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项目管理的首要原则

illustration不存在支持项目管理的“理论”看上去好像是公认的学术观点,但是在我看来这一观点很明显上不正确的。一个论理仅仅是一个简单的假设,它可以被重复的加以论证,即使它们非常的微不足道,但有时也会有所作用。在此理论基础上,提出一些项目管理的“原则”用以支持那些我们所熟悉的项目管理知识体系是可能的。不幸的是,“原则”这个术语似乎被各色各样的人们随意地使用反映那些来自于经验的记录和看法。

在该篇文章中,摘自我最近的一本书,我首先从主题的历史角度出发,来描述项目管理的七个“首要原则”。

历史的片断

项目管理的著作中,存在着大量的描述了所有应用领域项目的信息:完成了什么,如何完成的,结果如何成功,是好还是坏。简单地来说,有很多著作提供了有关如何做好项目管理的建议―― 并且可能做的更好。基于这种经验上的资料,很多的尝试用于在集合“知识体系”上 ,并且 将角色和项目管理的内容关联起来。这些文档被一些国家所有,用以个体认证和能力测试的开发。并且或者被企业用来创建共同的实践标准。

但是在这里我所感兴趣的是一种通用的被认同的和 可 测试的一系列项目管理的主要原则,这些原则为普遍涉及到的一系列通用实践提供 了可测试的基础。的确,很多管理科学理论具有一定的可适应性,但是它们几乎没有关注到特定的和独特的项目管理环境。我们知道每个人都认为他自己的项目是与众不同的。事实上,软件开发在某种程度上存在一些重大的挑战性,从而使其变得独特,比如:复杂性,媒体行为等等。但是,我建议任何项目的研究和开发都会面对这些类似的挑战,这样才能使得软件开发并不是完全独特的。

由于把重点集中在项目管理的基本或基础原则上,在这里使用首要原则这个术语。你可能会问,“我们真的需要项目管理的首要原则吗?”毕竟,大多数人似乎在没有这些原则的情况下都已经很好的管理了项目。而且这些问题在软件开发项目早期就可能出现。问题是,软件开发项目通常发生在一个共同的环境中,这种环境支持典型的共同管理方法。

Marie Scotto 对这种区别作出 了非常简洁的解释:“The business community believes in understaffing, which it can prove is generally good business most of the time.”。然而,项目管理的方法是千差万别的。特别是在高科技的项目中,允许存在大量的偶然性来适应不可避免的由于未知和不确定的原因带来的额外的工作。例如,资源匮乏的例子就是项目失败的一种情况。也正因为这个冲突的存在,让我怀疑对于像 Agile 和 eXtreme 这些方法的热情会有所高涨。

但是我们要包含 哪些首要 原则呢?是不是原则的关键在于它是不是项目成功的普遍基础。毕竟,项目管理需要一定的管理开支,如果它不能促进项目的成功,那么我们也没有必有在它上花费开支。而现在我们又碰到另外一个问题―― 到底什么意味着成功?按时完成,在预算之内?未必如此。或许是客户满意度?

我认为最引人注目的成功的实例是一个产品给企业带来的效益比花费在生产它的费用更多。并且,通常情况下,在项目管理者转移到其它项目的很久以后,其他的管理者还可以继续为企业带来效益。因此,从项目管理的效益来说,我们应该满足于短期目标。

项目管理的七个首要原则

下面是我对“首要原则”的最好的总结,它们是在 John Bing4的工作中被建立并广泛使用的。所有的原则都产生了一些假设,这些假设是关于项目环境的文化氛围的,它鼓励并维持了团队合作和真诚,就如同我的同事Gerard Neal所概括5的:

  • 每个人都在为相同的或者类似的项目目标而努力,不管这个目标是什么。
  • 每个人都很清楚也很赞同他们的客户是谁。
  • 具有一定的技巧和经验。
  • 每个人都希望项目能成功。

1. 成功原则

  • 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础,不管从过程还是产品的角度来看,项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。

项目成功是一个多维的概念,这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法 6。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可 测量的标准进行判定。比如:7

  • 满足项目的关键目标,比如客户组织,所有者或是用户的业务目标。
  • 项目管理过程的满意度―― 比如:完成了交付,从标准的角度上看,是按时并在预算之内。
  • 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看,项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。

项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理,并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险 的影响,涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变,并且仅仅是因为某些目标没有实现,但是 这并不意味着项目的失败。

在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且很容易觉察到,然而遗憾的是,通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准,那么我们如何在某一特定的项目的优先级,协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到 的效力和效率上达成一致 ?基于上述原因,我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。

在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关联的人并没有相同的热情和目标。结果,“项目被推向了许多不同的方向…身份,自尊心,权利,欲望”,很多情况下,这似乎有些夸张,但是在最基本的层次上,项目所有者关注的是项目所带来的效益,而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要―― 它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。

2. 承担义务原则

  • 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一个公平的约束。

资源的提供者(资金和 /或者工具和服务,以及通常的方法说明)经常 被项目 的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略,计划和控制的责任,从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程 中所包含的以及它们所关联的风险的能力,并且也很愿意承担起这种挑战。

项目的所有者必须了解,即使是适当的使用了合适的管理控制方案,也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关的技巧,以及相关的技术,经验,贡献,约束,坚韧和权力来保证项目的成功。

当然,每个项目都会经历生命周期的不断发展,并且这种承担义务和权衡也同样的在发展。同样,项目的执行者通常因项目生命周期的变化而变化,这是为了满足在每个阶段中所需要的工作和技能水平的变化。然而,如果项目能够保持可行,那么项目的每个阶段应该存在一个公平的承担义务。

3. 四元交易原则

  • 项目管理过程中核心的可变因素―― 即产品的范围,质量等级,交付日期以及 4个总的实现费用―― 必须相互保持一致和明确可用。

这个原则是对承担义务原则和成功原则的一种扩展。产品范围,质量等级,交付时间以及整体生产成本这些关键的变量― ― 通常简化地把它们分别说成范围,质量,时间,成本―― 它们是项目管理效率内在的度量方法。如果这些变量证明并不是相互一致以及很明显达不到的话,那么这种承担义务即不是公平的,也很可能不是满足项目成功的关键标准。这四个分离变量的相互关系有点像带有柔性接头的四边形框架。一边很安全另一边可以移动,而这仅仅通过影响其它两个变量才可以达到。

把这四个变量看成是四元的而不是选出三个组合成三角形,它的优点在于:它给质量上带来了很多显著的帮助。这四个变量中,产品的质量是很明显的,并且事实上也是最持久的。

4. 策略原则

  • 一个策略首先是计划然后才是行动,它关注于一系列的连续和改进的策略阶段。

项目生命周期过程的起源,从最基本的形式上,可以在“项目管理”其本身的术语中找到。从定义上来看,项目有一个起点和一个终点。项目管理的本质是在行动以前先计划。因此,绝大多数基础的项目生命周期过程由四个有顺序的阶段组成:“开始”,“计划”,“行动”和“完成”。当然,这四个阶段可以扩展成分离的阶段―― 每个阶段都带有它们自身的暂时可交付性和“可执行的控制点”(或“通道”或“紧急出口”)。在每个项目管理应用的领域中,这四个阶段可以被设计成用来满足每种类型项目的控制需要。事实上,这个序列在每个级别和项目管理结构的每个分支是有效的并且通常情况下可用的。它也与是否采用“快速通过”策略还是采用必要的反复途径是相关的,比如在软件开发中。10

不能过分的强调生命周期过程的重要性和它在项目管理中的影响。这种相对短期的生死环境和流程的结果可能是区别于不同项目的唯一点。11

5. 管理原则

  • 有效的和高效的策略和程序必须符合对项目的适当指导和对项目承担义务的适当控制。

这个原则是对“策略原则”的一个扩展。策略原则决定了该做什么,合适做。管理原则形成了项目如何执行,由谁来执行。这种管理控制的属性包括项目的假设,项目的合理性以及每个关键变量的进度度量基础的参考基线。它们可以作为过程的度量,比较和进程调节的基础。好的策略和过程的属性包括清晰的角色和职责,权力委托以及维持质量、时间和成本等的过程,同样包括管理整个产品和/或工作范围中的变更。

6. 单点职责原则

  • 必须在项目发起人和项目组长之间存在单通道通讯,从而使得所有的决策能够影响到整个产品。

该原则是管理原则的一个扩展,对于项目承担义务管理的效率和效力是必不可少的。比如,最终产品的所有者,假设不止一个人,必须通过一个主要代表访问发起方的资源 。同样地,项目交付方也必须始终有一个主要代表。尽管如此,它仅仅适应于影响整个产品以及之后产品的整体成本和进度的决策。从其它角度来看,自由和透明的通讯对于项目活动的综合性协调来说是必不可少的。因此,该原则无论如何也不能限制通过项目交互通道网络来交换适当的信息,这个通道对一个复杂项目所有方面的集成是必需的。

7. 文化环境原则

  • 管理必须提供一种广博的和支持性的文化环境,确保项目交付方可以在它们的能力范围之内工作

项目交付 方达到 既有效又高效的结果的能力主要依赖于文化环境。这个文化环境同时包括内在的和外在的项目关系和价值。12从内在上看,项目组长的管理方式必须适合于项目的类型和项目生命周期的阶段。从外在上看,项目所在组织的管理必须具有支持力并且 环境必须无障碍。不幸的是,在很多组织中,事实上是很多管理者在项目进程中设置了障碍,或许是无意间由于继承了管理上的传统。

结论

最后一点要强调的是需要建立一个通常适用于项目管理首要原则的稳固集合,正如该文章中所描述的那些原则。我相信这些原则将为通用的公认的项目管理实践提供理论基础。

注释

1 题名 A Management Framework for Project, Program and Portfolio Integration. 详细内容请浏览 http://www.maxwideman.com/papers/framework_book/intro.htm

2 可以参考以下书籍 : 项目管理知识指南, 项目管理协会, 1996 版本; IPMA 能力基线, 国际项目管理协会, 德国, 1998; 以及项目管理知识CRMP指南, 项目管理研究中心, UK:曼彻斯特大学, 1999年。

3 M. Scotto ,项目管理手册中的"项目资源计划"。 Jossey -Bass,1998,第13章。

4 J.A. Bing, 项目管理原则, 项目管理协会, 1994年2月。

5 Gerard Neal, 来自于1999年9月23日的一封Email。我始终相信这四个观测资料有着深刻的见解。

6 A.J. Shenhar , D. Dvir , and O. Levy, "项目成功 :一个多维的策略概念 。" 研究文件。 明尼苏达大学, 1995年6月。

7 下面的列表是http://www.maxwideman.com/pmglossary/index.htm中的Wideman Comparative Glossary of Common Project Management Terms文章中有关多种成功因素和指示所反映的思想的组合。

8 同上。

9 很多项目以牺牲机会和 \或质量来达到预算或时间期限。其它的项目中一种更好的途径是在给定各个变量相关的内在的风险的情况下各个部门在有利的平衡上达到共识。不幸的是,它只有在处理启发性管理上才有可能。

10 在读者们向我质问“迭代软件开发是不同的!”之前,让我们先清楚的了解以下两点。首先,这个原则是项目级别上的策略而不是在开发细节中工作。尽管它经常发生,但在你决定计划要放入其中什么东西之前就挖一个洞是相当不实际可行。出于同样的原因,在用户需求的一些想象中的样子和相应的架构还没有建立之前就开始编写代码也是非常不明智的策略。第二点,也是很难理解的一点:先有“项目管理”,然后有“技术管理”。我的看法是后者对每个工业和每个应用领域来说都是非常非常困难的,它不同于传统的研究和开发工作,而软件的开发在一个较高的层次上。层次越高,越不可能进行端对端的 计划。尽管如此,我相信项目管理,当然在战略层次上,正如这些原则所表现的那样一定具有共同的特性。

11 项目管理知识CRMP指南中的第 60节,“设计与管理的生命周期”。项目管理研究中心,UK:曼彻斯特大学, 1999年。

项目上下文中的“文化”和“环境”的定义,参考 http://www.maxwideman.com/pmglossary/index.htm中“公共项目管理术语 Wideman 相关术语表


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ArticleTitle=项目管理的首要原则
publish-date=04012005