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一夜之间,从数字化到“无边界”

技术领导面临的压力从未如此之大。技术早已成为现代社会的核心,但在 2020 年,新冠疫情将数字能力又推到了风口浪尖。疫情推动组织加速采用新的工具和实践,这种速度和规模在以前根本无法想象,而现在已成为常态。对许多个人、组织和群体来说,技术不仅仅是解决方案,更是维持生存的生命线。

2021 年,企业的业务模式仍在继续加速适应不断变化的外部环境。在新的后数字化方法的推动下,无边界企业 (Virtual Enterprise) 模式浮出水面,帮助组织积极抓住机会。这种模式有赖于云技术的速度和规模,特别是混合云的灵活性与互操作性,以及将人工智能 (AI) 和自动化相结合而快速实现的成果。这些技术共同创造的协同效应以及新的价值来源,要比单一技术高出数个数量级。

IBM 商业价值研究院 (IBV) 对全球 5,000 位最高层技术领导开展调研,包括首席信息官 (CIO) 和首席技术官 (CTO),其中来自大中华区 CIO 有189位 , CTO 有 216 位。同时,我们还挑选了一部分高管进行深入的定性访谈,深入了解他们在前所未有的颠覆时代如何领导技术组织的深刻洞见和接地气的实践经验。本次调研的受访者分布于全球 45 个国家/地区和 29 个行业,是我们在超过 15 年的调研中针对这一关键群体开展的最全面的调研。

如果 CIO 像个外行一样谈论业务,我认为这肯定会有大问题。CIO 本人要非常懂业务,缺少这样的认知是最大的问题。

Steve McCrystal, Chief Enterprise and Technology Officer,联合利华

CIO 正以惊人的速度推动组织转型。

 

随着组织追求极致的敏捷性,技术高管及其领导的组织开始走到“舞台”的中心位置。“由业务领导技术战略的想法已经过时,”Sun Life Financial 的 CIO LauraMoney 这样说,“我们同时制定业务战略与技术战略 — 因为整个企业拥有共同的目标:以客户为中心,让客户用数字技术和我们更轻松地做生意。”

本次 2021 年 IBM CIO 调研探讨了 CIO 如何以惊人的速度推动组织转型和实现业务价值,即便是在充满不确定性的时期。回想一下 2011 年,只有 1/5 的 CIO 认为自己是实现业务/组织愿景的关键推动者。而现在,他们与同事积极合作,满足企业内外快速变化的需求,并推动实现价值。

探索全球 CIO 的关键洞察

CIO 的新角色

了解技术领导如何以战略领导的面貌出现,积极推动变革。

两全其美

了解在通过不断扩展的技术组合创造价值时,为何协作是不可或缺的。

确定道路

了解 3 种不同的 CIO 类型,以及他们如何推动成功。

前所未有的变化,前所未见的机遇

技术应用的速度不断加快,成为每个组织和业务职能中不可分割的一部分。技术职能的范围也相应地不断扩大,复杂性持续增加。技术领导不仅职责范围不断扩大,而且战略影响力也与日俱增。

这种突出地位也给技术领导们带来了挑战。如今的技术组合是集中式、分布式以及联合服务的动态组合。大型企业的 CIO 需要管理数百个(如果不是数千个的话)应用,而这些应用通常运行在全球范围内的数十个职能中。企业不仅要求 CIO 持续提供核心 IT 服务,支持企业的日常运营;还希望他们能够推动创新,为组织未来的成功铺平道路。许多技术领导不仅承担着这种日益多样化的责任,同时还长期面临人才短缺和预算限制问题。

疫情进一步说明,CIO 的作用比以往任何时候都更加重要。无论未来会如何发展,适应未知并将风险转化为机遇的能力都是必不可少的。

 

在焦虑情绪弥漫、工作场所中断的时期,技术领导成为解决组织最迫切需求的核心人物。在我们的调研报告中,77% 的 CIO 表示,他们的团队在组织应对疫情的过程中发挥了至关重要的作用,例如,解决供应链问题,确保业务连续性以及实现远程工作等。

此外,根据 IBV 的研究,疫情促使 55% 的组织彻底改变了战略。这包括加快数字化转型的步伐,调整变革管理方式,以及将更多的业务活动迁移到云端。

鉴于这些变化,那些擅长创新和迭代发展的组织可以获得决定性的优势。例如:CIO 表示,20% 到 40% 的组织业务流程已实现自动化。这种自动化有助于推动智能化工作流程,从而创造价值“金线”,加强企业内部和整个生态系统的连接。

 

如今,CIO 的管理职责异常复杂,涵盖一系列不同的责任和能力。这包括向广泛的用户提供技术服务,持续提供数据洞察,通过生产力平台改变工作环境,以及在各个业务职能领域扩展工作流程。

国际航空集团的 John Gibbs 将 CIO 的作用描述为“对角线”,他解释说:“CIO 的职责范围覆盖整个组织,而且在不同层级发挥作用。前一刻,可能在和基层员工沟通,下一刻就可能直面 CEO。”

处在这个交汇点充满挑战。正如伦敦警察厅前 CIO Angus McCallum 描述的那样,“服务当下”这个优先任务会是一个巨大的挑战。面对多个领域的众多优先任务,CIO 必须站得高看得远,否则他们的职责将退化为日常的危机管理和“救火”行动。“CIO 连接着多个业务职能。”美国弗吉尼亚州行为健康与发展服务局的 CIO Robert Hobbelman 指出,“CIO 的作用在不断发展。我们并不总是提供解决方案,还负责连接各个职能,创造价值。

 

“CIO 就像是桥梁,连接着业务和技术...他们的价值体现在既理解组织的业务目标,也深谙技术的发展格局。”

  — Abhijit Shah,Nippon India Mutual Fund

 

随着 CTO 的作用日益突出,CIO 在技术职能领域有了至关重要的盟友。虽然企业的技术需求组合可能不尽相同,但从较高层面而言,技术职能具有一系列相同的职责,这些职责分别由 CIO 和 CTO 承担。

联合利华的 Steve McCrystal 强调大局。“因为我们希望以正确的方式建立问责机制,因此创造了一个个职能‘孤岛’。但我们忽略了 CTO 和 CIO 职责的本质,那就是利用技术推动业务价值。这是他们必须合作完成的任务。”

人们一般认为,CIO 在整个组织范围开展工作,通常作为“对角线”连接企业的不同层级。他们的成功取决于连接各个层级的能力。另一方面,人们普遍认为,CTO 更侧重于一系列以技术战略、运营和架构为支点的定义明确的职责。而正是这个侧重点,使 CTO 能够抓住最具战略意义的机遇,并应对那些影响组织使用技术的最紧迫的挑战。

然而,认为任何组织都使用这种架构方式是一种错误。事实上,我们通过分析发现,职责分配因行业、组织架构和上下级关系而异。虽然与 CIO 相比,不同企业中 CTO 的职责往往更为一致,但不同企业中这两个角色并非千篇一律。

寻找共同点

连接组织,通力协作

技术应用本身并不能带来最大的价值。但是,如果站在战略层面,以协同方式有效部署混合云、AI、自动化等技术,则可以帮助现代企业将大规模变革转化为切实的收益。如何最有效地领导技术职能,推动企业取得成功?受访高管们众口一词地提到一个主题 — 协作。

奇怪的是,尽管他们强调团队合作,但我们的调研表明,CIO 和 CTO 通常各自为战,只是偶尔存在交叉领域。仅有 45% 的 CTO 表示经常与 CIO 同事互动。同样,仅有 41% 的 CIO 表示经常与 CTO 同事互动。

那么,为什么 CIO 和 CTO 通常“各扫门前雪”呢?非营利性全球组织 OCLC 的首席技术与信息官 Bart Murphy 提供了一些见解。“CTO 这个职位之所以设立,是因为大家普遍觉得 CIO 无法开展创新活动。”他指出,“我不赞成将‘建设’职能与‘运行’职能分开。它们应该相辅相成。”

总部位于芬兰的能源公司 Fortum 的业务技术高级副总裁 Arun Aggarwal 认识到,必须使战略意图与激励措施保持一致,他解释道:“与其他技术领导合作时,必须做到目标绝对明确。也就是必须阐明任务,确保职能之间不存在重复工作。必须让财务绩效与运营激励措施保持一致。

 

我们的分析表明,表示自己的技术成熟度、有效性和 ROI 较高的组织,其业务绩效也更为出色。尤其是,我们发现疫情期间,具备较高技术指标的组织的财务收益加速增长,与同行相比建立了巨大的竞争优势。

 

 

企业的成功取决于能否以战略性、结构化和高效的方式在整个组织范围实现业务价值和提升组织能力。随着业务和技术运营日益融合,技术领导必须采取与以往不同的思维模式,将业务、运营和技术战略统一起来。

我们的分析表明,这种价值源于将资产、资源、洞察和业务机会相结合的能力 — 动态实时地响应各种变化。这些能力的效率和有效性可对业务成果产生巨大影响。它们并不集中,而是采用分布模式。实现相关收益与资源优化并无太大关系,而是较大程度上取决于如何加强联系和加快获得洞察。

由于技术战略和业务日益复杂而且相互依存度越来越高,因此这些职责逐渐由更多利益相关方共担。对于 CIO 而言,这可能意味着要将技术作为核心业务能力,并满足不同成员和利益相关方的日常技术需求。对于 CTO 而言,这可能意味着需要领导制定更全面、更整体的技术战略、架构和运营方法。

核心融合

 

CIO 负责领导向混合云技术的转型。如果与组织和运营支持因素、增强的指数级技术以及数据能力结合实施,云带来的收入增长可放大 13 倍。

目前有将近 3/4 的工作负载在云端运行,这也表明了云的相对承受能力。但这也表明,随着基于云的技术(尤其是那些与混合云相关的技术)逐渐成熟,云可以承担更多的工作负载。混合云设计中固有的数据、集成和统筹层是为各个职能领域实现价值的关键。

一些高管表示,他们按需提供云容量、应用和服务的能力已成为业务运营中不可或缺的一部分。Axis 银行的 Avinash Raghavendra 表示:“疫情让数字化转型突然加速。”“我们需要不断重塑自我,与时俱进。但最重要的是,我们必须以最快的速度学习新知识。”

许多 CIO 重塑 IT 运营,确保能够捕获、分析和丰富专有数据洞察。74% 的 CIO 表示,他们擅长整合来自组织内外的数据,而 87% 的 CIO 表示,他们在组织的数据战略中发挥着领导作用。这种思想上的巨大变化说明数据的价值不应是一维的,而是要在特定时间即时满足特定用户的特定需求。

以云为基础

高度敬业的工作场所

 

CIO 可以接触到组织内的几乎每个部分。因此,他们能够从独特的视角去理解新的价值主张以及目前的运营限制因素。这是在整个组织范围开展工作的真正优势。由于 CIO 与云合作伙伴的关系比较密切,因此非常适合宣传新的云服务,并了解如何更有效地利用整个 IT 资产的关系。

随着混合工作场所不断发展,企业纷纷建立新型工作环境,旨在提高生产力、提供更多支持、丰富员工体验,而 CIO 希望在这个过程中发挥重要作用。CIO 已成为改善最终用户体验工作的主要成员,这一趋势在过去 18 个月内达到顶峰,期间出现了一系列基于云的生产力工具以及向更灵活工作环境的转型。除了远程工作环境,人们开展工作的方式也在发生变化,更加注重协作、社区、共同创造和共同创新。CIO 明白,多元化和包容性在设计和交付技术服务方面发挥着至关重要的作用。

受访高管告诉我们,CIO 职位之所以如此重要,部分原因在于这个职位需要结合人员方面的软技能和技术方面的硬技能。事实上,人才是转型计划取得成功的关键。CIO 需要面对有限人才资源的激烈争夺战。Axis 银行的 Avinash Raghavendra 表示:“组织并不是在与同行竞争,而是在和各个行业争夺人才。”

IT 组织也是如此,AI、高级分析和网络安全等领域的人才极其稀缺。作为应对之策,CIO 通过新的方式扩充人才库,例如,利用整个生态系统中的共享服务,或依靠合作伙伴获得专业人才。但如何充分发挥这些人的才华是一个持续存在的挑战。

多变世界的挑战

CIO 处于数字化转型的风口浪尖,既要满足新兴技能和自适应解决方案的以人为本的需求,也要满足以技术为中心的解决方案在规模和速度方面的需求。鉴于此,CIO 可以在实现基于新兴价值链的扩展工作流程方面发挥关键作用。

事实上,价值实现方面最具影响力的机遇来自于将各个层级联系起来。然而,许多 CIO 面对的现实情况更加复杂:用于运行关键应用的旧基础架构与用于运行新应用的多样化工作负载混杂在一起。尽管旧解决方案可能需要不成比例的支持工作,但是在用一次全额付清的解决方案取代永久性重复收费的解决方案方面,许多 CIO 仍然表现得非常谨慎。正如伦敦警察厅前 CIO Angus McCallum 所述:“我不愿意用技术‘债务’取代供应商‘债务’。

面对这些挑战,自动化有很大希望减少与日常业务流程相关的费用。77% 的受访 CIO 与 CTO 表示,他们的组织在业务流程自动化方面行之有效。CIO 表示,IT、财务和制造领域中工作负载的自动化程度最高,分别达到 40%、35% 和 35%。总的来看,37% 的 CIO 认为流程自动化是给组织带来积极影响的最主要机遇之一。

 

3 类 CIO

随着技术组合的不断扩大和多样化,技术领导的职责也在与时俱进。对 CIO 或 CTO 职位的定义往往与他们的个人特质没有太大关系,更大程度上与组织架构和需求有关。

要确定 CIO 如何以及在哪些方面可以做出最大贡献,产生最大影响,必须了解组织如何定义 CIO 职位。

然而,在不同行业和不同企业中,CIO 的角色差异很大,包括技术的职责、规模和成熟度,以及最高管理层的权力级别和战略可信度。从我们与领导的对话中可以明显看出,不可能通过单一方法应对 CIO 面临的各种挑战和机遇。Nippon India 的 Abhijit Shah 总结道:“对于 CIO 的职责没有一个精确的定义。”

这个类型的 CIO 约占全球调研样本的一半。他们作为创新者,在各个职能领域开展工作,拥有最多样的职责和最广泛的成功因素。

虽然他们的职责定义非常宽泛,但与其他 CIO 类型相比,跨职能推动者对组织的技术成熟度的评价要高得多。也许正是因为他们的职责范围非常广泛,因此能够与组织的 CTO 开展最高水平的协作。这些 CIO 在众多职能领域发挥作用,他们可能会认识到,自己可以从那些关注于共同目标的同行的愿景和专业知识中获益。

这些 CIO 的职责范围广,因此可能面临资源不足问题,需要与冲突的优先任务争夺资源,进行艰难的权衡,而且可能并不总能充分认识到其成就的范围和深度。然而,许多 CIO 告诉我们,这种广泛的职责和为众多职能提供服务的固有挑战是该职位吸引他们的一个重要原因。

最主要的 5 项职责

  • 数据治理与合规性:73%
  • 供应链管理:73%
  • 最终用户体验:72%
  • 数据隐私:71%
  • 业务连续性:68%

投入时间最多的 3 项任务

  • 创新战略:42%
  • 数据隐私:39%
  • 网络安全:36%

成功标准

  • 正常运营时间:46%
  • 推出技术驱动的平台:43%
  • 产品和服务贡献的收入:42%
  • 预算执行情况:40%
  • 对业务成果的影响:40%

这个类型的 CIO 刚刚超过全球调研样本的 1/4。他们具有一组明确、一致的核心职责。在 3 类 CIO 中,关键运营者对组织的技术成熟度评价最低,所报告的技术投资回报率也最低。但是,根据我们为本次调研开发的技术有效性指数,这个特殊类型的 CIO 让同行望尘莫及。他们的平均指数得分为 81%,有远见的建设者为 41%,跨职能推动者为 36%。

对于关键运营者而言,更深入地履行为数不多的职责意味着他们能够根据共同的使命紧密团结利益相关方。事实上,与他们的优先任务一致,这个群体具有最为统一的自我认同:41% 称自己为“变革型业务领导”。在其他两种 CIO 中,只有不超过 1/3 的受访者认同对其角色的任何单一描述。

让人好奇的是,关键运营者提到的成功指标比他们指出的最重要职责要分散得多,并且似乎与 CIO 的活动有些脱节。这可能是因为这些 CIO 需要完成新的优先任务,或者这些 CIO 主动接受他们认为的关键任务。

最主要的 5 项职责

  • 业务连续性:99%
  • 工作场所支持:99%
  • 员工敬业度与生产力:99%
  • 最终用户体验:98%
  • 供应链管理:98%

投入时间最多的 3 项任务

  • 业务连续性:71%
  • 生态系统战略:58%
  • 可持续性议程:42%

成功标准

  • 产品质量指标:50%
  • 正常运营时间:43%

这个类型的 CIO 比例不足调研对象样本的 1/4,他们的重点职责也与其他两类 CIO 大不相同。他们最主要的职责(96% 的有远见建设者提到)是向最高管理层和董事会提供建议。实际上,有远见的建设者将传统的 CIO 职责与 CTO 职责相结合。他们的合作水平相对较低(或许是因为他们可以同时履行 CIO 和 CTO 的职能),并且更独立于业务领域的同事。然而,他们所报告的技术投资回报明显高于其他两类 CIO。

这些 CIO 在技术战略和运营方面拥有很大的权力,在技术职能领域也行使全面的权力。他们对高级领导层的技术战略和决策有着广泛的影响。

最主要的 5 项职责

  • 向最高管理层与董事会提供咨询意见:96%
  • 技术战略:85%
  • 技术运营:76%
  • 数据隐私:75%
  • 技术架构:75%

投入时间最多的 3 项任务

  • 技术战略:67%
  • 技术架构:58%
  • 数据隐私:56%

成功标准

  • 对其影响力的主观评估:75%
  • 推出技术驱动的平台:68%

如今的 CIO 已跻身定义和决定企业转型的人员之列。

Fernando Treviño Elizondo, Banorte 银行的 CIO

 

                    规划未来之路

如今,技术职能在持续业务成功和业务相关性方面发挥着更为关键的作用。我们发现自己处于一个不断升级的循环之中:技术分布于企业的每个角落,组织的身份越来越以技术为中心。未来的无边界企业的蓬勃发展需要成熟的协作型技术职能。

无论未来采取何种形式,CIO 和 CTO 都将在技术塑造企业的过程中发挥至关重要的作用。在未来的世界中,我们必须更加勇敢无畏,同时也会面临更多的脆弱性和不确定性;我们会变得越来越智能,同时也会享受更多的人性化服务;这些都将不可避免地影响我们的愿望、需求和才能,也会造成我们的偏见、疏忽和过失。

风险是巨大的,但合作机会、提高效率的机会和推动技术成熟的技术投资机会也同样巨大。我们必须立即采取行动,决定未来的方向。

CIO 的职责不再只是为 IT 项目提供技术保障,而是通过对内和对外的共同合作,为业务和客户提供价值。

先荣, 中国旅游集团科技信息部总经理

 

阅读完整报告以了解全球 CIO 的更多洞察,探索您的角色应采取哪些具体行动。

   

专家

Kathryn Guarini

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CIO

IBM

Varun Bijlani

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混合云转型总经理兼管理合伙人

IBM Consulting

Gerald Parham

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负责安全与 CIO 的全球研究主管

IBM 商业价值研究院

 

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