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规划管理:不同于项目管理

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Illustration许多企业的 IT 组织正在应对大的、复杂的工作,这些工作包括了软件元素的交付、新的和变化的业务模型以及对组织结构和能力的整体变革。通常这些工作包括几个并行的项目,并且经理们发现,“传统的”项目管理方法对于这样的任务往往达不到目标。因此,许多IT专家正在转向经验的实质部分,并减少的文档内容,这可以支持规划管理的规程。此规程描述了对于管理包括多个并行项目的大规模工作的原则、策略以及的所期望的结果。

本文会考虑规划管理的以下五个主要方面:

  • 控制:定义了任务和职责,以及提供了监督
  • 管理:计划和管理项目和整体规划
  • 财务管理:实施特殊的财务操作和控制
  • 基础:规划办公室、技术和在工作环境中支持规划工作的其它因素。
  • 制定计划:发生在多个层级的活动,有不同的目标。整体规划的计划不是一个传统的计划。

我们将会更进一步看一下这些方面,与项目管理的相似方面进行对比,并概述要达到成功所必需的每一项工作和结果。

规划控制

规划控制是规程的一个方面,它创建了用以指导规划和提供高级领导、监督和控制的结构和实践。在战略上,它包括监督工作和企业的整个业务导向之间的关系。它也包括所有的决策任务和在执行规划工作中所涉及到的职责。

项目通常是由一个简单的管理组织来管理的。项目经理负责日常的管理,一个高级IT主管经理将商业利益与技术集成在一起,一个商业资助人负责确保可交付物与商业策略是一致的。

规划要求一个更复杂的管理组织,这是因为它们包括基本的业务变更和重要结果影响的支出。事实上,在某些情况下,它们的结果决定了企业是否会作为一个有生存力的商业或政府实体存活下去。

图1显示了一个复杂规划的一个管理结构例子。

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图1:规划管理结构例子

正如我们在图1中看到的,与大多数项目不同,规划通常有一个管理委员会或其他代表不同利益并提供执行级别监督的小组。随着规划不断发展,这个主管团体要确保它继续与企业的战略方向保持一致,并且作出最终满足董事会的决策。管理委员会定义任务和决策的权利是规划管理工作的一个重要部分,并且应当推动快速决策和促进一个清晰的、统一的方向。

图1也阐明了一个典型的规划管理组织,比一个项目的管理组织要更复杂。创建这个组织包括定义具有特定决策权利的特定任务,并对“拥有”一定规划功能的所有人进行阐明。

好的管理对规划成功是及其重要的。一个糟糕的管理组织,重叠的角色和决策权利,以及由错误的人员担任角色(或者根本没有人来担任),会阻碍整体规划得到被支持的要素,或者使它陷入无休止的尝试,以及在每个决定上达到一致同意。

规划管理

什么是规划管理?它真的是管理吗?

要回答这些问题,让我们先看一下一个被众所公认的项目管理的定义:

项目管理是对团体资源的计划、组织、领导和控制... 为了一个相对短期的目标。1

从这个定义可以很清楚地看到,项目管理关注的是资源(人力的和技术的)的动态分配、使用和领导,时间--涉及到个人工作量和产品交付进度表--,以及与资金的获取和消耗相关的成本。作为一个推论,可以有把握地说,如果没有项目管理提供的指导,工作将不得不通过一系列磋商来进行,并且/或者将不会与企业的目标、价值取向或需求一致。

规划中,这些相同的职责(例如,分配、使用和领导)在管理层级中以三个级别被分配到不同角色中;级别越高,职责越全面。例如,在管理层级的底部,项目经理被分配到整个规划中的不同项目。每个经理都执行我们在上面所描述的管理职责。

在管理层级的中部是规划经理或主管,2其主要职责是确保工作成果达到在商业和IT策略中所指定的结果。这包括设置和复审目标,协调跨项目的活动,以及检查中间工作产品和结果的集成和重用。此角色要花费更多的时间和工作量在集成活动、协商计划的变更和沟通我们曾描述的其它项目管理活动(例如,分配资源,确保跟随进度和预算等等)。

在规划管理层级的最高层是规划主管人员和规划管理委员会。他们的主要职责是领导和检查规划的根本商业和IT战略的执行情况,并详细说明规划与企业整个的商业计划和发展方针的关系。他们的管理活动包括提供和解释方针,创建一个可以培养可支撑规划要素的环境(例如,消除企业内部和外部的障碍),并阶段性地复审规划发展和中间结果以确保其与整个战略远景一致。

这些个人接收有关资金消耗量、资源及其使用情况以及中间工作产品和结果交付方面的阶段性总结报告和简报。通常,只有当与计划有重大偏离的时候,他们才关注这些报告。

那么,让我们返回到我们在本章开始时提出的这些问题:什么是规划管理?它真的是管理吗?

如果你将管理活动严格地视为我们为项目管理所定义的,那么对第二个问题的回答就是“不是”,或者可能是“部分不是”。在项目级,经理们仍然执行这些活动,但是项目经理或主管定位不同的规划目标或要求,这就需要一个不同的“锦囊”,也需要一个要发生什么和需要完成什么的不同视图。并且在这个层级的顶端,设定目标和监督规划的主管经理当然不会执行与项目经理同样详细的活动。

规划的财务管理

一个规划的财务方面包括符合内部方针的要求和/或重大支出的规章。它也包括产生和汇报支出的特定规划过程的开发和使用。

规划的所有花费通常要比项目的花费大得多。举例来说,花费一至五个人年工作量的项目的内部成本范围是$250,000 到 $1,000,000,假定资源是每小时$100 到 $150的雇员(不是承包者)。一个升级并重新编写一个大型财务服务公司的核心软件应用程序的规划可能要花费750,000 到 1,000,000个工时,一个175个咨询师和225个雇员的团队,并花费$160,000,000 到 $200,000,000。

成本这么巨大,不只是因为规划比较大,而且是因为它需要更多种花费。在一个我们刚才所描述的那么大规模的项目中,从一个会计的角度来看,大多数--即使不是全部--支出是人力成本。规划成本会包括人力(内部的支出和咨询费用,以及差旅和生活费用,包括短期的公寓租赁),硬件,软件应用程序包(可以被资产化和折旧),工作区(可能还有建造),以及办公用品或设备,例如计算机、服务器、打印机、桌子、椅子和操纵台等等。企业有不同的方式来对待这些开支,这些方式在财务方针和规程中进行了概述。政府机构和受管理的产业可能也有关于花费和开支报告方面的法律或规则。

从管理的观点来看,批准、记录和汇报规划支出相关的职责要比那些通常由一个单独的项目经理所行使的职责大得多。通常,首席财务官(CFO)将在一个规划的战略定义和财务说明阶段会涉及到。财务分析师将会建立和/或使用复杂的财务模型,查看企业的财务政策是否被正确地解释和执行了,并确保规划的财务影响在关键决策点上被准确地反映到经理主管人员。

CFO的承诺将会继续下去,带着不同的职责,贯穿规划的生命周期。规划办公室通常将包括一个预算管理员,他在确保规划与财务政策和方针一致性方面帮助规划经理或主管。一个最佳实践要求CFO符合一个全职或兼职财务分析师的角色。

在规划的早期,你应当计划和引导财务管理机构的一种检查点复审方式,并识别特定于该规划的要求和需要。

实施规划的财务实践可能不会比教育人们如何应用它们更多。然而,在某些情况下,你可能需要裁剪和采用方针,创建新的成本中心和/或一个账目图表,并概述财务过程和分配独特于特定规划的决策权利。

无论如何,要求创建和确保合理财务实践的规划范围应用规划的这些技能通常不是一个项目工作所必需的。要取得成功,规划的财务管理要求CFO尽早的和积极的与他或她的团队员工的合作。

规划基础

基础是一个用以描述角色、工具和实践活动集合的有用的术语,组织将这些元素组装和集成在一起,以提供软件开发的服务和支持。要理解一个成功的规划所需要的基础,让我们首先探究一下管理以及组成规划管理办公室或PMO的管理任务、工具和实践活动。然后我们将看一下技术环境和工具的需求。

管理基础

当然,简短地创建和运行一个PMO--可以采取许多形式--将规划区别于项目。我们的讨论将主要集中在支持一个单一规划的PMO上,这个规划将在规划工作停止时解散掉。然而,我们应当紧记,在某些IT组织中,一个企业PMO是一个永久的设置,对多个(并且不断变化的)规划提供服务。

PMO提供了对规划经理或主管以及所有其他规划参与者的行政和管理支持。它也提供有关特定工作领域的专门知识。

PMO包括覆盖众多领域和活动的许多任务(参见工具条)。除了适合规划经理或主管、团队成员、高级专家组之外,还要满足必需的规划角色。对于大型的、复杂的规划,PMO帮助建立和维护适当的工作过程、控制和保持规划进度报告管理的报告功能。它也定义、计划和完成不同的工作。

举一个例子,让我们只检查一下PMO中的一个任务--设备管理--以及它如何对规划成功有所贡献。无论谁接受这个任务都必须识别、计划和交付一个特定规划或永久PMO的所有必要的设备。要做到这些,设备管理必须:

  • 与PMO经理和规划经理合作,详细说明什么应当包含在设备中,以及定义和区分设备需要的优先次序。
  • 编制一个设备计划,并获得批准。
  • 管理设备计划的执行和相关交付、构建和安装。
  • 与基础和技术环境者紧密合作。

让我们将一个项目和一个规划中的此角色的价值进行对比一下。对于一个最大只有七个员工团队的单一的、小的项目,此角色不会增加什么价值。团队成员可能有办公室或小房间和通过一个预定系统来预定会议室的能力。

但是假定你有一个规划,筹措将要花费四个星期。在这段期间,200个咨询师要停留在总部办公区,260个IT员工将被分配给这个规划,并且三个项目经理强调,为了效率他们的项目团队要处于同一地点。这就需要十二个专门的影印机,五个专门的会议室,一个规划办公室,等等。每天所有200个咨询师的账单价格是$360,000。因此,如果这些设备的运行延迟了五天,并且咨询师不能在现场工作--那么,你可以计算一下。很显然,有人必须“承担”建立合适的用以完成工作的空间和工具的职责。

事实上,我们要花一整篇文章来描述PMO所执行的工作--并且该办公室甚至不会覆盖每一个职责。目前,我们只能说PMO所提供的基础使所有的项目团队被包含在要进行的规划中。

技术环境和工具

一个规划基础也包括硬件--对于存储和通信的桌面和网络设备--和软件,包括桌面软件和贡献平台,开发工具、建模软件、计划工具、通信工具(电子邮件,Internet浏览器,可视会议/协作规划,远程通信规划),以及文档保存和复制工具。

一个单独的项目,特别是一个探索性的工作,可能会引入部分新的工具和硬件,以了解它们的性能和局限性。项目经理可能会卷入到技术支持或基础功能中,以获取、安装和/或协调硬件和软件。通常,对于少量IT员工,这会涉及到少量的安装。阶段性的变更和/或对开发环境的附加将会影响到较大数量的IT员工,但是这些通常作为分开的项目来定义和管理的。

与此相反,规划技术活动通常包括来自不同来源(内部和外部)的大量员工和不同的技术背景。随着经理识别并供给规划中项目的人员,他们也必须指定、获取和安装每个项目的技术环境和工具,这些共同一起形成了规划的技术基础。这项工作可能包括例如创建一个新的、远程的开发地点或将两个公司的技术按照一种方式集成在一起。

此基础工作应该作为一个内部的规划项目来对待(相对于一个外部的项目,其提交了客户的组件或结果)。经理应当对创建技术环境计划一个明确定义的、快速的和简短的生命周期。此工作应对包括定义要求和需求、设定范围,以及安装、测试和实现所有技术。如果有些工具对于规划的一部分员工是新的,那么定义一个快速交付的培训工作可能也是必需的。

经理们也应对考虑基础的硬件和工具将如何在远离规划边界的地方使用。如果他们感到要被迫选择不同于当前的企业IT架构的技术,那么支持和维护由那些技术构建的新的软件应用程序就可能要求额外的人员、软件和培训。经理们应该总是在实际得到这些发现之前,小心地评估他们的规划技术以选择已有的IT架构和资源(可能还有未来方向)的潜在影响。

规划计划

对于规划计划,大多数经理通常使用由下而上的方法,来识别和执行规划的单个组件项目的计划迭代。首先,每个项目经理创建一个计划,估算和分配交付项目的产品或结果所必需的资源,使用的是与在计划一个单独项目所使用的相同的技术和实践。

然后,在下一个计划迭代中,经理们识别规划的项目直接的关联和依赖关系,并改进和重新修改他们的项目计划以将它们与其它项目计划集成在一起。这项集成工作常常要求对每个项目所计划的产品进行调整,如所需资源的数量和类型以及--很自然地还有--进度表。

规划计划

一旦单独的项目被集成起来,就该到开始制定规划计划工作的时候了。一个规划计划严格讲是什么呢?美国Heritage词典将一个计划定义为,“为完成一个目标预先进行的一个安排、规划或方法:一个行动的计划。”但是当我们考虑我们如何编制和使用规划计划时,我们发现它们不太适合这个定义。

首先,与计划规划的项目相比,规划的计划通常不会通过一系列迭代被开发出来。相反,计划工作包括关联一系列单个项目计划的复审,并且然后创建这些计划的一个摘要。在此过程中间,项目之间的冲突可能变得明显起来,并需要决议。摘要工作的目标是产生一个所有规划工作、时间框架和必需结果的简洁的、可用的视图。例如,一个描述10,000个活动的规划计划,将不会有这些性质。

你不要使用规划计划来指挥工作和分配资源。那是单个项目计划的目的。可能将规划计划认为是一个测震仪更有益,就是用来检测和测量在规划工作下面任何令人担心的潜在影响。随着组件项目不断进展以及单个项目计划记录完成百分比、资源花费和工作活动的中间(或最终)日期,规划计划要集成这些度量并显示它们集体的影响。这使得经理们可以评估相对于计划的规划进度,并检测出潜在的问题。例如,如果一个客户要求在一个项目中正在构建的一个组件的附加功能,就可能延迟组件对其它项目的交付,并且也会减慢这些项目。

简而言之,规划计划的重大计划活动和单个项目结果的集成表示给经理提供了一个到规划的累积工作的窗口。经理们使用它来验证规划是否在向满足商业目标的正确方向上发展,识别出在什么地方可能会发生没有计划的变更并评估它们潜在的影响,以及建模和/或测试可能的调整和纠正带来的影响。

总结

在本文中,我们只是刚刚开始探究项目和规划管理之间的不同。我们已经看到规划要求的能力和资源,而这些通常在项目管理中不会被要求,并且这与规划的成功直接相关。

通常,规划工作比大多数项目工作有更大的规模和影响。一个规划工作的成果可以对商业和产品生存能力有非常重大的影响。这些工作也会消耗大量的资金--这可以转化为有关是否继续或停止规划或它们的某些方面的艰难的选择。例如,尽管美国在二十世纪六十年代的空间规划将一个人放到了月球,并在美国经济中创造了及其重要的新产品和工程能力,但是它也花费了纳税人数百亿美元,并阻碍了其它的政府规划。资助该规划是多个艰难选择的结果。

规划工作有大量的人员,通常要比单个项目展开更大的动力。这个动力帮助规划完成主要的工作(一件好事),但是它也可能是规划抵抗方向上的变化。缺少远景,远景的变更以及糟糕的方向会导致一个规划在相当短的时间段内消耗数目庞大的金钱,而没有提供实际价值或有用的成果。

幸运地是,应用特定于规划管理的测探技术和实践可以增强一件工作成功的机会并减少风险。对于企业范围的工作,这些实践可以使一个组织符合其商业战略和保持竞争力。

注释

1 Deborah Kezsbom,以及其他人,Dynamic Project Management. John Wiley & Sons, 1989.

2在英国,政府商业办公室(OGC)在其出版物中称呼这个角色为高级负责人(Senior Responsible Owner),"Managing Successful Programmes"解释说,这个角色是:“……为规划的交付和实施提供全面的指导和领导,对其结果负有个人义务”。参见本文中的参考资料可以获得更多信息。


相关主题

  • 您可以参阅本文在 developerWorks 全球站点上的 英文原文
  • IBM Rational SUMMIT Ascendant,"The Program Management Method." 版本 8.1, 2004年2月。
  • Office of Government Commerce (OGC): HMSO, "Managing Successful Programmes." Copyright 2003.
  • Deborah Kezsbom,以及其他人,Dynamic Project Management. John Wiley & Sons, 1989.

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