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Rational 的技术支持方法

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插图一个有学问的工作人员就是在工作环境中开发或者使用知识的人。在 IBM® Rational®,Rational 服务和技术销售组织就是成百有学问的工作人员致力于确保我们客户成功的工作。或许您正与您的一个或者多个同事从事 Rational 咨询,培训会议,或者演示过程中的某一项工作。提高有学问工作人员的能力就是我们所称的“技术支持”的核心,及有效利用和最大化开发每个有学问工作人员与业务相关潜能的过程。

软件和系统交付空间的波动确定了我们不断变更的时代,创始人 Stephen R. Covey 把它比作穿越河流的急湍。突然,在您的航行中出现的变更需要您使用更先进的航海技术,比您旅行所需的要求要高得多。多年来,Rational 组织 已经演变并扩展了它的市场来处理与软件和系统交付空间中快速变化相关的类似风险。现在,我们确信我们所拥有的湍流经验可以帮助消费者克服困难,并能帮助商业的成功。但是要达到这个目的,他们需要更多的工具专家。他们需要与一个可以影响集体信息和来自全球的经验的公司搭档,而不仅仅单一来源的技术知识。

这篇文章主要是为我们的客户以及其他有类似担心或者热心发现和为提高有学问工作人员能力而提供改进方法的人编写的。我们的目的是阐述一种 IBM Rational 组织能够在快速变更的环境中继续开发专业知识技能的方法,以及我们如何通过实践社区与我们的客户和搭档协商从而完善我们的技术。

挑战的实现

Peter Drucker,一位著名的管理专家,创造了“有知识的工作人员”这个术语,意思是在工作环境中开发和使用知识的人。在 IBM Rational 服务组织中,提高有知识工作人员和组织的能力,尤其是与软件和系统交付相关的能力,实质上就是我们工作的核心任务。它适用于我们的技术销售,服务,业务伙伴,以及最后我们的客户。我们称这种工作为“技术实现”,就是有效开发和最大化每个专家与我们业务相关的潜能。

最初,Rational 组织作为一个独立的公司于1981年成立,有着简单却十分重大的使命:“确保依赖他们自己能力开发和部署软件及系统的客户成功。”很显然,当今软件和系统交付的世界不再是1981年代状况,它正以惊人的速度在不断变化着。变化也不同寻常。然而,经过大量的收购和重组,包括2003年 IBM 对 Rational Software 公司的收购,我们的使命仍然毫无改变。我们使命陈述的关键语句仍描述了挑战的核心:“……他们开发和部署软件和系统的能力。”

我们所提供的真正价值不仅仅存在于正被安装和建立的工具中。客户仅仅获得的价值仅仅是采用这些工具,并有效将它们应用于他们商业环境中来满足他们的需求。这需要理解他们业务中的概念,过程,管理,以及如何应用一个新工具,过程,以及技术融合体的有效性,从而获取他们想要的结果;同时会始终满足他们当前商业中的需求和压力

提供超越产品知识的专业技术知识

我们的客户对我们技术销售和服务团队的要求不仅仅是产品知识:他们需要 IBM 理解他们特有的风险并帮助他们提高能力,从而获得及时的成效。这意味着,在作出开发一种解决方案决定之前,他们需要对相信 IBM 将能够帮助他们达到他们所预期的结果有一定的信任度。正如 Stephen M.R. Covey 在他的书 The Speed of Trust 中所提到的那样,证明能力和记录交付结果的过程是增加信任最有效的方法。在这个案例中,能力,意味着拥有提高其他人能力所需的技术和专业知识,而记录则意味着拥有高效处理问题的经验。换句话说,我们的客户需要专业知识技能。

对市场(创新)的快速变化作出回应

作为 Software 和 Systems 交付空间的一位领导者,我们知道我们的客户希望我们的工作人员是处于最前端的,除了工具之外,我们的过程和方法都要是最先进的。我们的许多技术人员与我们的客户和开发团队一起来解决我们从未遇到过的问题。当您处于最前端时,您就会被迫边做边学,一直使用这种经验。等待一个基础训练类或者一本书的出版并不是一种理想的选择,因为他们没有其他的专家可以求助。我们对客户的职责之一就是从我们早期的经验中为他们提供指导。可以在智力资本中得到见证,比如 Unified Modeling Language (UML),IBM Rational Unified Process® (RUP®),大量的实践,书籍,导航资料,白皮书,以及大多数最近的 Measured Capability Improvement Framework (MCIF)。

扩展我们的市场

在2006年秋季,Rational 软件组织由于市场的扩张出现了引人注目的增长曲线,超越了开发工具和过程作为任何公司的一种资产进入了管理软件。尤其值得一提的是,几次大型收购和国内产品的转移允许我们进入全新的市场(复杂的系统和 Telelogic® 的嵌入式软件,以及公司现代化和带有脱离 IBM WebSphere® 品牌产品的主机软件)。此外,Rational 软件公司将它的 IT 市场重点从内部的软件开发扩展到软件资产的经营和管理,IBM 继续面对成为一个成功的,有竞争力全球化业务的事实。这就导致下面这些风险的可能:

实施的效力。像所有的公司一样,我们需要长期花少钱多办事:构建良好的技术投资组合,用相关技术使我们的投资降到最低,以及时间尽量远离客户。

智力资本开发仓。 我们发现在我们公司中存在许多过程的或者重复的智力资本开发工作。当我们合并新的公司时收购是这个挑战变得更加突出。

开支压力。 像大多数公司一样,我们已经经历了与旅行和培训生活费开支增长的相关压力。我们需要从投资中比传统训练方法中获得更高的回报。

在 Stephen R. Covey 所著的 The Eighth Habit—— 从 Effectiveness 到 Greatness 这本书中,他对我们的世界进行了观察。当今市场产品销售中,大约60-70%来自于知识,而只有20-30%来自二十年前经验。这样看来,人们花费大量时间从事软件和系统交付工作就不足为奇了;这感觉就像是变化波的中心。Dr. Covey 把当今世界比作永久性的湍流:“我们生活在一个不断搅动变化的环境中。在汹涌的湍流中,每个人在他们内心都应该有指导他们做出决定的思想。”他继续说“如果您试图去管理他们[有知识的工作人员],他们将不再会服从您。他们所面对的喧哗声,咆哮声,所有动态变化的直接和紧急将变得不同寻常。”

这种见解还可以延伸到我们服务团队的技术支持中。在全球市场快速变化和知识性工作逐渐碰撞的时代,我们需要提高我们工作人员的能力,使他们能够最大化他们个人的潜能,与我们教给他们我们想要他们掌握的知识形成鲜明的对比。

基本原则

过去几年来,我们已经识别出一套作为我们指南的基本原则。虽然其中有些词语发生更改,但是基本原则是始终不变的。

像其他人学习经验。 我们所学的大部分来自个人经验和其他人的经验,而不是从书本或者培训课堂所得。我们必须培养一个强大的跨越公司或者地域边界的合作环境,从而鼓励指导以及与客户实施环境中其他人之间接触。

来自从业者的专业知识。与客户关系密切的人都有重要的值得分享的经验。因此,实施不能仅仅看作是由来自世界范围团队知识构成的组织严密的流程。知识和经验需要在从业者的团体中自由循环。

实施就像一个商业投资。 当考虑实施中的投资时,我们必须评估相对于回报背后的成本以及优势背后的风险。

不断地改善和创新。 如果没有先例,个人就要与其他人一起密切协作共同解决客户所面临的问题。这样就会产生我们与其他人共享的经验,并形成未来智力资本循环的基础。

实施无处不在。 我们必须利用交付方法的范围以及高效促使远程学习和协作技术将实施应用到日常工作中,从而为实践应用产生更多的机会。

个人所有制。 学习和构建专业知识的职责最终必须落到需要有其他人支持的个人身上。大多数实施都要求有一定的自我管理原则和激情。

实践社区模式

在进入实施构架详细资料之前,深层次理解实践社区模式是非常重要的,它为我们的技术支持策略奠定了基础。

按照 Etienne Wenger (一位公认的实践社区专家)的观点,实践社区 ……“就是许多有共同忧虑或者对他们所从事的某事以及学习如何将它们处理得比往常更好的激情人们。”

与这个概念共存的是,我们发现对于技术人群其中的一个激发因素就是与卓越的人联络并真正有所作为。这些联络趋势有很多形式,所有这些都像构建相关专业知识的加速装置一样,从而满足我们客户的需求。利用正确的领导和支持结构,实践社区是能够使联络更容易的主要机制。

Wenger 描述了建立实践社区的三个关键组件。

领域。 一个实践社区不仅仅是朋友俱乐部或者人们联络的一个网络。它有一个根据共同兴趣领域的身份识别。会员资格就是指i委托给这个领域,因此共同的技能能够将会员与其他人区别开来。

团体。 在他们的领域追求兴趣的同时,会员要参与活动和讨论,相互帮助,并共同分享信息。他们就构建了一个相互学习的关系。

实践。一个实践社区的会员就是实践者。他们开发一个共享资源的所有技能:经验,情景,工具,处理复发问题的方法——简言之,就是一个共享的实践。这是一件费时且持续相互影响的事情。

在医学职业中会发现一些实践社区优秀案例。许多医生小组在为寻找新治疗的共同目标时会相互学习,相互借鉴。他们会通过商讨和医学杂志的书刊分享他们的发现。同时,他们会提高他们的实践和专业知识。在任何时候,一个小组就可能是一个共享经验的创造者,而团体中的其他人就可能是消费者。

Rational 实践社区就是来自世界各地以及跨越国籍的实践者群体,他们会分享一个共同的忧虑或者对提高方法和实践有极高的热忱——与我们客户相关的创新——致力于特定的领域或者软件和系统交付的片段。他们像一个团体一样相聚来探讨改进他们方法和实践的方法。

会员是自愿的,但是极力推荐所有 Rational 实践者都参与,因为这是与同一领域中全世界研究专家沟通和合作的主要途径。实践者来自技术销售,技术服务,开发实验室,技术支持,IBM 全球服务,市场,以及业务伙伴。与我们开发实验室的联络是非常重要的,用这种方式可以在构建产品的人群与了解如何应用我们的产品来解决客户问题密切相关的人群之间构建稳固的关系。对于一个要开发产品和帮助客户达到他们理想结果所需技术知识的公司来说,这种合作是非常必要的。

虽然实践社区是非正式组织,但是我们将它作为我们技术支持和业务基础,对这种模式进行了投资。除了专注的团体领导角色外,还有我们所有的技术支持内容,技术论证,客户课程,实践和方法内容,以及我们服务提供都构建在我们的实践社区结构之上。值得注意的这些角色都是由面对客户的实践者来扮演的,我们要求他们要在我们客户面前以身作则,做出榜样。

这个投资的主要目的和原因是,Rational实践社区与加速我们客户效果是直接相关的,依次相关的是 IBM Rational 业务。加速我们的客户效果有三个主要的组件:

  • 生产率 —— 解决问题并快速找到答案,从我们曾经的发现构建智力资本,对更多的资产,模板以及框架进行重新利用
  • 质量 —— 通过对这些客户提供更多的经验和专业知识更好地解决客户的问题,为开发提供更快的反馈,并节省时间提升价值
  • 创新 —— 跨越公司和地域边界进行合作,从而加速解决客户所面临新问题的能力,然后文档和共享新的方法,实践以及观念

实践社区中的技术角色

像大多数实践社区一样,会员分布在世界各地;并由多个隔墙或者过道隔开。人际关系不是面对面维持的,因此我们需要利用技术来帮助我们在全世界范围内进行沟通。我们已经为每个团体开发了一个实践社区构架,如图 1所示。这种结构为我们带来最新的知识和协作技术,达到使团体成员之间沟通的目的。例如:

  • Small Group 工作空间使用 wikis,Lotus® Quickr™ 网站,以及 IBM Rational Team Concert (基于 IBM Rational Jazz 平台的)
  • 在线讨论论坛使用 IBM Forums
  • 同步连接像 IBM Lotus Sametime® 和 IBM Lotus Sametime Unyte™
  • 新闻,日历,信息渠道使用 RSS 提供和播客
  • 在线学习空间像 IBM Learner Portal
  • 一个个案研究练习实验室,资产,框架,指南,以及路标(目前移往 IBM Rational Asset Manager)
  • 接近各种专题的专家

图表显示了沟通的各种方法

图表显示了沟通的各种方法

图 1:IBM Rational 实践社区结构提供了大量不同的成员沟通方法。

如果您对了解更多关于实践社区知识有兴趣,这里有一本 Etienne Wenger 的伟大著作,叫做 Cultivating Communities of Practice (更多 Etienne Wenger 的著作可以在下面的参考资料中找到)。

技术支持的框架

我们拥有技术专业人员,他们不但懂得 Rational 技术,还拥有如何将技术应用到我们客户业务中的专业知识和经验。最后,我们还需要通过证明可靠性与客户构建信任的关系。我们的技术专业人员至少需要的掌握的三种技巧。这些技巧相互之间都高度依赖,如果我们要与客户之间成功地构建信任关系,那么也需要了解它们之间的相互依赖关系。

关于产品和支持的专业知识和技巧。这些技巧都是所有销售人,技术销售,和服务人员(包括业务伙伴)用来有效帮助我们的客户理解我们为这个市场带来什么样的价值,反过来也为我们提供了与客户接触的机会,从而确保他们能够实现他们所期望的价值。产品技巧重点是如何以及为什么我们投资组合工作能力中所提供的特性和功能与市场上的有所差别。支持知识提供这样的技巧,比如诊断客户的疑问,了解相互影响作用,向客户证明我们能够处理他们的疑问,帮助客户理解方法采用的路径,以及有助于客户理解价值。为了使这些技巧能够被有效利用,还有对可靠性有强烈依赖性的技巧以及下面所提到的“软”技巧。

可靠性技巧。这些技巧表示我们客户能够直接看到价值所在的专业技术知识,也是他们愿意为此买单的依据。这意味着有一个记录——比如与问题和解决方案空间都相关的经验—— 将 Rational 的所提供的支持有效地应用于不同的客户需求中。这种专业技术能够向客户证明我们已经在帮他们解决问题,这样他们有足够的时间相信我们能够有效地帮助他们提高能力并能及时达到他们所要的结果。这种专业技巧来自多年对客户之间的沟通,很多情况下这是用教学所无法达到的效果。我们的实现策略假设人们都有扎实的基础,比如知识,技巧,以及经验。然而,这与片段或者领域是有所不同的:最重要的是它不能快速解决缺乏经验和能力的问题。

“软”或者非技术性技巧。这些基本专业技巧能够让我们的工作人员有效地接触客户并开发他们之间的信任。这些技巧包括倾听,商讨获取/取得同意,有效地沟通,顾问,为客户减少压力,问题的解决,以及商议的销售。另外还包括增强 IBMs 核心能力。

所有这些成熟的技术支持策略有三种实施类型构成,强调了技巧中的三个重点领域:

Launch Driven Enablement。 主要强调以与新产品和支持相关的技术知识为基础,使人们能够完全理解我们要处理的客户新需求,以及这种做法(包括工具,过程,以及经验)如何能够满足客户的需求。

Community Driven Enablement。主要强调构建专业知识,为人们提供机会,从而使他们通过与各个团体中的专家沟通在我们客户的背景下获得正确的经验。

Management Driven Enablement。 主要强调专业人员的“软”或者非技术技巧。这种实施能力是以管理团队为目标的,并期望他们反过来能够减少本地工作区中,顾问以及培训中的困难,并向团队提供关于这些技巧方面的日常反馈。此外,这样还会管理人员提供关于如何有效地构建业务的技巧。

同样这些技巧之间并不是相互排斥的,这三种类型的实施像一个工作单元一样被同时考虑,如图 2所示。每个部分都不是分离,或者单独操作的。

显示了讨论中的三种实施类型

显示了讨论中的三种实施类型

图 2:三种类型的实施为了构建与客户之间信任的核心目标,就像一个系统一样共同协作.

Launch Driven Enablement

这种 IBM Rational 组织所带来的产品大量引人注目的变更,再加上客户需要如何应用这些工具来满足他们需求的专业知识的事实,意味着这些变化从方法到实施都对我们的产品发售造成相关的影响。Launch Driven Enablement 包括一个过程(请看图 3),置于适当的位置来构建实施相关构件,最初的知识和技能,以及与产品开发相呼应的最初的专业技能基础。这样就可以让我们在与客户接触的过程中证明我们一定是水平的专业知识,并使我们能够构建成功的最初记录。

Launch Driven Enablement 原本是用来开发与新提供之物相关的基本知识和技能的,在整个实施策略片段中它着重强调:

  • 矫正我们在市场提供关键业务价值命题的背景下对新能力的理解,这样确保所有的市场,销售,和技术支持都是同步的;因此也能够保证我们的客户接受到各个层次相一致的信息。
  • 形成一个首发团队在 Integrated Product Development (IPD) 过程的早期与开发团队相互协作,从而理解实际应用以及未来提供的用例模型。这个小组就形成现实专业技术的基础,可以加速构建下一个专家小组。
  • 构建一个局部专家小组叫做局域顾问。
  • 引进所有的智力资本 (IC) 并在早期经验的基础上构建一套相一致的附属品,将局域顾问看作参与者。
  • 利用 IC 构建来建立一个精心设计的课程结构,用来针对不同的听众重复构建不同的“课程”。
  • 为适当的听众提供最初水平的实施。

结果除了基本的知识,技巧,和实施附属品之外,就是核心区域专家——所有的装备都要尽可能达到上市日时的一般利用率。值得注意的是关于一个启动的实施并没有结束。这是仅仅为来自经验的可靠性技巧提供一个启动点。

显示了启动驱动实施的阶段

显示了启动驱动实施的阶段

图 3:Launch Driven Enablement 阶段交付了实施附属品和与产品开发工作并行的技巧。

Launch-Driven Enablement 阶段如下:

准备就绪(零阶段)

预期启动日期前的很长时间,即 beta 测试阶段之前,要决定在哪个或者那些团体可以找到应用新技术到问题中的价值以及与他们的客户面对面沟通的机会。一个启动 Core Team 是由来自不同公司不同部门的领导所组成团体的团体会员所构成的。在附属开发阶段用普通的方法将所有的选手连接爱来(连接到 Integrated Product Development——IPD——过程),我们可以确保用于驱动产品开发决策的相同情景作为一项共同路线,应用到构建的关于这个技术的所有实施材料中(请看上面的图 3)。过去,开发新的和异常的用例用于产品功能的决策,示范脚本,在线帮助,课堂和指南,合作伙伴实施,客户课程,以及许多其它的目的。通过将情景简化成一个共用路线,我们可以显著减少工作中需要创建的物质,减少总体要创建和审核的物质的数量,同时还可以大大提高它的质量和相关性。

最初的知识转换(第一阶段)

这个与产品开发协作的启动 Core Team,根据他们自己的背景和早期与一些客户交流的经验构建了一套最初的实施附属品。这些附属品可能包含白皮书的草案,备份的案例研究,样本报告,培训单元的早期原型,以及样本用例模型。这个阶段产生了首个“路线”的迭代,足以使最初的实施来提高听众的能力——这意味着自我管理的项目和客户工作(边做边学)。然而,当我们开始明白这个阶段时,我们把这种处理方法的重要性看作是有多个变量的迭代过程开发工作。结果,我们利用相同的结构 (IBM Learning Portal) 像我们预期那样把未来的迭代交付给不同类型的听众,包括我们的客户。

开发智力资本/区域顾问程序(第二阶段)

尽管 LDE 的所有阶段都非常重要,但我们成功地实施一次启动取决于我们的能力,增建现有的附属品来开发初期库销售,技术销售,面向客户的附属品,以及建立一组区域顾问的能力。这对于这次启动的完整性和相关性极其重要,来自世界各地高级专家的经验和创建在这个过程中融为一体。

比起简单的“训练教练员”模式,即人们向他们的同龄人学习成堆的幻灯片和实验,这种区域顾问程序要高级得多,可以设计数周的程序来构建专业知识。作为他们学习经验的关键部分,区域顾问与启动核心团队相互协作来构建实验室,案例研究,以及其它用来构建最初知识和技巧的附属品。这个程序包括自我学习分配,与 Core Team 以及来自各个实验室专家面对面的工作空间,参与小规模项目来构建或者更新特殊智力资本的构件,与专家一起参与早期 (beta) 客户的接触,以及支持作为整体实施部分的最初在线启动课程。一旦从这个程序中结束,区域顾问就期望在必要的时候领导工作间;当引入最初的客户执行中时需要为其它人做顾问,正如被他们区域的业务需要驱动一样。除了建立区域顾问的技巧外,这个阶段还交付了这个“课程”的第二次迭代,它现在包含针对不同区域听众和业务伙伴的多个“课程”的变形。

普遍实施(第三阶段)

由于启动的影响,业务压力(包括旅行成本以及对缩减到达客户的时间的需求)迫使我们重新考虑旧的“培训”模式,在这种模式下面对面的实施被认为是唯一的选择。这样做,我们发现有些情况下,如果实施恰当的话,远程教育实质上可以改良传统的面对面模式的学习方式。结果,普遍实施可以利用最新的远程学习和合作技术来满足特定实施的需求。从一个学生的角度来看,这种课程实际就是点播模块的联合体(记录的无线网络广播和播客,特以大多数高级专家,白皮书,案例研究为特色),除此之外还有与专家的交互式会话,包括针对“虚拟事物”的虚拟实际操作实验室,还有方便本地区域顾问的小规模团队交互式讨论。区域顾问扮演着全球支持构架结构,提供为本地专家提供便利的使用权,这样就降低了时区和语言所带来的麻烦。通过这种交付方式,这个课程可以持续好几个星期,使人们的学习成本降低,还能满足他们繁忙的日常工作。来自这个区域最初交付的反馈被用来提升我们客户能力的创建第三代课程。

深层次技能实施(第四阶段)

仅仅拥有“书本或者课堂知识”是远远不够的,在这个阶段,本地团队将与区域顾问在首次见面的背景下进行较量。作为一个团队i的成员可以快速提升在这个领域的技能,从而获得与客户之间真实的技术经验。这个阶段是从 Launch Driven Enablement 到 Community Driven Enablement 的过度阶段,团体中的成员会与客户以及其他人交战从而提高这个领域的全面实践能力。

Agile 价值以及迭代式附属开发和实施的优势只有应用到 Launch Driven Enablement 才能真正明显地体现出来,如每个阶段构建额外的附属深度和粒度,同时加深理解。像 Agile 开发,Rational 可以利用这种方法通过一系列规模较小的迭代和发布更早更快地开始构建技巧。

并不是每个产品启动都需要如上所述的附属和投资的完整补充。有些产品启动只需要对我们的技术人员和客户进行较少的投资。相关重要性的确定是我们技术实施策略总体管理所提倡的内容之一。

Community Driven Enablement

Community Driven Enablement 重点强调共同学习以及在团体成员协作经验的基础上构建专业知识。一旦从 Launch Driven Enablement 或者一些其它学习活动中获得了这些基础知识,我们的技术人员最关键的任务就是通过与其他人在现实世界以及应用中的相互配合来继续构建他们的技巧和专业知识。的确,绝大多数的有效学习都是用这种方法得来的,与传统的理念有所不同,传统的学习方法是从书本或者课堂获取知识。

虽然在现实客户实施中顾问和学徒是必需也是必要的,可以加速构建专业知识,但是 Community Driven Enablement 的核心是在一个团体中形成用来回应特定需求的小组。在一个团体中,有许多共同的利益可以将人们为了一个共同的目标或者问题而联合起来。事实上,小组在成员之间逐渐增强的信任基础上有助于促进顾问和学徒关系的形成,如图 4所示。

显示了核心团队的小组关系

显示了核心团队的小组关系

图 4:区域顾问领导的 Launch Study Groups 提供了本地化学习机会,人们可以在这里讨论相关问题。

小规模团体

小规模团体与许多不同的形式和大小。下面这些仅仅是我们目前所见到的不同形式小规模团体的例子。只要人们能够找到新的有创意的方法来充分利用团体中的其他人,就会有创建小规模团体的无限可能。

发起学习小组。 区域顾问与本地区域中的人共同协作完成虚拟启动课程的部分内容,他们以交互式方式讨论本地客户和需求。然而用这种方法,可以通过会议记录的形式将世界范围专家的优势带到本地相关组。

学习学习研讨会。需要学习常用话题的人们,可以根据一个新的行业规则,新的进程模式,或者新的技术趋势形成一个组。

因难问题解决小组。人们需要了解一些他们在团体中没有很好理解的贡献。当达到一定的理解水平之后,这个小组就可以与团体中的其他成员共同分享他们的发现。

项目小组。人们共同构建一个可重复使用的资产,这也将成为实践的一部分。例如,他们可能从事一个 Proof of Technology,一个课程,一个案例研究,一个框架,或者过程指导。很多情况下,还包括与来自开发组织的成员共同协作。

客户项目或者审查小组。人们为了一个特定的客户问题而聚集在一起,比如审查一个架构文档或者构建一个复杂的用例模型。

Launch Driven Enablement 区域顾问小组。这些人其实是由管理者提名的小组的一部分,参与一个高级的,多周完成的程序,并先与团体中其他人学习新的启动。比如,他们学习的大部分是与小组中其他人相互协作的设计工作,并对普遍实施的启动课程的迭代中使用的类似实验室和案例研究的等资产有一定的贡献。

本地小团队。他们通常在同一个办公室办公,经常讨论一些特定客户的常见问题。

论题或者局域学习小组。 他们在根据照常规原则相互沟通,集中讨论同一个行业,领域或者地理区域的特定客户群。

Rational 居住计划小组。他们是由管理者提名的来自不同小组的人群,参与一个加速的,多周的计划,这些居住者参与许多不同类型的活动,包括与客户之间的户外工作,作为学徒与高级专家一起工作。

信息讨论小组。 他们很少围绕一个特定的话题,利用论坛作为传播媒介在团体中分享观念和经验

通过确认和着重强调这些不同方式的沟通,Community Driven Enablement 培养了构建现实专业知识所需的共享知识和专业技能。与传统大规模的培训课堂或者研讨小组比较,小规模团队更容易产生交互作用和应用(以及阻止)。从对投资回报的角度看,小规模团队可以产生应用技巧和构建专业知识所需的知识。

Small groups can be spawned by the leadership Core Team 的领导者可以根据业务中的特定需求大批量产生小规模团体,比如一个新的启动,或者从成员本身诞生单独的主动权,比如一个新的客户问题。总之,这些可以为我们的客户利益提供唯一的“意识和回应”机制,这样我们就不必等待新的产品的启动或者正式实施行为的采取以及开始构建必要的专业知识。人们参与小规模团体的原因是,可以与直接与他们工作相关的人们相互配合。

小规模团体可以整年地进行虚拟或者面对面“会面”。面对面的会议,旅行和大量远离客户的时间都被考虑在业务投资中,而且被纳入希望得到回报的管理中。大多数情况下,他们会根据小组和他们自己的日程安排每个星期会见几个小时。保持小规模团队的理由就是更容易同步少数人的日程表,而同步大规模团队就困难得多。项目小组通常需要一个在线合作空间——一个 wiki 或者团队空间——可以在最初团队设置的过程进行创建。其它类型的团队也可以通过团体 Web 网站小组页面是实现他们自己的目的和目标。

创建的资产

按照惯例,参与一个项目并不认为是实施,但是这可能是最好的学习方式之一。除了新技巧的及时价值和对实践额贡献之外,网络构建还可以通过参与小规模团队加速访问资源,视图,以及小组解散后的团队资产。此外,小规模团队在线结构还可以获取参与者的姓名以及广泛团体永久参考的文章。这是获取所谓“部落知识”的一种绝佳方法——组织中已经记录或者为记录的知识。通过了解小组成员的姓名和他们所从事的工作,周围的人可以连接提出问题,并对主要更新的知识源获取有价值的见解。

小规模团队创建的资产为形成了实践库奠定了基础。团体成员可以将自己独立创建的或者从经验得来的资产,比如专家演讲博客,或者从成功客户实施获取的文章和结果添加到这个资源库。

团体中的点播学习

W虽然与其他人沟通和参与小规模团队十分重要,但是有时候人们却宁愿用其它方式来学习。Community Driven Enablement 利用团队结构提供不同类型的学习方式,比如:

  • 听 IBM Rational 聊天和博客。专家们在团体中与其他人分享他们的经验和知识。这与只有极少互动的研讨会十分相似。我们利用将播客作为中交付工具尽可能多地利用它,可以促进旅行的人们或者来自客户网站的人们多倾听。如果有人有疑问,可以连接到论坛来寻找解答。
  • 下载和评审评其他人已经在客户实施中成功利用的资产
  • 参与被推荐的基于 Web 的培训或者其它导师指导的训练
  • 在论坛中找到问题的答案。

Community Jam

Community Jams 是我们最主要的面对面的事件。不像许多传统的实施方法,它们依赖于大型事件作为他们的主要培训机制,Jam 是基本组件。Jams 不仅从小规模团队中产生及时业务价值,还可以在一年中为剩下的实施工作提供动力。自从我们大多数技术构建依赖于高效小规模团队之间的相互作用以后,因为在这里面对面不再是唯一的选择,这对我们方法的成功变得尤为重要。虽然小规模团队中的参与者可能相互之间并不了解,但是经验告诉我们作为小规模团队的成员,彼此了解和信任,他们的效率比其他团队要高得多。因此,整个世界范围的团体,在他们的领域为了构建信任和关系以及提高改善他们的实践像一个团体偶尔聚集在一起是极其重要的。

Community Jam 就是会发生面对面的事件。它的构成是为了提供多种相互配合的方法以及共享现实世界的经验,比如:

  • Town Hall Meetings 的团体成员有机会发表意见以及向领导者提出探讨话题和难题
  • Small Group Working Sessions 继续坚持小规模团队,可以腾出面对面交换意见的时间
  • Pedestal Expo 展示了小规模团体的首创精神和他们的进步,招募参与者,或者仅仅是寻找其他处理类似问题的人员

假设事实是大多数成员只能出席一个 Community Jam,那么多他们来说,了解全年中以虚拟形式实现的所有 Jam 组件是十分重要的。这就需要团体有一定程度的联系来维持团体和谐的水平。虽然一年中 会不断有小规模团体的成立,但是有规律地开展 Virtual Town Hall 会议来讨论重要的团体话题以及有权接近领导者是非常重要的。

Jam,实际上就是团体生活的一个“拐点”。当小规模团队继续开始实现他们的工作时,Jam 就开始将大众聚集在一个“同一个页面”上。信任和关系是团体中任何事情的核心,面对面的交互作用加速了牢固的信任关系的构建,同时这样也提高了重要虚拟合作和全年学习的效率。

我们以有效的方式投资时间和资源是十分重要的,因为绝大多数的投资回报就是依赖于此的。在没有考虑好这个人将如何应用他的知识和技巧时就把他派遣到一个为期四天,面对面的培训班去学习的情况将不再会出现。总的来说,不管是否有差旅费的限制,都可以有效地实施远程学习。以后将继续出现新的创新的方法,使远程学习比面对面的教学更有成效。此外,远程学习节省了用来需要面对面交涉的紧急联络预算,比如 Jams,区域顾问的工作室,居住,以及其它关键的小规模团体工作空间。与传统实施程序不同的是,传统方法局限于一个项目计划和一套 PowerPoint 幻灯片,而 Community Driven Enablement 却能够提供一个动态的,合作的学习系统,在这个系统中团队成员可以每天一起学习,就像他们在市场中保持相关和对变化做出回应一样,相反还可以提高他们的综合专业知识和实践。

Management Driven Enablement

Management Driven Enablement 促进开发技术知识和专业知识以外的基本技巧。通常被认为是“软技巧”,包括像倾听,沟通,商讨,合作,以及建立和维持信任关系这样的能力,还有领域管理和顾问式销售方法。我们要求面向客户组织的工作人员掌握这些技巧,这样可以帮助他们成为更好的变更以及客户企业改进的拥护者。

管理团队通过日常指导和持续的实际辅导以及反馈在开发和增强这些技巧方面扮演着枢轴的角色。“实施团队”还不足以投入教学这些技巧中来,还需要每天的加强。因此,Management Driven Enablement 的目标就是管理团队本身。

Management Driven Enablement 中最初的程序是一个全体领导小组都可以在这里学习策略的常用方法以及在营业单位管理水平进行计划的管理程序。这个程序的关键点之一就是重点强调运行三条腿的管理团队的业务——销售,技术销售,以及服务支持——并有一套共同的目标和措施。

除了实际与团队一起工作来构建这些非技术技巧之外,管理者们还要使这种方法运行。这种定位对整个方法的成功是非常有必要的。他们的职责包括:

  • 雇用有良好基础的人:一个人物,动机,知识,技巧以及经验的联合体。如果雇用没有必要基础的人,将会非常耗时而且效率低下。
  • 利用实践社区为新雇员提供一个下文有定义的程序。
  • 将专业知识看作是需要不断投资的业务资产。
  • 辅导他们的团队从而不断地以各种方式学习。
  • 投资商标提供。任命区域顾问并有效地利用他们领域的这些资源。
  • 投资关键技巧。任命常驻者并支持他们的参与。
  • 设定技术专业人士为他们自己的实施所负责的期望。
  • 支持并突出那些短期和长期对期限业务目标有贡献的个人。

操作过程中的方法

来自 Sarah Dramer (Change and Release Mgmt Community 中的一个虚构成员) 的博客

这是一个博客的逼真例子,用来描述 Community of Practice 中的成员经常是如何利用不同的机会来学习的:

  • 01/06/08 - Read my CoP 新闻对关键产品宣告正在发生的事,实施事件等等进行了阐述——10分钟。我有一个团体网站的 RSS Feed,可以轻松地使新闻挂在社区重要新闻的位置。我还注意到有一个 Rational Chat on Agile Development。这是我的客户所提出的一些问题。
  • 01/08/08 - 在我去 eFone 过程中,我的客户网站,听到了记录的 Rational Chat on Agile Development。这真是太好了。我记下一个便条,当我回到家时就可以提问。当我回到家后,我把这个问题发给了 Scott Ambler,论坛的主持者。Scott 是 Agile 方面的著名专家之一。我注意到这只是播客系列的一部分。我订购了这个系列,这样就不会错过以后的演讲了。
  • 01/11/08 - 在论坛上发布了一个关于如何说服特殊顾客的问题。从来自比利时在新加坡的 Burt Schmidt 那得到了答案,他对于这个问题有一定的经验。他给我了一个他以前使用的一些文章的链接。
  • 01/16/08 - Completed module 3 of the Rational Team Concert Launch Course ——这是一个实际实习实验室任务,就是我将在未来两周向我的客户展现的 Proof of Technology。利用跟踪技术,当我遇到困难时可得到及时的帮助。这个技术简直太酷了。我给我的区域顾问,Jimmie Ray,打电话,询问关于我的客户如何利用它的问题。他回答了我的问题。他在 Regional Mentor Program 期间,与 beta 客户一起时遇到了类似的问题。我正打算在我明天去客户的路上收听 2 客户案例研究的录音 (Modules 4 和 5)。在下一个发布中,我将担任更多的领导角色。我将跟我的经理咨询关于如何成为一个区域顾问的问题。
  • 02/07/08 - 我已经好几个星期没有发帖了。我一直忙于处理一个客户实施的问题,这个问题真的太具有挑战性了。通过作为 Jimmie Ray——我们的区域顾问的徒弟工作中午已经学到了很多。我们还与来自法国,印度,加拿大,西班牙的区域顾问,以及来自开发实验室的 Raj 相互沟通。我工作了两个周(断断续续的)最终解决了这个问题。我的工作是记录我们的新发现并将它存到团体资产库中。我以前从没做过这种工作,而且还使用了 Rational Asset Manager。我敢确定使用 Rational Asset Manager 会浪费更多的时间——当我不理解我们的工具时非常讨厌它。
  • 02/14/08 - 在罗马参与 Change and Release Mgmt Jam。我遇到了几个我们开发团队中分布在世界其它地方的伙伴。我和另外两位著名的工程师只喝了两罐啤酒……他们给了我许多事业方面的指导。我们讨论我们工作的机会……他们有一些我认为非常有用的建议。他们还说如果我有什么问题的话可以跟他们联系。三年过去了,我遇到太多的工作伙伴(那些我曾在电子邮件列表中见过他们的名字的人)。我们分享来自客户的有价值的经验。我将重新利用那些他们曾给他们的客户使用过的脚本。
  • 02/20/08 - 我和一些我遇到过的人在 Jam 加入了一个小规模团队,重点是为采用 Rational Team Concert 构建一个个案研究。我一直希望寻找的人。小组中其中一个是来自开发部门的,他对早期采用中拥有大量的经验……我应该好好向他学习。我已经开始思考自己独立来做,这样在接下来四个周中规定每周一小时的规定正好适合我的意愿。这听起来并不坏,而且我希望与这个团队一起工作
  • 03/05/08 - Read my CoP 新闻提供了一些信息。我留意到下个月将=有一个 Virtual Town Hall Meeting。希望能够一起回来(即使是通过电话),这样可以提出一些关于 Rational Team Concert 如何与 Telelogic 图片融为一体的尖锐问题。

总结

总之,Launch Driven Enablement,Community Driven Enablement,以及 Management Driven Enablement 为有效利用和最大化开发他们的与我们业务相关潜能提供了一个实体框架。这些方法结合了充足的规划和结构,它们拥有一个动态的,合作的学习系统,在这个系统中来自各个组织的团体会员可以每天一起学习,就像他们在市场中保持相关和对变化做出回应一样。这样我们就可以在他们所重视的相关专业知识的基础上与客户建立信任的关系:使用我们的产品,我们的过程和方法指导,以及我们雇员的技巧。

这种技术支持方法概述了一种不断改良的工作方式。我们仅仅了解了我们所要做的皮毛而已。在我们旅行的此刻,我们才意识到下面这些才是我们成功的关键:

  • 专家分布在任何地方,没有组织也没有地域限制。
  • 投资实践社区可以使我们的组织变得 Agile,并且可以对我们客户的需求作出回应。人们利用传统方法可能认为不是实施的方式与其他人相互学习。
  • 利用技术使学习和合作变得更加简单,效率更高。
  • 产品开发人员与每天跟客户接触的人持续合作——可以找到处理新问题的新方法。
  • 应用现代迭代概念和 Agile 开发,并将它们应用到规划,开发和交付中。
  • 他们自己实施的个人所有制。
  • 管理设定的期望和测量与不断的改进,创新和合作是相一致的。
  • 积极管理包含在实施的各个方面。
  • 正确的领导和管理水平——确保投资与市场需求十分贴切。

遗憾的是,变化并不容易而且会在组织内部产生相当不愉快的情绪。变化也是不可避免的,通过解释说明,在动态市场中,那些拒绝采纳的人将会落后。正如 General Eric Shinseki,美国陆军参谋长曾经说:“如果您不想改变,您将会变得无关紧要。”

事实是,愿意接受不断的改善并能够采用世界经济中新的变化的人和组织将会成为领导者。

参考文献

  • Stephen M.R. Covey,信任的速度, Free Press:2006 年。
  • Stephen R. Covey,第八个习惯:从高效到卓越, Free Press:2006 年。
  • Stephen R. Covey,原则至上的领导艺术,Free Press:1992年。
  • Thomas L. Friedman,世界是平的:二十一世纪简史, Picador:2007 年。
  • Etienne Wenger,Richard McDermott,William M. Synder,培养实践社团,哈弗商业学校出版:2002 年。
  • Don Tapscott,Anthony D. Williams,维基经济学:集体如何改变一切,Penguin Group:2008 年。
  • Etienne Wenger,“实践社团:简介。”白皮书的网址 http://www.ewenger.com/theory/

致谢

感谢我们的同事,他们对这篇文章进行了审阅并提出了有用建议:

Robin Bater,David Bellagio,Bob Bogan,Tim Bohn,Giuseppe Calavaro,Celso Gonzalez,Andreas Gschwind,Michael Hartmann,Stephen Hunt,Saif Islam,Scott Kirven,Bret Kramer,Per Kroll,Peter Luckey,Mary Ellen McElroy,Patrick Mancini,Roque Martin,,Mark Meinschein,Yukiko Nishiyami,Bob Noble,Bill Norris,Roger Nutt,Peggy Pechan,Mike Perrow,Tom Pietrcollo,Luis Quintela,Greg Rader,Walker Royce,Rick Slade,David Thompson,Kei Tonomura,Alfred Tse,Michelle Ulrich,Rick Weaver,Judy Wells,以及 Matthew Wilde。


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