Moderne Arbeitswelten

Digital Leadership – aber wie?

Digital Leadership basiert auf der Haltung, das Unsichtbare, also die Unternehmens- und Führungskultur, gestaltbar zu machen und hierdurch Höchstleistung mit Menschlichkeit in Einklang zu bringen.

Wir konzentrieren uns also nicht auf Vision, Strategie, Ziele, Prozesse, Systeme – oder etwa doch? Während sich die meisten Unternehmen auf diese Begriffe fokussieren und nur 10 % auf Werte, Motive, Einstellungen und Bedürfnisse, drehen wir die Pyramide (siehe Abbildung) um und konzentrieren uns auf die gelebte Kultur. Wir betrachten, wie diese Kultur zum eigenen Geschäftsmodell sowie zum weiteren Umfeld wie Markt, Kunde oder Partner passt.

Digital Leadership heißt, den Fokus auf die Basis der Pyramide verlagern.

Unternehmenskultur und Führungskultur bedingen sich gegenseitig, sind stark miteinander verwoben und deshalb nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Dennoch ist es für eine erfolgreiche Kulturentwicklung maßgeblich, ALLE Unternehmensebenen mit den jeweils relevanten organisatorischen Rahmenbedingen und Personalinstrumenten zu beleuchten und zu bewerten, wie gut sie zueinander passen. Frei nach dem Motto: Don’t miss the Key for Change.

Vorgehensmodell zur erfolgreichen Umsetzung von Digital Leadership

Schritt 1

Im ersten Schritt erfassen wir zum Beispiel mit Hilfe des 9 Levels® Online-Tools die gelebte Unternehmens- und Führungskultur – mit allen Werteausprägungen, basierend auf dem bereits vorgestellten Modell nach Clare W. Graves. Damit machen wir sichtbar, was bis dato unsichtbar war. Wir haben damit ein objektives und kommunizierbares Bild der IST-Kultur.

Schritt 2

Ist die IST-Kultur klar, erarbeiten wir im zweiten Schritt, was „passend“ wäre, also was das Umfeld, der Markt, der Kunde und der Partner sich wünschen beziehungsweise welche Vision und Strategie erforderlich sind. Hier wird die SOLL-Kultur festgelegt und das Leitbild entwickelt.

Umsetzung – effektiv, dank Tools

Erst nach Prüfung aller Parameter und Instrumente (zum Beispiel Organisationsmodell, Incentive-Modell, Karrieremodell und Betriebsvereinbarungen) erarbeiten wir individuell und unternehmenskultur-spezifisch, wie sich die IST-Kultur zur SOLL-Kultur entwickeln lässt und planen relevante und wirkungsvolle Maßnahmen. Diese reichen von unterschiedlichsten Initiativen zur Entwicklung der Führungskräfte über solche zur Teamentwicklung bis hin zu Veränderungen der kulturbeeinflussenden Personalinstrumente.

Der Aufwand scheint auf den ersten Blick hoch, doch die anzuwendenden Methoden und Tools ermöglichen einen hohen Grad an Effektivität. Je nach GAP zwischen IST- und SOLL-Kultur kann allerdings das Umsetzungsprogramm umfangreicher ausfallen. Aber auch dieses lässt sich mit innovativen Formaten (Design Thinking, Fish-Bowl, World-Café, Open Space und andere) ziel- und menschenorientiert aufsetzen, so dass die gewünschte Wirkung schnell erzeugt wird.

Wie gelingt Veränderung?

Evolutionäre Entwicklungsprozesse stehen und fallen mit der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Organisation. Die Veränderungsbereitschaft wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Die Werteebene selbst gibt einen ersten Anhaltspunkt, „wie“ Veränderungen begegnet wird. Die Herkunft und Historie zeigen auf, was die Organisation in der Vergangenheit erlebt hat. Welche Trauma haben sich vielleicht sogar verankert? Oder wie notwendig, relevant und zukunftsweisend werden die geplanten Veränderungen wahrgenommen? Ist eher eine „Weg-von“-Mentalität oder eine „Hin-zu“-Mentalität ausgeprägt?

Die Veränderungsfähigkeit sagt etwas über die Kompetenz zur Veränderung der Organisation aus. Hier ist einmal zu betrachten, wie erfolgreich in der Vergangenheit CHANGE gemeistert wurde. Gibt es bereits eine CHANGE-Kultur und wie kompetent ist die Organisation, die angestrebte Kultur zu leben? Sind Teams, Führungskräfte und jeder einzelne Mitarbeiter dazu bereit, die Kultur zu leben? Hier gilt es, die Fachkompetenz ebenso wie die Sozial- und Emotional-Kompetenz zu beleuchten. Damit Unternehmen hier unnötige Schleifen und Frustrationen vermeiden, empfiehlt es sich, mit Hilfe eines Profis alles Wissen und alle Erfahrung auf diesem Gebiet zu nutzen, um ihr Potential bestmöglich zu entfalten.

Digital Leadership bedeutet, sich den Anforderungen ganzheitlich zu stellen und den Mut zu haben, neue Wege zu gehen. Dazu zählt auch, sich einen Sparringspartner zu suchen. Die Versuchung ist zwar groß, es allein schaffen zu wollen. Aber: Wer selbst mitten in der Suppe schwimmt, kann nicht gleichzeitig über den Tellerrand hinausschauen.

Besser, leichter, schneller – und damit auch deutlich effizienter und risikoärmer – wird es, wenn Unternehmen von der Erfahrung der Besten profitieren und sich von anderen helfen lassen. Sie sollten die Kompetenzen eines Profis nutzen und gemeinsam im Sparring ihr Vorgehensmodell mit allen für sie relevanten Themenbereichen entwickeln –  individuell auf sie abgestimmt – ohne etwas Wesentliches zu übersehen. Klar, auf den Punkt, passend!

Lesen Sie im nächsten Post, welche Haltung Digital Leadership braucht.

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Hans Rhien

Das ist wirklich mal sehr interessant!! Gern mehr davon.

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