敏捷转型的 OKR

“有衡量才有完成”是商业领域中经常听到的一句话，这个概念解释了为什么 OKR 有助于实现敏捷方法。

为了实现更高的业务敏捷性，组织需要明确的努力目标和实现目标的清晰计划。OKR 提供了一个战略框架来协调团队、资源和优先事项，使组织能够应对敏捷和数字化转型的挑战。

OKR 因能聚焦核心目标并强化问责制而获广泛应用。OKR 方法论由 Andy Grove 于 20 世纪 70 年代在英特尔首创，后经硅谷风投家 John Doerr 在其著作 Measure What Matters 中推广普及。¹

成为一个敏捷的组织是许多企业的理想目标。OKR 通过提供一个具有诸多优势的框架来帮助组织变得敏捷，其中包括：

敏捷是一种项目管理技术，有助于实现持续改进，鼓励所有团队成员加强协作并提高效率。虽然敏捷方法最初用于软件开发，但组织中的团队可能会从采用这些方法中获得益处。

OKR 自然地补充了 Scrum、看板和规模化敏捷框架 (SAFe) 等敏捷方法，帮助组织确定工作优先级、管理资源和衡量成果。通过将 OKR 与敏捷流程相结合，团队可以：

• 为每个冲刺或迭代设定明确的目标。
• 定义衡量进展与成功的关键成果。
• 让团队目标与更广泛的组织目标保持一致，包括长期和短期目标。

为了实现成功的敏捷转型，组织通常会建立与其转型目标相一致的全公司 OKR。以下是针对敏捷转型活动的全公司 OKR 的一个可能示例：

目标：在整个组织成功实施敏捷方法。

• 关键结果 1：到第二季度对 90% 的员工进行敏捷原则和实践培训。
• 关键结果 2：到第 3 季度将项目交付速度提高 30%。
• 关键结果 3：到第 4 季度将新产品上市时间缩短 25%。

此示例展示了公司范围的 OKR 如何使各部门和团队与组织的转型目标保持一致。

除了全公司范围的 OKR 外，组织可能会制定部门特定的 OKR，以支持敏捷和数字化转型工作。例如：

• IT：实施持续交付管道，将部署时间缩短 40%。
  
  
• 产品：推出三种新的数字产品，每种产品的客户采用率达到 20%。
  
  
• 营销：通过有针对性的数字营销活动，将在线潜在客户开发量提高 50。

在将 OKR 实施到敏捷转型过程中时，许多组织采取以下步骤：

让关键利益相关者和员工参与 OKR 的制定有助于促进协调和认同。关键利益相关者可以包括高管和领导团队、产品经理、团队负责人和其他团队成员。关键责任 (KR) 负责人、Scrum Master 和敏捷支持人员也可在此阶段确定。

一些组织发现，建立敏捷项目管理办公室 (PMO) 有助于在敏捷环境中实施 OKR。敏捷 PMO 可以促进与 OKR 相一致的敏捷框架的开发。它还可以帮助团队通过迭代和增量方法跟踪进度。

在定义目标和关键结果时，组织通常着眼于雄心勃勃但可行的目标，这些目标遵循 SMART 框架：具体、可衡量、可实现、相关和有时限。关键结果通常与目标直接相关。

除了定义 OKR 之外，组织可能会确定关键绩效指标 (KPI)，以帮助对照 OKR 衡量组织表现。

OKR 应设定明确周期（如年度或季度），并配置清晰里程碑与截止时间。建立定期 OKR 复盘与更新节奏，可确保企业目标执行不偏离轨道。

员工可能需要培训和支持，以帮助了解敏捷团队如何工作，及其在敏捷方法和 OKR 方法论中的角色。敏捷方法的一个关键方面是，与许多传统组织的管理相比，它在很大程度上是协作性的，并且自上而下的程度较低。

跟踪和衡量 OKR 指标和关键绩效指标 (KPI) 可以帮助组织了解是否真的取得了进展，或者是否需要改变做法。

定期检查，例如每月回顾（在团队层面、公司层面或两者兼而有之），可以帮助确保整个公司都走在 OKR 成功的正轨上。

OKR 审查提供了讨论进展和挑战并审查仍在待办事项中的建议的机会。

如果需要采取新行动，则检查可能会提供一个目标设定框架，鼓励为未来的迭代提出建议，并提供一次对潜在解决方案进行头脑风暴的机会。

组织可以使用数据驱动的洞察分析为其决策提供信息并完善 OKR，以进一步加快其向敏捷实践的转型，并取得更大成功。