Activar el cambio duradero mediante intervenciones culturales

Javier Olaizola
Managing Partner SPGI
IBM Consulting

¿Cuántas veces a lo largo de tu carrera, trabajo diario, proyecto, cliente o entorno, has escuchado «esto no se puede hacer”?  O, si lo reformulamos: «Aquí las cosas no funcionan así». Personalmente, he luchado contra este concepto a lo largo de toda mi carrera, y puedo decir que, si bien a menudo he tenido que seleccionar bien las pequeñas batallas, he tenido la gratificante experiencia de lograr los objetivos y demostrar que las cosas pueden cambiar con el tiempo.

Cuando asumí el papel de managing partner de IBM Consulting en SPGI, de repente el mismo concepto se presentó delante de mí, pero en esta ocasión de una manera muy diferente. Era el responsable de hacer crecer la organización, y en lugar de que la dirección me dijera «esto no se puede hacer», era el propio equipo el que me decía «esto no se puede hacer aquí». En cierta medida, estaba descubriendo que las organizaciones reaccionan como un cuerpo vivo que activa su sistema inmunitario que las previene contra las intervenciones externas al cambio. 

Fue entonces cuando me di cuenta de cómo la cultura es más poderosa incluso que la estrategia y que cualquier plan a largo plazo descarrilaría si no conseguía que fuera aceptado por la cultura de la organización. Además, se me planteaba el reto de hacer que el cambio en la organización perdurara en el tiempo y creara una organización acostumbrada a un mayor rendimiento de forma sostenida.

La cultura es como un iceberg, porque sólo algunas partes son visibles. Está integrada en la organización informal de las compañías. Son las normas, el código de vestimenta, los retrasos en el trabajo, la resolución de conflictos, los valores, el patrón de comunicación e influencia, el clima, el trabajo en equipo, los estándares de calidad, las creencias fundamentales, el poder/la política, los roles clave y muchos otros… La cultura organizativa se manifiesta en los comportamientos y la mentalidad de las personas, que influyen y son influidos por las prácticas y los valores de la empresa. Es «la manera de hacer las cosas aquí».

Al principio, uno puede pensar que la transformación cultural es difícil porque requiere cambiar muchas cosas: los comportamientos y las mentalidades de los equipos, las prácticas organizativas que influyen en ellos y los valores de la empresa que los guían. Después de casi dos años en mi posición, me he dado cuenta de que no sólo es más factible de lo que se pensaba inicialmente, sino que es un catalizador imprescindible para cambiar las organizaciones. Una vez que la cultura entra en movimiento armónico para el cambio, los resultados organizativos se aceleran y amplifican, y los resultados son tangibles más rápido de lo esperado.

Muchas veces hemos visto programas de transformación que requieren mucha energía y fricción por parte de la alta dirección, ya que se realizan top-down. Sin embargo, la mayoría de los programas de cambio exitosos combinan el cambio de arriba a abajo y de abajo a arriba. La belleza de la transformación cultural es que contribuye a esta parte del cambio de abajo hacia arriba, y esto hace que el cambio sea duradero y persistente en la organización.

Esto es algo que aprendí del profesor Tushman en una clase magistral sobre liderazgo transformacional. Explicó el modelo de congruencia y destacó que las organizaciones son sistemas que tienen un hardware y un software.

El hardware se refiere a las actividades, los procesos, los sistemas y las prácticas que la empresa necesita ejecutar, junto con la estructura organizativa de la empresa. Esto es bien conocido por todos nosotros y es probablemente la manifestación más obvia de una organización. Es la línea horizontal del gráfico.

Sin embargo, las empresas también tienen un programa: la línea vertical. Ésta se refiere al talento y las habilidades de una organización, junto con la cultura de la empresa. En el modelo de congruencia del profesor Tushman, para que las empresas alcancen un alto rendimiento en la ejecución de la estrategia, los cuatro componentes deben actuar en congruencia. Tanto el hardware como el software de la organización tienen que funcionar como uno solo. Cuando esto ocurre, el cambio se acelera.

Aquí es donde puedo destacar uno de los aprendizajes clave a la hora de adoptar un programa de transformación o de cambio. Donde quiera que esté el cambio, piensa en qué más hay que cambiar para que este sea coherente. Por ejemplo, si quieres desarrollar un nuevo programa, piensa sistemáticamente en el hardware y el software. Muy a menudo nos olvidamos de la parte blanda del sistema y nos damos cuenta de que el cambio no se produce o que finalmente no se adhiere a la organización.

Entonces, ¿cómo podemos pensar en las intervenciones en la cultura? Esto requiere pensar en los comportamientos, la mentalidad y los valores de los individuos.

Los comportamientos se modelan desde arriba, hay que comunicar los comportamientos esperados y proporcionar una retroalimentación oportuna. Hay que evitar los comportamientos no deseados y abordar los temores y la resistencia. Y el líder necesita ayudar a sus equipos a entender los hábitos actuales y a construir otros nuevos que apoyen el comportamiento deseado.

El líder también necesita comunicar las mentalidades adecuadas y cómo afectan al comportamiento específico. Te recomiendo hablar de las mentalidades con tu equipo (individualmente y/o en grupo) para identificar lo que les impide alcanzar el comportamiento esperado. Adopta un enfoque sistémico: si un equipo o un individuo se resiste, dirígete a los comportamientos de los que le rodean. Si ven que otros son recompensados por los cambios, su actitud hacia el cambio mejorará.

Por último, entramos en los valores. No hay una forma directa de cambiar los valores de los demás, así que, como líder, céntrate en ayudar a tu equipo a entender la superposición de los valores personales y los de la organización para aumentar la motivación. Puedes utilizar la narración de historias para compartir tus propios valores (y cómo los descubriste), para que tu gente pueda iniciar el viaje por sí misma.

Bajo el liderazgo de Jesús Mantas, IBM desarrolló los hábitos de IBM Consulting, que sirven como guía sobre cómo actuar en el día a día. Cada vez que hay que tomar una decisión, el hábito de IBM Consulting nos orienta sobre cómo podemos actuar frente a esta decisión. A mí me resultó especialmente útil para ayudarnos a impulsar el cambio cultural. Para aquellos que no estén familiarizados con estos hábitos son: (1) Construir la confianza del cliente, (2) Colaborar para tener éxito, (3) Crecer con curiosidad infinita, (4) Adoptar diversas perspectivas, (5) Innovar con propósito, y (6) Entregar con impacto.

Cuando nos comprometemos con estos hábitos, actuamos con raíces firmes y nuestros valores se fortalecen. En la comprobación inversa, cuando pienso en adoptar un cambio, siempre vuelvo a comprobar la coherencia y congruencia de las intervenciones con estos hábitos. Pensar en el qué hacer, en el hardware del cambio, junto ahora con el software que está muy claramente definido bajo estos hábitos, nos da el marco para el cambio duradero y el éxito en IBM Consulting.