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探索 Blue Insight:捕获更多文件

在 IBM,大规模 BI 集中化项目的成功展现了赢得业务执行官青睐的几种方法

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怎样确保从业务分析获取最大价值?不是采用授权工具给用户,而是采用支持它们的内部客户,即信息的使用者。但组织结构、成本、新员工培训挑战、以及缺乏协调性等因素带来了麻烦 — 这些问题将随着组织规模的增长而成倍增长。

IBM 也不例外;IBM 是世界上最大的组织之一,它的商业智能(BI)流程和实践变得日益复杂、冗余和昂贵。2008 年,IBM 开始使用一个名为 Blue Insight 的、通过 System z 托管的、基于云的计划来试图改变这种局面,这个计划的目标是在 5 年内节约 2000 万美元,目前为止,计划进展很顺利。IBM 实现这个目标的方法提供了高效管理技术、文化、资源 — 以及制约因素方面的经验。

本地控制的限制

与其他巨型公司一样,IBM 在 2008 年被淹没在工具的海洋中:Hyperion、Actuate、Arcplan、Brio 等工具广泛使用。IBM Worldwide Business Analytics Center of Competence (BACC) 首席架构师 Lawrence Yarter 指出,分析投资由业务需求驱动,但没有进行协调。他说:“我们拥有很多 BI 战略,但它们都在按地理分布的业务单位之内 ‘各自为阵’”。

每个内部机构 — 产品研发、销售、市场营销、财务等 — 都生成报告。每个机构都有自己的 BI 工具和基础架构,通过自己的预算提供资金,并由自己的指标和优先顺序驱动。从各种迹象看,这种情况只会继续恶化。IBM 的许多内部 CIO 都在自己的范围内拥有 BI 投资,绝大多数涉及新硬件和软件采购。当 Yarter 和他的团队启动 Blue Insight 项目时,制图板上已经有多达 50 个新安装 — 而且是相当大的安装。

技巧 1:定义明确的目标

Yarter 和他的团队启动了一个 6 个月流程来创建一个三年计划,他们提出了三个口号:整合、虚拟化和自动化。流程首先设定了一组简单目标 — 集中操作支持和新员工培训流程、通用软硬件、共享数据、以及一个 BACC,向内部客户提供并推广服务提供者模型的价值。

Yarter 指出,该计划的核心目标是合理化成本和改善效果,但保留各个业务的内容所有权。他说:“任何计划的关键都是尊重业务单位的运营方式。他们不想丧失自主权,这种自主权使他们在自己的考核指标 — 实现收入 — 方面保持高效。”

计划流程进行了总体规划,Yarter 最终能够从全局视角确定有机会较早获得成功,这有助于激励团队和客户。

技巧 2:做些功课

来自分析的早期结果揭示了超越产品复制的复杂性。在 6 周内,产品组合分析揭示了 50 多个多产品、部门部署,每个都超过 100 个用户,并跨 60 多个数据源运行 — 总共 200,000 全局已命名用户。

遗留门户已经使用自定义授权和身份验证方法部署,每个门户都有需要更新和维护的自定义代码。由此导致的冗余、缺乏标准、缺少共享和成本不透明正在导致一些无效系统,这些系统缺乏灵活性,且依赖多个非战略技巧集。

这些指标显示了这个问题的范围,它们创建了一个随着项目进展记录改进的基础。通过集中注意力并保持灵活性,Yarter 的团队能够识别并包含一些机遇来改进原始计划。例如,团队修改了项目目标来包含一个服务交付模型,该模型能够简化到新观众的部署。这将有助于降低成本和进入门槛,可能会使客户更容易接受需要的更改。

技巧 3:支持团队,不要拆除它们

业务自治单位还指导员工方面的决策。如果业务经理对成果有信心,他们会想将他们的专家保留在他们自己的团队中,而不是将专家交付给一个集中权威。Yarter 说:“我们有许多有才华的员工,他们拥有不同的技术 — 不管出现什么变革计划,我都不能认为我可以四处移动员工。”由于 “分析 IT 专家” 称号在每个部门中的含义不同,因此 BACC 必须作为一个服务提供者、培训中心和推广者,这一点很关键。

在每个转折点,Yarter 都要考虑本地执行官将如何看待这个项目。Yarter 采取的一个重要社会化策略是小心谨慎,以免该项目看起来像在提供一个 “解决方案”。执行官负责他们自己的成功 — 他们想将自己的答案组合起来。Yarter 说:“如果他们感觉自己拥有自主权,那么没有人会挑战您。”

技巧 4:支持机构快速接受

事实上,定义标准服务 — 创建一个业务单位可访问的 “数据商店” — 成为 Yarter 的有力武器。这甚至促进了在最终结构中进一步认可业务单位的自主权。Yarter 说:“我们同意维护硬件并围绕硬件设置安全措施。然后,我们明确声明:‘流程所有者的数据策略不在我们的范围之内。您决定数据是可信的;然后我们连接到数据并使用该数据。’”

这是一个明确信号,表明 Blue Insight 不是要集中治理。认识到参与者 “拥有” 他们的数据不仅在政治上有用,还通过消除漫长的谈判和数据 “所有权标准” 的创建来加快了采用过程 — 至少现在如此。Yarter 说:“我们将在某个点上促进这一点,我不能分析复制和冗余,随着更多参与者的加入,我们可以稍后添加治理。现在,它会影响我们前进的速度。”

技巧 5:降低成本,创建一个强大的卖点

几个月后,这个项目进展顺利。一个专用基础架构已就位,跨功能 BACC 人员已配备,汇合 BI 基础架构 — 包括 IBM WebSphere Application Server、IBM HTTP Server、DB2、32 位 Java Runtime Environment 和 IBM SDK for Java、以及 IBM Cognos 8 BI — 已经构建。我们还定义并标准化了参与者培训流程。团队开始将已确认的业务单位迁移到 Blue Insight 中。

参与者的妥协很明确:参与驱动价值。Yarter 说:“已命名的用户模型已经降低了所有参与者的成本,参与者在该模型中注册服务。”参与者消除了从他们自己的预算购买新的软件和硬件的需求,因为那些软硬件已就绪;而且消除了软件和硬件的维护成本。

即便是最新版本,Blue Insight 的成本也只是每人每年约 10 美元。这克服了在标准和常规可用性一致方面的困难。业务单位无法以低于 Blue Insight 的成本构建和部署他们自己装备的相同环境。

目前为止,项目超出了预期效果。第一年的目标是 55,000 个用户 — Yarter 和他的团队设法在 2009 年末达到 72,000 个用户,超出目标 31%。新目标是 2010 年末达到 120,000,2011 年末达到 200,000,届时,预计用户数量将变为平稳增长。

Yarter 透露,截至 2010 年中期,他们已经拥有 113,000 个用户,接近当年达到 120,000 个用户的目标。Yarter 说:“正在采用这个项目的执行官代表我们的所有地理和业务流程领域。生产领域有 50 多个采用者,用户社区范围从不到 50 个用户到超过 50,000 个用户。他还预计不久将完成 Blue Insight 2,000 万美元节约计划的 2010 年份额。“2010 年计划节约的 80% 以上已经入账”,Yarter 透露。

软目标也正在实现。在 IBM 内部,将用户添加到现有 z-based 系统比此前在基于 IBM System p 的独立平台上创建新部署要快 13 倍。Yarter 指出,由于这个环境的弹性,“我不必关心资源是否在那里”。

Blue Insight 现在无处不在,并且已被很好地定义。由于它定位于一个服务,而不是解决方案,因此可能需要数据准备 — 新参与者可能想添加内容并通过一个门户,使用一个特定透镜来提供内容。Blue Insight 不需要参与那种活动;新用户理解提供的服务。因此,实现价值的时间要短得多。在这个案例中,如果他们已构建它,那他们已经完成了任务,并且获得了经验。

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