寺門 正人
日本アイ・ビー・エム株式会社 理事 パートナー
グローバル・ビジネス・サービス事業本部
コグニティブ・プロセス変革 リーダー
業務変革に関する分野で20数年のコンサルティング経験を持つ。現在は、日本アイ・ビー・エムのコグニティブ技術を活用した業務変革部門の責任者。AIやIoTなどの先端テクノロジーを活用した、ビジネスモデル変革や業務変革の実現で、多数の企業を支援する。AIによる業務変革に関する講演や寄稿、執筆多数あり。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19 、以下新型コロナウイルス）の拡大は社会や経済に大きな影響を与えており、終息後の世界では、常識や秩序が大きく変化する可能性も示唆されている。その“ニューノーマル（新常態）”の世界においては、ビジネスの再構築が求められそうだ。以前とは異なり「人の移動が制限される」状況下で、ビジネスを継続し、業績を拡大するにはどうするべきか。それには現状から終息後までを段階的に捉え、短期的な視点では事業の継続性の強化、中期的な視点においては次世代戦略の立案という2軸で考える必要があるという。
社員、顧客、パートナーの3者の安全と健康を守ることを大前提とし、その上で社会インフラを維持するべく、現在の状況の対応に取り組む日本アイ・ビー・エム。同社においてコグニティブ・ビジネス変革部門のリーダーを務める寺門正人氏が、企業が今後の道筋を明らかにするために、対応するべき具体的なポイントと現実解を語る。
現状から終息後を3つの段階に区切る新型コロナウイルスへの対応
——新型コロナウイルスの拡大が全世界でおき、人々の生活や企業活動は変化を余儀なくされました。社会は今、どのような対応を迫られているのでしょうか。
寺門 新型コロナウイルスの感染者数の増減、政府による緊急事態宣言の発令など、状況は刻々と変化しており、時間軸に基づいた対応が求められます。IBMでは現状から終息後までを、「混乱期」「状況適応期」「ニューノーマル（New Normal）」という3つの段階に区切って考えています。
「混乱期」は最初の1～2カ月ぐらいの間で、社員の安全と衛生管理をどう担保するかという最重要課題に対応しながら、業務の継続を第一に考える時期と言えます。
続く3～6カ月の間の「状況適応期」は、より現実的な課題に直面してくる段階です。混乱期は日々の業務を行うことに専念していましたが、この段階では限界が見えてきます。お客様との対面での交渉、決算業務など、自宅ではできない業務をどうやって継続するか。さらには、売り上げが落ち込む中でどのように収益性を担保するか、業務外のコストが増加する可能性がある中で、どのようにコストを削減するかなどが求められます。
最後の「ニューノーマル」は、その後の世界です。新型コロナウイルス対応のために始めた新しい業務のやり方、新しい商流や商習慣などが重要になる世界が生まれると考えられます。
3つの段階のうち、自社の現在位置と今後の見通しを把握しつつ、タイミングに応じて適切な打ち手を選択する必要があります。さらに、それぞれの段階は国や地域によっても進み具合が異なります。グローバルで展開されている企業は、各地の現地法人の段階の把握と、求められる取り組みを考えながら、全体として事業運営を進めなければなりません。
“人の移動が制限される”ことを前提とした業務態勢とは
——時間、地域によって変化する状況に合わせた対応が求められるということですが、目指すべき目標はありますか。
寺門 これからのビジネスでは、人の移動が制限されることを前提とした業務態勢を整えるということが一つのポイントになります。その上で実現すべき目標として、「コアとなる顧客との関係強化」「コスト削減」「省人化の加速」「リスク態勢の強化」の4つが挙げられます。
「コアとなる顧客との関係強化」では、人の移動が制限される状況で景気が不安定になってくると、新たなビジネス開拓は難しくなります。すでにお付き合いのある顧客の中で、どのようなお客様にどのようなサービスを提供するのかが重要になります。これは、アフターコロナの“ニューノーマル”の世界においても重要な観点です。オンラインによる商談の機会の増加が予想されることからも、これまで以上の関係性の醸成が必要になるでしょう。
「コスト削減」は、売り上げが落ち込む中でどうやってコストを削減して、利益を確保するか。人の移動が制限される状況ですと、顧客とのやりとりや他社とのコラボレーションはもちろん、自社内の他部門・他部署間での連携も、以前までのやり方では余計なコストがかかるようになってきます。加えて支払いの遅滞や在庫の売れ残りなど、キャッシュフローにも影響が出ることが考えられるので、そうした領域の改善も当てはまります。
「省人化の加速」ですが、今回のケースのように出社が制限される状況で、人が介在しないと回らない業務というものはネックとなります。ハンコを押すために出社する必要があるのならば、電子押印や契約の電子化を利用できる状態に変える必要があります。IBMでは、人に頼らない業務をいかに作り上げるかを“省人化”と表現しており、業務フローの自動化や、ペーパーレスなどの推進により現物をなくしていくという対応が必要になると考えます。
「リスク態勢の強化」では、まず新型コロナウイルスによるリスクを正確に分析する必要があります。リスクには、経済／市場リスク（市況の乱高下、商品価格の下落など）、オペレーショナルリスク（モノの供給、製造など）、環境リスク（自然災害、社員やパートナーの健康・安全など）、規制リスク（もろもろの制度的な変更など）、財務リスク（不正会計、不正処理など）と大きく5つあり、今回の状況下では経済／市場リスク、オペレーショナルリスク、環境リスク、財務リスクが当てはまります。リーマンショックや東日本大震災、タイの洪水といった過去の大きな危機的状況と比べると、リスクの範囲が広くなっていると考えられます。
経済／市場リスクとして、例えば欧米中の自動車市場では、売り上げが最大で約40％落ち込むという予想もあると聞きます。オペレーショナルリスクとしては供給が途絶えるなどのことが考えられ、財務リスクでは、為替や金利、信用リスクに加え、在宅になることで監視が行き届かないことから不正に対するチェックが弱まることもリスクです。このように、これまでにない広いリスクに対して強い態勢づくりが必要となります。
短期では「在宅業務」と「BCP」の整備および見直しを
——ご説明いただいた4つの目標を実現するために企業が取るべき具体的な対策として、どのようなものがありますか。
寺門 目標の実現のためには、短期と中期の段階で合わせて7つのテーマに基づいた取り組みが必要だと考えています。
短期的には、業務を継続しなければならないので、その基盤となる「①在宅態勢の整備」「②BCP（事業継続計画）態勢の再整備」の2つが挙げられます。
中期的には次世代の戦略につなげるという点で、「③コスト削減」「④業務の省人化・自動化」「⑤リスク管理」「⑥コア顧客の保持」「⑦バーチャルなど機動的なワークスタイル」と5つが挙げられます。
——短期的な対策として挙がった「①在宅態勢の整備」「②BCP態勢の再整備」では、具体的にどのような対応を取るべきでしょうか。また、それぞれに対するサポートとして、IBMではどのような取り組みをされていますか。
寺門 「①在宅態勢の整備」では、リモートワークをする社員の有効な活用がポイントになります。今回のような緊急時においても、平時と同様の生産性を維持するためには、インフラの整備を含めて段階的に対策を取っていく必要があります。
弊社は在宅コールセンターソリューション、Web会議システム、チーム・コラボレーション・サービスなどさまざまな技術を提供していますが、場当たり的にWeb会議システムやファイル共有サーバーを導入するだけでは不十分です。遠隔での業務の進め方、その際の指示の出し方も考える必要がありますし、勤怠や人事などの制度、業績管理のスキーム、セキュアな環境の整備なども合わせて変えていかなければなりません。そこも含めてサポートいたします。
「②BCP態勢の再整備」については、すでにどの企業もBCPガイドラインをお持ちかと思いますが、2011年の東日本大震災を意識したルールがベースとなっているところが多いのではないでしょうか。これを今回の状況下にそのまま適用することはできません。感染症の世界的大流行という状況を前提としたBCPの見直しが求められています。
製造業を例に取ると、震災時は被災地を中心とした一部のエリアで物が運べないことを前提とした業務対応がメインでした。しかし今回のケースでは全世界が影響を受けています。この場合、まずは自社情報を可視化し、資源の配置では安全在庫 (※1) や、生産と物流のキャパシティーの見直しも必要でしょう。一つの取引先ではなく、複数の取引先と取引するマルチ化を進めることも考えられます。長期的には、パートナーの情報の可視化や、サプライチェーンの再設計も視野に入れるべきです。
（※1）安全在庫：不確定な要素による欠品を防ぐため、通常必要な在庫に加えて最低限保持しておく在庫
中期では「コスト削減」「省人化」「リスクの管理」への対策の有効性が高い
——中期的な対策として「③コスト削減」「④業務の省人化・自動化」「⑤リスク管理」「⑥コア顧客の保持」「⑦バーチャルなど機動的なワークスタイル」が挙がりました。状況適応期で特に重要なのは、どの対策になりますか。
寺門 それぞれ重要な対策ですが、「③コスト削減」「④業務の省人化・自動化」「⑤リスク管理」は特に有効性が高いと思います。
「③コスト削減」は、短期的な視点と中長期の視点の両方で見ていくことになります。新型コロナウイルスの状況下において変化したコスト構造を正確に把握しながら、削減可能なポイントを見極めることが重要です。
コスト削減のための取り組みはいくつかありますが、即効性がありつつ大きな効果が見込めるのがBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング） (※2) です。該当業務をそのオペレーションのエキスパートが行うため、作業のスピードと質の高さが特長です。また業務が標準化されており、KPIも数値化され管理されています。加えて、データ化および電子化をBPOの際にあわせて実施するケースも多いため、在宅勤務になった場合でも滞りなくワークすることができ、現在のような状況での業務運営のリスクの観点からも有効です。IBMは中国・大連、沖縄にデリバリーセンターを持っており、今回の事態の中心地である中国においてもほぼ影響を受けることなく業務を継続することができました。
（※2）BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）：
企業活動における業務プロセスの一部に関して、企画・設計から実施までの流れを一括して外部の専門業者に委託すること
会社自体のガバナンスも重要です。グローバル展開している日本企業の多くが事業部制でサイロ型のソリューションを導入しており、全体としての運営ができないという課題を抱えています。在宅勤務になると、さらに部門間の連携が難しくなります。本社を中心とした業務統制が効いていないと、どうしても無駄なコストが発生します。企業を束ねるようなガバナンスや業務ルール、それに伴う業績管理基準などを整えながら運営していく必要があるでしょう。IBMではグローバル企業のGIE（Global Integrated Enterprise）実現のため、プランニングから実行支援のコンサルティングまで一気通貫でサポートしています。
BPO、ガバナンスに加えて、コストを抑えつつスピーディーにシステムを導入できるSaaS型 (※3) ソリューションも有効な策です。
（※3）SaaS（Software as a Service）：
クラウドで提供されるソフトウェアを指す。ユーザー側でソフトウェアをインストールするのではなく、ベンダー（プロバイダー）側でソフトウェアを稼働させ、ユーザーはネットワーク経由で機能を活用する
2つ目の「④業務の省人化・自動化」は、業務や取引における現物や人の介在を最小にすることです。電子稟議や契約の電子化により、ハンコを押すために出社しなければならないといったことがなくなるでしょう。ここはすでに多くの引き合いをいただいている部分です。
モノの修理、工場での作業などどうしても現地に行かなければならない業務が残りますが、少なくとも管理者は在宅で対応できるようにすれば、工場や生産ライン、設備などを遠隔管理できます。IBMではこれらを支援できるペーパーレス、電子承認などの技術を持っています。電子承認はRPAやAIとの相性もよく、人が紙から電子データへ転記していたものを自動化したり、チェックや照合作業を自動化したりできます。この態勢を整えておけば、経費生産や購買取引における不正検知対策にもなります。
AIの例として、チャットボットがあります。現在の状況下では行動ガイドラインや、健康や医療に関する問い合わせに対して一元的な回答をすることはどの国でも課題となっています。刻々と変化する状況に合わせて方針も修正され続けるため、人を介しての回答ではどうしても個々人で情報レベルに差が生じてしまいます。米国政府はこの課題を解決するためにチャットボットを導入し、問い合わせに対して回答を統一できるようになりました。
加えて、ブロックチェーン技術も省人化への活用が期待できます。部門間、異なる企業間との情報共有を遠隔でやることは敷居が高いですが、ブロックチェーンの分散台帳モデルでは改ざんができず、情報の信頼性が担保されています。
3つ目の「⑤リスク管理」では、さきほどあげたリスクを可視化して、必要なアクションを打ち、モニタリングするということが必要と考えます。
状況の正確な把握と予測には、さまざまなファクトデータの収集が欠かせません。新型コロナウイルスでは、政府のガイドラインはもちろん、ニュースやSNSの書き込みなど、信頼性も定かではない多様な情報があふれています。こうした中から価値ある情報を抽出するという点で、テキストマイニング (※4) は有効な策となります。
（※4）テキストマイニング：
大量のテキストデータから、有益な情報を取り出すこと。自然言語解析の手法を使って、「非構造化・定性データ」から付加価値の高い情報を収集することが目的
例えば、東日本大震災の際には風評被害のリスクがありました。今回の状況では風評はないかもしれませんが、店舗やサービスを再開するときにさまざまな局面で消費者の反応がリスクになる可能性はあります。テキストマイニングはこうした反応の把握のほか、特定の市場エリアや商品エリアで市場が落ち込みそうだ、といった経済リスクの予測にも役立ちます。
製造現場においては、オペレーション・アセットおよびリソースの可視化範囲拡大管理を強化し、コントロールの迅速化、キャパシティーの適正化を推進することでリスク低減が図れます。
また、ここでもブロックチェーンの技術が有効です。企業をまたいでの情報共有が容易にでき、さらに改ざん不可能な台帳によって実現するサプライチェーンの見える化は、企業間取引のリスク管理につながります。原材料の調達から加工、出荷にいたるまで、どの段階で問題が生じているかの把握が容易になり、物流リスクの低減などの効果が期待できます。
IBMはリスクの統合管理フレームワークを利用したソリューションを持っており、マイニング、アナリティクス、AI、ブロックチェーンなどの技術と組み合わせてお客様のリスク管理をご支援します。
“今の変化”が“近い将来の競争優位性”につながる
——では、6カ月後以降と予想する“ニューノーマル”ではどうでしょうか。こちらについても具体的な取り組みとIBMの支援をお聞かせください。
寺門 すでにお話しした短期的な取り組み、中期的な取り組みもそれぞれ進化してニューノーマルの世界に入ると予想されますが、7つの対策のうち「⑥コア顧客の保持」と「⑦機動的なワークスタイル」が重要になります。
「⑥コア顧客の保持」ではまず、顧客の理解が必要です。お客様を取り巻く市場環境、その先の消費者の状況です。さらには、ニューノーマルの世界においては、顧客とのコミュニケーションや接点のあり方が変わることも考えられます。家にいることが増えることで、インターネットチャネルの利用増加の可能性は十分に考えられます。ネットでは顧客の購買情報などが詳細に分析できるので、履歴に基づいた理解が可能です。
IBMは消費者行動ベンチマークレポート、価格最適化や営業ターゲティングのためのアナリティクスサービス、分析結果を踏まえてのレコメンドを行うCRM (※5) などで、これを支援できます。バーチャルでの顧客対応という点では、IBMがご提供するモバイルアプリの開発やECサイトの立ち上げを迅速に行うサービスなども活用できます。
（※5）CRM（Customer Relationship Management）：
顧客と良好な関係を構築することを目的とした営業マネジメント手法。「顧客関係管理」や「顧客管理」などと訳される
もう一つの「⑦ワークスタイル」ですが、できるだけオフィスや現場へ行かずに遠隔で業務ができる方向に向かうと予想されます。これまでも在宅勤務のニーズはありましたが、今後それがより加速するでしょう。
「④業務の省人化・自動化」の部分でもお話ししましたが、設備のメンテナンスなどどうしても現場に行かないとできない仕事があります。そのような場合でも、管理者が遠隔で作業スタッフをサポートできるようになれば、人の移動の削減につながるでしょう。例えば拡張現実を使うことで、スマートグラスやモバイル端末で現物を写すと、遠隔の管理者がそれを見て修理のやり方を指示するといったことが可能になります。教える人物が必ずしもそばにいなくても、正しい手順に基づく作業ができるようになります。
また医療の現場では、この状況で一気に遠隔診療の流れが進み、初診でも遠隔診療が許可 (※6) されるようになりました。今後、さらに加速することが期待されています。IBMは今回、医療の学術専門団体にオンライン診療のための専用アプリケーションを無償提供しました。医師は患者と直接接することなく診療ができるため、医療崩壊を防ぐという点でも有効な方法だと評価をいただいています。
加えて、教育も重要なミッションです。新型コロナウイルスの影響は教育現場でも非常に大きなものとなっています。企業における研修やOJTも同様です。IBMでは以前からe-ラーニングなど遠隔での教育の支援を進めており、ソリューションも拡充しています。先ほどの拡張現実などの技術が導入されることで、よりリアルに体感できるようなトレーニングや教育プログラムの実施も可能になるでしょう。
（※6）2020年4月10日、新型コロナウイルスの院内感染を防ぐため、初診患者へのオンラインや電話での診療が4月13日から始まると厚生労働省が発表。事態終息までの期間限定で、医療機関の受診歴の有無にかかわらず認める方針となった
——混乱期、適応期、そしてニューノーマルと、変革のステップを進めていくお客様に対してメッセージをいただけますか。
寺門 7つの視点をお伝えしました。さまざまな取り組みがあり、トライ＆エラーでやっていくことになると思います。
その中で、最初は新型コロナウイルス対応のために始めた取り組みが、通常の事業運営にも有効であることがわかり、競争優位性につながるケースも出てくるでしょう。例えば、オンライン商談などを積極的に行い、バーチャルな環境でも顧客との関係を確立し、コミュニケーション方法を身につけた会社は、短時間で多くの顧客とやりとりできるようになるため、より広範囲に営業活動を行い、販売力を強化していくということも考えられます。
特に省人化や自動化は以前からの課題であり、ペーパーレスや自動化はコストの点でも業務の点でもメリットが明らかなため、これらがきちんと整備されるかどうかはポイントになるでしょう。
このようなことを考えると、今回の事態への対応を機に、先を見据えて積極的に対策を行った会社とそうではない会社とでは、半年後、1年後に大きな差が出ている可能性があります。
事態の終息後に競争力の源泉となるための取り組みは何か、あらためて考えておく必要があるでしょう。IBMでは、企業が混乱期を乗り切り、その次に直面する課題に対応しつつ、新しい世界につながっていくようなお手伝いをさせていただきたいと思っています。
＊本記事は2020年4月23日にオンラインで取材したものです
