • 对项目组合管理使用的成功设想。

图 5 展示了一个一般化的项目组合管理采用路线图实例,它是由 IBM Rational 开发的,作为项目组合管理过程和解决方案组件的交付工作的一部分:

图 6

图 6

图 5:IBM Rational 的一般化的项目组合管理采用路线图

图 5 中的模型依照了利用地图、地图册和指南来计划旅行的比喻。存在一个起点,和从该起点绘制出的路径。唯一的差别是有多个 —— 但连接的 —— 目的地。旅程的一些部分是并行的,而不是顺序的。

当然,图 5 中所示的路线图是许多工件和交付件所支持的真实计划工作的顶点。实际上,地图是图形格式的,所有工作的摘要。

路线图采用的开发方法采取计划活动工作,而不是项目活动工作。有多个,并行的形成单个输出,并且位于集成的管理之下的计划 —— 满足已定义计划的条件。来自于项目组合管理采用路线图 的开发、批准,和执行的预期结果,是在组织或企业中实现项目组合管理规程的商定部分的最初的、成功的工作。

如您在图 5 中见到的,扩展并提高组织能力和技能(PM Capability and Skills Improvement Initiatives)的工作跨越路线图的整个持续时间。项目组合管理规程的采用是逐步深入的方法。因此,需要在组织中为扩展现有的能力和技能确定起始点,这将是支持规程使用所必需的。这引出了一些问题:我如何确认所需的基本能力?而您如何量化它们当前的成熟程度?我将在下面回答这些问题。

项目组合管理准备调查(Portfolio Management Readiness Survey)

回头查阅图 5,您将看到 PM Readiness Survey 的计划和执行是项目组合管理采用路线图的起始点(图的左上)。

IBM Rational 已经开发了一个确认(其中)一组基本能力的准备模型,用于将项目组合管理用作组织的规程。此外,它将该准备模型封装在一个过程中,以调查组织对项目组合管理的准备:项目组合管理准备调查(Portfolio Management Readiness Survey)。准备模式是专有的,它不像我先前提到的各种成熟度模型那样。它与那些模型还有些不同,因为它加入了带有对反馈数据的各种值和权重的记分卡。这帮助形成了对于跨多个维度的项目组合管理的组织能力和准备的全景。

准备模型不局限于组织能力。它构建于五个主要的维度域之上,它们是:

  • 目标、需求和成功期望
  • 发起
  • 组织(基本)能力
  • 变更工作历史
  • 环境因素

每个维度域进一步分解为多个维度。每个维度有其自己的量度集,以及其计分组件。

项目组合管理准备调查(Portfolio Management Readiness Survey)使用许多载体来定义并收集输入数据。这些包括:

  • 客户端完成的数据收集模板
  • 访谈指导和现场的个人及小组访谈
  • 对管理团队的问卷

关于组织能力的信息可以通过许多方式来收集。首先,有书面证明,它是通过对工作产品、工件、组织政策和过程,及角色和职责定义的采样来收集的。还有在个人和小组访谈中收集的轶事证据,以及在管理的问卷中收集的信息。所有收集上来的信息是完全相互参照的。

根据每个组织能力维度中的权重和值,来指导调查团队,以确保对数据收集的全面覆盖。

图 6 提供了准备调查(Readiness Survey)中所包含的活动的视图,映射到时间轴上。

图 7

图 7

图 6:IBM Rational Portfolio Management Readiness Survey:活动和时间轴

如您所见,在图 6 中,准备调查(Readiness Survey)有三个逻辑阶段:

  • 前期工作
  • 现场调查
  • 结论的展示

前期工作阶段是对客户部分的自指导的数据收集工作。现场调查阶段是涉及当场的、面对面的访谈,以及问卷管理的工作。结论的展示阶段包括分析所收集的数据、完成记分卡,以及起草并展示结构报告。结论阶段确认出当前的组织能力和技能(在其他空间域之中),并提供对它们展示程度的估算。准备的评估属于三类中的一类:

  • 充实的准备贡献(对于具体的能力或技能)
  • 好的或有用的准备贡献
  • 小的到没有准备贡献

回头查阅图 5,您可以看到,作为准备调查(Readiness Survey) 一部分的结论是项目组合管理采用路线图(Portfolio Management Adoption Roadmap)开发的主要输入。

利用我们的旅行比喻,这些结论帮助我们在地图上为成功地将项目组合管理用作组织的标准和规程的整个旅程中的起始点画上了一个“X”。它们还帮助我们了解了 —— 就能力和技能而言 —— 我们为了旅程而在行李中加入的东西,并且确定了我们为了获取并为成功的旅程而打包所需的附加能力和技能是什么。

总结

在本文中,我涉及了问题的多个方面:我如何知道组织和员工已经准备好接受项目组合管理规程,并能够依靠它成功?我确定了对于项目组合管理实践及使用的结构之下的能力和技能的坚固基础的需求。我定义了术语组织能力来划分该坚固基础的内容。

组织能力涉及通过内部的过程和系统来使用或实践的能力。通过根据具体的增量的路径来开发这些能力,组织可以演进为一个更加有组织的、有系统的,且更成熟的组织。

文中引入了能力模型的思想,并且提供了该模型的两个实例:SEI 集成的能力成熟度模型(Capability Maturity Model Integration ,CMMI)2 和 IBM Corporation IBM Process Reference Model For IT。4这些都提供了确认并构造组织能力所依据的方式的实例。

我介绍了支持并允许项目组合管理规程的应用的基本能力的想法。这形成了对与项目组合管理的领域相互影响的各种领域的探讨,每个都有其自己的能力和技能。

您可以预计到几乎没有具有坚固的基础能力的完全成熟的组织。因此,您如何为具体的组织确定它,处理并使用每个所需能力的程度?我的建议是:寻求帮助!寻找能够提供并创建项目组合管理采用路线图(Portfolio Management Adoption Roadmap)的顾问组织。

项目组合管理采用路线图(Portfolio Management Adoption Roadmap)的创建过程中必要的第一步是某种形式的调查的计划和执行。这应该引出并精练组织准备的评估 —— 就能力和技能而言 —— 引入,并通过将项目组合管理用作规程来取得成功。

IBM Rational 已经开发了一个准备模型,它为将项目组合管理用作组织的规程,确定(其中)了一组基本的能力。此外,它还将其准备模型封装到过程中,以调查对于项目组合管理的组织准备。准备调查的结论帮助确定了成功地将项目组合管理用作组织的标准和规程的整个旅行中的起始点。准备调查的结论还帮助您了解您已经为旅行包入行李的能力和技能是什么,并且确定您要获取并打包以使旅程成功所需要的附加能力和技能是什么。

注释

  1. Organizational Capability: The firm’s ability to manage people to gain competitive advantage”。
  2. 软件工程协会(Software Engineering Institute),集成的能力成熟度模型(Capability Maturity Model Integration,CMMIsm)版本 1.1,2002 年 3 月。
  3. Ibid。
  4. IBM Corporation:IBM Process Reference Model For IT (PRMIT),版本 2.0,2007 年 1 月。
  5. Establishing Portfolio Management Governance, Key Components”,IBM 白皮书,2007 年 2 月。
  6. “Portfolio Management Essentials”,IBM 白皮书,2005 年 9 月。

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ArticleTitle=Rational Edge: 组织的能力及项目组合管理的采用
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