Die neue Realität des Personalwesens: Druck, Systeme und Kompetenzen

Ein globaler Fachkräftemangel, insbesondere in den Bereichen Technologie und Umwelt, bedeutet, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, die besten Talente zu halten. KI und Automatisierung verändern die Arbeitsaufgaben und erhöhen gleichzeitig die Produktivitätsziele. Die Erwartungen der Arbeitnehmer sind so hoch wie nie zuvor. 57 % glauben, dass sich ihr Burnout nicht bessern wird, wenn ihr Unternehmen keine ernsthaften Veränderungen vornimmt.

Um sich auf die Belegschaft der Zukunft vorzubereiten, sollten sich Personalverantwortliche diesen Herausforderungen stellen – und zwar direkt. Kürzlich sprach ich mit Kimberly Morick, Global Technology Practice Leader bei IBM, darüber, wie die Personalabteilung neue Paradigmen in ihren Unternehmen schaffen kann.

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende haben damit zu kämpfen, sich an ein unerbittliches globales Tempo anzupassen. Die Kombination aus Remote-Arbeit, dem Einfluss der KI auf die Geschäftswelt und dem weltweiten Mangel an Talenten hat die Personalabteilungen an einen kritischen Punkt gebracht, sagt Morick. 

„Wir sehen den Druck auf das Budget in allen Unternehmen. Die Personalabteilung als betriebliches Zentrum bekommt das zu spüren. Es stellt sich also die Frage: Wie können sie KI und Automatisierung nutzen, um ihre Abläufe zu rationalisieren und einen Teil der Kosten zurückzugewinnen?“

Zum Teil aufgrund dieses budgetären Drucks und einer Kultur der Konsolidierung, sagt Morick, „wurde ein Großteil des Führungscoachings auf die Führungskräfte abgewälzt“. Viele Manager, sagt sie, nehmen heute eine Doppelrolle ein.

„Man ist also der Manager im Tagesgeschäft, aber auch der Coach. Man erwartet, dass die einzelnen Mitarbeiter im Laufe ihrer Karriere innerhalb des Unternehmens zu effektiven Coaches werden.“ Diese Art der Karriereentwicklung, so sagt sie, sei nicht unbedingt etwas, woran Manager interessiert seien oder wofür sie effektiv ausgebildet worden seien. „Es besteht also eine Führungslücke.“

Die Personalabteilung muss Flagge zeigen und sagen: „Wir sind strategisch und transformativ“, so Morick. Wie sie anmerkt, ist KI ebenso sehr, wenn nicht sogar mehr, eine Aufgabe der Personalabteilung als der IT-Abteilung. „Denn ich möchte meine eigenen Fähigkeiten durch künstliche Intelligenz erweitern. Und das ist keine Aufgabe der IT-Abteilung.“ Ein solch strategisches Denken kann in einer Zeit, in der Unternehmen vor allem über die Automatisierung von Abläufen nachdenken, sehr nützlich sein, merkt sie an.

In Zeiten knapper Budgets und rascher technologischer Veränderungen kann es manchmal schwierig sein, den Fokus auf der Mitarbeitererfahrung zu behalten. Man müsse jedoch an der Kultur arbeiten, da die aktuellen Mitarbeitenden die besten Fürsprecher seien, so Schroeder. Wenn Sie in Ihre Beschäftigten investieren, indem Sie ihnen strategische Karrieremöglichkeiten bieten, sie betreuen und coachen, fördern Sie nicht nur effektivere Mitarbeitende, sondern verbessern auch die Fähigkeit Ihres Unternehmens zur Anwerbung von Spitzenkräften. Die Personalabteilung hat die Möglichkeit, den Mangel an effektivem Coaching, der zu einer Führungslücke geführt hat, zu beheben. 

Laut Morick müssen Personalabteilungen sich auf die folgenden vier Bereiche konzentrieren, um für KI bereit zu sein und transformative Prozesse einzuführen: 

Unternehmen müssen bei der Einführung von KI bewusst und strategisch vorgehen. Sie sollten ihre KI-Strategien an den Vorgaben der Personalabteilung ausrichten, beispielsweise in den Bereichen Talentakquise, Mitarbeiterengagement und Personalplanung. Ohne vorab definierte Unternehmensziele riskiert ein Unternehmen Compliance- und Ethik-Probleme. Außerdem könnte die Personalabteilung dadurch Chancen für weitere Innovationen und Wachstum verpassen.

 „Wenn Sie die Akzeptanz steigern möchten, sollten Sie sich etwas einfallen lassen, das es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeitszeiten nahtlos zu tauschen“, so Morick. Wenn ein unmittelbarer Business Case für KI die Effizienz radikal steigert, könnte ein Unternehmen damit beginnen, repetitive, manuelle Aufgaben zu automatisieren. Im Idealfall schafft eine KI-Vision ein Gleichgewicht zwischen Mitarbeitererfahrung und Produktivitätssteigerungen und verbessert so die Abläufe sowohl aus organisatorischer als auch aus Mitarbeitersicht.  

Heutzutage sind in der Personalarbeit zusätzliche Kompetenzen erforderlich: Die Fähigkeit, KI-Tools effektiv zu nutzen, Daten wie Richtliniendokumente zu bereinigen und zu organisieren sowie Konzepte wie die Sicherheit und den ethischen Einsatz von KI zu verstehen.

Dies gilt zusätzlich zur Förderung von Innovation in den Personalabteilungen, von denen einige vielleicht schon seit Jahren dieselben Prozesse verwenden. „Die flexible Denkweise ist definitiv ein weiterer Faktor, an dem wir arbeiten müssen“, sagt Morick. „Das sehen wir ständig.“ Durch die Beherrschung von KI können HR-Experten nicht nur verstehen, wie vorhandene Tools funktionieren, sondern auch erkennen, welche Prozesse mithilfe der Technologie verbessert werden könnten.

Es ist die Aufgabe aller, KI in die täglichen Arbeitsabläufe zu integrieren, so Morick. Personalabteilungen sollten in der Lage sein, den Zweck und den Nutzen von KI zu vermitteln, um etwaige Widerstände abzubauen.

KI-Kompetenzprogramme und kontinuierliche Lernzyklen können und sollten von der Personalabteilung vorangetrieben werden: „Jeder muss Verantwortung übernehmen und sich fragen: Wie kann ich meine Arbeit effektiver gestalten? Wie kann ich mit meiner Arbeit schneller und wertvollere Ergebnisse für das Unternehmen erzielen?“ Laut Morick sollten sogar Fortune-500-Unternehmen darüber nachdenken, wie sie ein wenig mehr wie ein Start-up agieren können und Transparenz und Agilität belohnen, um eine Kultur der Innovation zu fördern. 

Morick empfiehlt, mit kleinen KI-Initiativen zu beginnen und deren Erfolgskennzahlen im Voraus festzulegen. Auf diese Weise können sowohl die Personalabteilungen als auch das gesamte Unternehmen die fruchtbarsten Arbeitsabläufe identifizieren und skalieren. Sie ist davon überzeugt, dass die Unternehmen, die KI erfolgreich skalieren, diejenigen sind, die das Ganze als iterativen Prozess betrachten.  

Die Navigation durch die nächste Generation der Arbeitswelt ist keine einfache Aufgabe, sagt Morick. Man sollte jedoch nicht vergessen, dass Kulturwandel und datengestütztes Personalwesen sich gegenseitig ergänzen können. „Es kommt immer auf die Kultur an“, sagt sie. „In der Regel beginnt Kultur an der Spitze und verbreitet sich dann nach unten. Ich denke, HR-Fachleute müssen an die Spitze ihrer Unternehmen gehen und erklären, dass es einen echten Mehrwert hat, wenn wir über eine neue Denkweise nachdenken. Sie müssen den Ton angeben, damit sich eine Kultur des Experimentierens entwickeln kann.“

„Der CEO wird davon profitieren, weil Sie Möglichkeiten finden werden, Kosten zu senken und möglicherweise neue Einnahmequellen erschließen können. Und um das zu erreichen, müssen Sie die Unternehmenskultur verändern.“