敏捷业务规划：年度规划周期的敏捷基础

企业正变得越来越数字化，新技术正在重塑职能、流程和活动。许多组织正在开发自己的定制软件，这为数字化带来了更多机会。这些因素正在促使组织转向敏捷实践和敏捷规划。

敏捷规划是一种迭代式项目管理方法，强调频繁价值交付、持续用户反馈、跨职能协作和持续改进。敏捷规划并非在预先定义的规模和范围内开展工作，而应采用敏捷原则。这些原则使团队成员能够实时调整，以提高组织的业务敏捷性。

敏捷方法代表了一种截然不同的工作和规划策略。当敏捷工作必须与传统的瀑布式项目一同规划时，就会引发挑战。随着敏捷项目开始反映更大的工作和投资领域，所有业务规划人员都必须主动了解敏捷实践之间的关键差异，并预测将其纳入业务计划的最佳方案。

所有敏捷工作和规划都具备共同的要素。了解这些要素有助于组织在传统的年度规划周期内成功实施敏捷项目，甚至采用敏捷方法的要素，提高传统规划流程的响应力。

敏捷规划的三个要素是：

• 时间限制
• 迭代
• 响应

虽然敏捷原则阐述了如何充分优先考虑业务敏捷性，但牢记这些基本概念可以帮助组织有效实施敏捷业务规划。

在引入敏捷实践时，必须牢记“时间盒”的重要性。虽然团队和企业层面的敏捷实践有许多应用方式和框架，但二者都强调不同的迭代时间块。

团队级别的敏捷方法通常采用为期两到四周的冲刺或增量。企业敏捷框架则强调项目，这些项目由固定数量的增量组成，通常对应一个日历季度。敏捷产品和项目团队以及管理敏捷组合的组合经理会根据这些时间盒主动规划所有事宜。

业务规划人员需预判如何平衡两类项目：自有时间线的传统项目，以及严格固定时长的时间盒式敏捷计划和项目。

严格遵守时间盒对各级别规划都大有裨益，因为敏捷实践也采用迭代式结构。每个时间盒都充分利用同一结构和方法来规划冲刺或迭代、交付成果并进行追溯以回顾冲刺并总结经验教训。这一迭代特性使团队能够持续提高未来工作规划的准确性。

对于业务规划人员来说，这意味着他们可以怀抱更高的信心，开展与敏捷项目相关的规划和预测工作，尤其是利用现有团队的敏捷项目。从战略层面来看，这意味着通过敏捷项目实施的年度业务计划所公示目标的相关风险更低。

业务规划人员还可以通过每季度甚至每月进行轻量级审查和更新战略计划，提高既定规划周期的迭代性。

这项工作的时限性和迭代性赋予了这些实践“敏捷”之名。如有需要，可以暂停敏捷工作，并重新规划后续冲刺和剩余项目，以匹配更新的战略。敏捷团队能够快速响应变化，而且对此习以为常。

业务规划人员必须认识到这一点。敏捷程序可以在运行过程中进行调整，这种灵活性可以帮助业务规划人员应对宏观经济趋势的变化或新冠疫情等前所未有的事件。组织降低投资组合风险的一种方法是扩大投资组合中的敏捷项目部分，并减少本质上响应较慢的传统项目。

通过采用按季度甚至按月度的时间限制进行迭代式重新规划，也可以使总体业务计划（包括敏捷项目和传统项目）的响应速度更快。随着组织采用更多的迭代规划周期并完善敏捷方法，他们甚至可以随时根据市场变化促成触发式规划更新。

传统规划方法通常侧重于长期计划。在传统的业务计划中，里程碑和路线图在流程初始阶段就已定义，其愿景是：详尽阐述的业务计划既能应对市场动荡，又能适应创作过程中的必要变更。无论是在生活还是商业场景中，事情鲜少完全按计划发展。

敏捷业务规划旨在应对快速变化的业务环境。它使企业能够优先考虑价值流和综合业务战略，而不是其他量度（例如静态指标）。通过与利益相关者进行回顾总结和反馈会议，敏捷思维还能让组织在任何新产品或服务中更加关注客户需求。该方法可以帮助减少在无效的策略或计划上浪费的时间，并帮助团队创造更有针对性的产品或服务。

敏捷计划通过采用敏捷思维和敏捷原则来发挥效力。项目并非遵循固定的长期计划，而是被分解为多个冲刺阶段，以便频繁调整。每个冲刺阶段结束后，利益相关者都有机会举行追溯会议，对该冲刺阶段的成果进行审查。总结经验教训，并针对今后的冲刺做出调整。在冲刺期间未完成的任何工作都将添加到待办事项列表中，并分配给下一个冲刺阶段来完成。

敏捷规划通常采用主流敏捷框架和方法，例如 Scrum 和看板。Scrum 是一种备受欢迎的敏捷框架，常用于软件开发，可支持团队针对产品或服务开发过程中的决策建立全面问责制度。

在 Scrum 中，大型团队被划分为更小的单元，由敏捷专家 (Scrum Master) 领导。敏捷专家向产品负责人汇报，后者同时兼任各个 Scrum 团队之间的联络人。组织应鼓励这些小团队在项目冲刺期间承担分配给他们的任务，以推行适应力和创意解决方案，而无需暂停项目，等待接收其他利益相关者的反馈。

看板是一种可视化计划和工作流管理方法，它使用带有卡片和行列的看板来帮助团队更好地了解项目进度和责任分工。看板可以帮助团队跟踪项目的进展情况，以及谁应负责将项目推进到下一阶段。看板用于限制在制品数量，识别和解决瓶颈并持续改进项目流程。

敏捷实践仍然通过预测和捕获实际成本来核算费用。但由于工作的时限性、迭代性和响应力，成本估算与实际化的时机及方式均有不同。敏捷预算并非根据计划来编制预算，而是侧重于在特定时间范围内针对价值流或产品进行融资。此外，成本是根据各团队已完成的工作量或产出来核算的。

业务规划人员需要考虑的一个重要因素是，目前敏捷实践中财务管理和成本优化的重点主要集中在劳动力成本上。然而，随着企业持续扩展敏捷实践，他们逐渐意识到敏捷交付会对产品的总体拥有成本 (TCO)、总体业务支出和收入产生显著影响。

新功能可能会影响收入和订阅、云服务消耗、支持和合同费用、单位成本、所需的资本资产支出和长期运营成本。在这方面，业务规划人员可能需要谋划未来措施以便与敏捷规划团队合作，并强调在规划周期中采用更全面的财务视角的必要性。

当今企业领导者必须将业务中持续增长的敏捷工作与实践纳入年度规划周期。尽管非技术企业甚至大型技术部门可能永远无法完全敏捷化，但业务规划人员应预判：敏捷项目如何融入战略计划，以及其带来的机遇（降低风险）和考量因素（需要优先统筹整体财务）。

企业敏捷规划 (EAP) 工具可以简化这一过程。领先的工具可提供各种解决方案，帮助业务规划人员定义战略和目标，确认业务各个层面的工作是否与这些目标相关联，并将敏捷原则应用到其他规划领域，例如资源管理。