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将技术战略推向前沿

目前,技术领导逐渐发现自己在最高管理层中的地位不断提升。尽管技术早已在现代社会中奠定了核心地位,但随着疫情期间创新步伐的加快,技术的影响力进一步提升。企业领导对技术战略专家、架构专家和运营专家的依赖达到空前的程度,首席技术官 (CTO) 的权责范围进一步扩大,而且未来几年仍将保持这种势头。

CTO 已成为企业中最具战略意义的职位之一,这或许可以给我们带来启示,但这种定位其实也经过了多年的积淀。在全新的“后数字化”方法的推动下,CTO 不约而同地开始领导新兴的无边界企业 (Virtual Enterprise) 模式,帮助组织积极抓住机会。

在 2021 年第二季度和第三季度,IBM 商业价值研究院 (IBV) 对 5,000 位最高层技术领导开展了调研,包括首席技术官 (CTO) 和首席信息官 (CIO),其中来自大中华区的 CTO 有 216 位 。同时,我们还选择了一部分高管进行深入的定性访谈,深入了解他们如何在前所未有的中断和颠覆形势下领导组织。本次调研的受访者覆盖全球 29 个行业和 45 个国家/地区。这也是我们首次深入研究 CTO 与时俱进的影响力和职责。

随着一切都在数字化,技术逐渐成为核心业务,CTO 变得与 CEO 一样重要。

Moises Nascimento, Banco Itaú 的 CTO

CTO 的影响力不断扩大

 

为了在后疫情时期的市场中求生存谋发展,企业不断进行自我重新定位,焦点逐步转移到技术高管及其领导的组织上。印度电信集团 Airtel 的首席技术官 Randeep Sekhon 表示:“技术战略与业务战略交织在一起。”美国消费品制造商 Stanley Black & Decker 的首席技术官 Mark Maybury 博士评论道:“技术通过先进的传感器、量子计算和人工智能,帮助我们实现指数级的增长,即使纵观整个人类发展史,这也具有开天辟地的意义。”

在这第一份 IBM CTO 调研报告中,我们发现技术领导角色逐步分化为首席信息官 (CIO) 和首席技术官 (CTO),CTO 是最高管理层中相对较新的职位。CTO 的崛起从根本上影响到组织在技术决策、创新速度及新解决方案发现方面的责任感。此外,在共同价值观和开放标准的推动下,CTO 还在不断倡导共同创造与协作的理念。

探索全球 CTO 的关键洞察

快速崛起

了解技术领导如何倡导更具有战略意义的技术愿景。

两全其美

了解技术领导如何积极推动实现业务成果,携手 CIO 共创价值。

聚焦职责

探索三种不同的 CTO 类型及其成功标准。

担负铸就美好未来的重要职责

随着技术逐步渗透到当代组织中的几乎每个业务职能领域,技术领导职务的复杂性、地位和影响力都发生了显著的变化。CEO 持同样的观点。在最近的一次调研中,我们请 3,000 位 CEO 选择对组织成功起到最关键作用的最高层主管,结果显示 CTO 与 CIO 合起来位列前三,仅次于 CFO 和 COO。在位列财务绩效前 20% 组织的 CEO 给出的排名中,技术领导的作用仅次于 CFO。

的 CTO 表示,他们现在直接向 CEO 汇报工作。

的 CTO 表示,他们直接向最高管理层汇报工作,而不是向某个业务部门或地区领导汇报。

的受访 CTO 将 CEO 作为未来职业的目标。

 

目前,CTO 积极致力于将技术转化为战略资产,清晰阐述该职位的重点愿景,包括支持平台、推动创新或定义负责任、可持续的设计模式和架构原则。鉴于技术职能已融入每次互动和每个业务流程的核心,因此 CTO 积极调整自己的定位,指引业务计划的方向。

CTO 越来越注重研究技术服务的设计和使用方式,营造强调责任感和可持续发展的企业文化。这涵盖一系列任务,包括:

  • 激励创新,造福社会
  • 促进安全、透明、公平地使用数据
  • 有效利用技术
  • 采用包容性系统,克服偏见,促进平等
  • 有意识地选择代码,减轻对环境和经济的影响
  • 设计并运行数据中心,强调节能意识,降低对环境的影响

 

新冠病毒疫情期间,技术领导挺身而出,帮助组织解决最迫切的需求。这包括加快数字化转型的步伐,调整变革管理方式,以及将更多的业务活动迁移到云端。

CTO 希望通过继续采用新兴技术以推动企业发展,他们的财务决策也与这一期望保持一致。事实上,那些最有效地整合了核心技术的组织可以获得巨大的收益。近期开展的一项 IBV 研究表明,在战略层面整合云、开放组织、运营支持力量、呈指数级发展的技术以及高级数据能力的组织,其收入可增加 13 倍。这种收益凸显出混合云战略的变革性力量。

 

 

CTO 的作用不断演变,涉及组织中影响最深远的一些能力 — 包含从制定技术战略到负责任地实施战略。鉴于职位的战略性质,因此 CTO 需要与高层领导保持频繁互动,在全球,55% 的受访 CTO 表示主要与 CEO 进行互动,另有同等比例的受访 CTO 表示主要与首席运营官 (COO) 互动。而在中国,58% 的受访 CTO 表示主要与 COO 进行互动,另有 51% 的受访 CTO 主要与首席信息安全官 (CISO) 互动。

随着互动的层级不断提升,技术领导必须改进沟通技能。爱立信副总裁兼全球能力中心主管 Lotta Karlsson-Boman 指出:“许多员工从基层技术岗位起步,逐步晋升到较高层的管理职位。深度的技术讨论很容易隐藏沟通技能的重要性。但现在,必须采取完全不同的方式与业务部门开展讨论。而且,必须有充分的信心对业务领域提出质疑。”

CTO 的职责范围是如此广泛,因此还必须确定平衡法则。一方面,CTO 必须了解如何运用技术帮助克服运营挑战;另一方面,还必须明白如何借助技术创新孕育新的机遇。

“为了充分发挥数据的强大威力,我与首席信息官以及首席数据官通力合作,指导组织以统一的方式使用平台和数据模型。”

— David Wood,英国 KPMG 公司 CTO

 

随着 CTO 职位跻身组织最高管理层,CTO 将 CIO 视为技术职能的关键盟友。从较高层面而言,技术职能具有一系列共同的职责,通常由 CTO 和 CIO 分担。无论在哪个行业,也不论哪个组织,CTO 通常都专注于一系列核心职责,包括技术战略、运营和架构;相比之下,CIO 的职责却因行业和组织而有很大的不同。

CIO 的职责往往很广泛,连接着最高层主管和业务单位。超过 70% 的受访技术领导表示,CIO 负责后台应用,包括供应链、员工敬业度、最终用户体验和工作场所支持。

人们一般认为,CIO 在整个组织范围开展工作,通常作为“对角线”连接企业的不同层级。他们的成功取决于连接各个层级的能力。而 CTO 则更倾向于关注一系列更明确的职责,旨在抓住最具战略意义的机遇,并在组织利用技术的过程中,克服那些最紧迫的挑战。

寻找共同点

连接组织,通力协作

技术应用本身并不能带来最大的价值。但是,如果站在战略层面,以协同方式有效部署混合云、AI、自动化等技术,则可以帮助现代企业将大规模变革转化为切实的收益。如何最有效地领导技术职能,推动企业取得成功?受访高管们众口一词地提到一个主题:协作。

令人好奇的是,尽管高管们广泛认可协作有助于取得理想的成果,但我们在研究中发现,CTO 与 CIO 往往独立开展工作。全球仅有45%、中国仅有 53% 的 CTO 表示经常与 CIO 同事互动。同样,全球仅有 41%、中国仅有 46% 的 CIO 强调经常与 CTO 同事互动。

那么,为什么 CTO 和 CIO 通常“各扫门前雪”呢?正如 KPMG 首席技术官 David Wood 所说:“CIO 更关注技术基础架构与运营,而我却更重视制定技术战略。我们彼此欣赏,尽管我不确定要不要扮演他的角色。”

但究其根本,只有通力协作才能推动实现最有影响力的业务成果,我们将在下文中具体量化说明。“CTO 与 CIO 之间不断进行权衡。”西班牙桑坦德银行的首席技术官 Cristina Alvarez 表示,“但是,如果我们在战略上存在分歧,转型就无从谈起。”

 

我们的分析表明,表示自身技术成熟度、技术有效性和技术 ROI 较高的组织,其业务绩效也更为出色。尤其是,我们发现疫情期间,具备较高技术指标的组织的财务收益加速增长,与同行相比建立了巨大的竞争优势。

绩效出色的企业拉开差距

与技术指标水平较低的同行相比,具有较高技术指标的组织报告的财务绩效也更出色

 

 

企业的成功取决于能否以战略性、结构化和高效的方式在整个组织范围实现业务价值和提升组织能力。随着业务和技术运营日益融合,技术领导必须采取与以往不同的思维模式,将业务、运营和技术战略统一起来。

我们的分析表明,这种价值源于将资产、资源、洞察和机遇相结合的能力 — 动态实时地响应各种变化。这些能力的效率和有效性可对业务成果产生巨大影响。它们并不集中,而是采用分布模式。实现相关收益与资源优化并无太大关系,而是较大程度上取决于如何加强联系和加快获得洞察。

由于技术战略和业务日益复杂而且相互依存度越来越高,因此这些职责逐渐需要共同分担。对于 CIO 而言,这可能意味着要将技术作为核心业务能力,并满足不同成员和利益相关方的日常技术需求。对于 CTO 而言,这可能意味着需要领导制定更全面、更整体的技术战略、技术架构和技术运营方法。

核心融合

但如果结合使用以下六个价值驱动因素,则可以创造新的价值主张,显著扩大技术的覆盖范围和影响力。在本报告中,我们探讨了支持 CTO 引领战略成果的 3 个价值驱动因素:创新、使命与合作伙伴。

 

“创新领域的竞争日益激烈。”NatWest 的 Kevin Hanley 表示,“我们必须推动企业文化的发展,指明技术方向和整体趋势,思考将会对企业带来的影响。”

那么,组织该如何加快创新步伐呢?面对突如其来的新冠疫情危机,科技界交出了一份令人满意的答卷。在科学家的支持下,AI 和混合云等技术加速推广科学方法,消除了长期存在的种种瓶颈。疫情期间的实践证明,现代技术的运用为开创全新的加速发现时代奠定了坚实的基础。这种方法跨越了科学领域的边界,不但可以建立新的商机,而且有助于开创全新的资产类别、服务和市场。区别在于:有些组织愿意采用严谨而科学的发现与试验方法,基于证据做出业务决策。

材料科学领域取得重大进展,这表明科学方法有助于加快科学发现过程。在因高度复杂的密集工作负载而闻名的领域中,深度搜索、AI 和量子强化的模拟、生成式模型以及基于云、AI 驱动的实验室环境有助于加快创新步伐。混合云架设了一座通往各种数据和计算资源的桥梁,促进与量子计算和智能模拟等其他技术的整合,加速推进大规模科学发现。

“CTO 是首席创新者…我们可以改变发现过程。我们可以在机器智能的帮助下开展发明创造活动。但是,必须全员参与。”

—Mark Maybury 博士,Stanley Black & Decker 的首席技术官

在与高管对话的过程中,他们反复提及一个主题:CTO 具有一种独特的主人翁意识,渴望将组织的价值观和使命感与更广泛的因素联系起来。另外,我们还探讨了技术对环境和社会的总体影响。

“我们可以运用技术拯救生命。”NHS Digital 的 Mark Reynolds 指出,“CTO 能够在适当的位置应用适当的工具。过去从未听说过新冠病毒疫苗全国预订服务。现在,每天预订多达百万支疫苗。借助所掌握的大量数据,我们可以根据 30,000 种状况确定因感染新冠病毒而面临死亡风险的患者,从而提供指导和支持。”

Direct Line 的 Sarah Greasley 补充道:“我们的使命是做到‘科技向善’。新冠病毒疫情提升了人们对于技术能力的认知。现在,这种认识更加清晰了。如何运用技术防患于未然,而不是做‘事后诸葛亮’?”

技术领导需要由内而外和由外而内地审视自己的职责。50% 的中国受访 CTO 一致认为,招聘员工时,道德规范、多样化和包容性是他们最看重的品质。选择技术合作伙伴时也是如此;44% 的中国受访 CTO 表示,他们的最高优先级任务是寻找在价值观方面志同道合的组织。

 

当今时代倡导负责任的计算,CTO 必须面对一些重要但难以回答的问题,例如:

  • 是否最大程度地减轻了基础架构对环境的影响?
  • 是否经过深思熟虑以创建高效代码?
  • 是否采取合乎道德规范的方式使用公民数据?
  • 系统是否具有包容性?
  • 是否迎合服务群体的多样化特点?

生态系统与合作伙伴是发挥无边界企业潜力的关键所在。为了建立超越传统边界的价值主张,组织需要建立:精密而强大的数据共享实践;支持不断变化的合规要求的策略;超越职能孤岛的智能化工作流程;应对网络安全威胁的通用方法;促进跨职能协作的开放式创新制度。这些职责都要求技术领导采取行动。

CTO 身处数字化转型的一线,可以在基于新的“价值金线”实现扩展工作流程方面发挥关键作用。CTO 的一项重要职责是向最高管理层甚至董事会说明现代技术的前景。此外,CTO 还必须积极寻找新机遇,建立战略合作关系。通过在整个生态系统中共享洞察、服务和客户,合作关系有助于开启全新的业务模式。

在谈到合作的目标时,本次调研中的受访 CTO 普遍表示,高效共享数据洞察是首要目标。另外一些频繁提到的目标包括:提高透明度和可视性;增进信任;促进协作。

“我们需要发掘市场上的热门主题,确定有助于实现这些主题的技术,然后与专业开发这些技术的企业开展合作。”

— Shigeki Takayama,旭化成公司的代表董事兼副总裁执行官

3 类 CTO

随着技术组合的不断扩大和多样化,技术领导的职责也在与时俱进。对 CTO 或 CIO 职位的定义往往与他们的个人特质没有太大关系,更大程度上与组织架构和职责分配有关。

为深入洞察 CTO 如何通过与 CIO 合作获得最大价值,在哪些领域获得最大价值,就必须了解具体组织中对 CTO 职位的定义。

一般而言,CTO 角色的职责大同小异。在本报告的受访 CTO 中,超过 90% 的 CTO 将技术战略、技术运营和技术架构列为自己主要的职责领域,这些工作占用了他们的大部分时间和精力。有趣的是,CIO 的回答五花八门,完全看不到如此的一致性。另外,CTO 大多认为自己是富有远见的技术专家和变革性的业务领导。建立由技术支持的平台是衡量 CTO 工作是否成功的主要标准。

为了帮助 CTO 更好地结合自身背景与同行进行比较,我们的研究确定了 3 类不同的 CTO。

这个类型的 CTO 分别占全球受访 CIO 的 41% 和中国受访 CIO 的 44%,主要特征是外向型。在确立和制定战略方面,这组 CTO 会积极地发现并吸收来自企业外部的洞察与启示。此外,此类 CTO 最常将自身描述为组织和生态系统的整合者。

然而,技术管理者并非单打独斗,更没有与组织脱节。事实上,他们表示,技术职能领域中的协作程度比较高。在收集外部建议的同时,他们也会优先考虑应用内部提出的新洞察。这组受访者所报告的技术有效性也最高。尽管这些 CTO 所在组织的技术成熟度仅处于中游水平,但他们通过新观念推动进步。

主要职责

  • 向最高管理层与董事会提供咨询意见:88%
  • 软件开发生命周期 (SDLC):72%
  • 网络安全:69%
  • 数据隐私:66%
  • 生态系统战略:60%

投入时间最多的任务

  • 数据隐私:50%
  • 向最高管理层与董事会提供咨询意见:39%
  • SDLC:34%
  • 生态系统战略:29%

这个类型的分别占全球受访 CIO 的 33% 和中国受访 CIO 的 25%,主要特征是内向型。他们的任务是在业务单位需求的影响和启发下,由内而外地制定前瞻性战略。在确定技术优先任务时,这组 CTO 会利用现有的有效资源,设法运用新技术提高现有投资的价值。

有趣的是,根据对调研问题的回答,在 3 类 CTO 中,这组受访者与 CIO 的合作最少。而且,鉴于他们的内向型关注重点,他们所在组织的技术成熟度在 3 个类别的 CTO 中也是最低的,这一点与预期相符。尽管如此,在技术 ROI 方面他们扳回一局,运营专家所报告的技术投资的 ROI 是最高的。

主要职责

  • 向最高管理层与董事会提供咨询意见:78%
  • 创新战略:61%
  • 业务连续性:59%
  • 网络安全:56%

投入时间最多的任务

  • 网络安全:39%
  • 创新战略:38%
  • 数据隐私:33%

这个类型的 CIO 分别占全球受访 CIO 的 26% 和中国受访 CIO 的 31%。或许可以将他们描述为“伪 CIO”,因为他们似乎兼顾 CTO 和 CIO 的职责。然而,他们的工作重点集中于推动业务收入,这表明此类 CTO 的工作以实用性为主。

这组 CTO 的技术有效性在 3 个类别中排名最低,这一点或许不足为奇。不过,多面能手在协作和技术成熟度方面表现优异。此类 CTO 的职责范围更广,合作机会更多,因而报告的协作水平较高,技术成熟度也最高。

主要职责

  • SDLC:65%
  • 网络安全:60%
  • 创新战略:58%
  • 工作场所支持:55%
  • 向最高管理层与董事会提供咨询意见:51%

投入时间最多的任务

  • SDLC:34%
  • 工作场所支持:33%
  • 创新战略:31%

CTO 是首席创新者......我们可以改变发现过程。我们可以在机器智能的帮助下开展发明创造活动。但是,必须全员参与。

Mark Maybury 博士, Stanley Black & Decker 的首席技术官

 

                    规划未来之路

目前 CTO 的世界与几年前截然不同。倘若 CTO 将挑战和变革视为战略机遇,那么组织势必能够基于强大的技术领导能力,在未来发展中建立决定性优势。成功的 CTO 理解他们所支持的业务,洞悉不断变化的技术和风险格局,懂得如何衔接各个环节。

虽然风险很高,但成功前景同样十分诱人。技术投资有助于加强协作、提高效率,以及开创超越组织边界的现代工作方式。

我与 CIO 相互扶持。在向更为敏捷的组织迈进的过程中,我将技术领导的作用比作衔接技术职能与业务职能的桥梁。

Sarah Greasley, Direct Line Group 的首席技术官

 

阅读完整报告,了解更多来自全球 CTO 的洞察,并探索您的角色应采取的具体行动。

   

专家

Rashik Parmar

IBM 院士,技术副总裁

欧洲、中东和非洲地区

Kyle Brown

IBM 院士,副总裁

面向 CIO 研究的 CTO

Veena Pureswaran

研究主任

IBM 商业价值研究院

 

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