Por que as empresas têm dificuldade de realizar uma transformação digital relevante? Conheça dois motivadores comuns

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A evolução da transformação

Não há mais um padrão possível para fazer negócios “como de costume” no mundo atual de interrupções contínuas. No entanto, a transição para uma nova forma de trabalho não tem sido simples, nem fácil.

O primeiro desafio é descobrir o que funciona para gerar inovações. Nos últimos anos, empresas de todos os tamanhos e em todos os setores aderiram ao movimento com seu próprio tipo de inovação, muitas vezes, passando por duas fases distintas de transformação.

Fase 1: ações aleatórias de inovação digital

Os projetos especiais, e até departamentos, têm muitos nomes diferentes: laboratórios de inovação, estúdios de design, incubadoras de empreendimentos, entre outros. Algumas empresas mergulham na criatividade, outras criam cargos especiais, como Chief Innovation Officer ou alguma variação desse nome. Independentemente do nome, o objetivo dessas mudanças é geralmente o mesmo: aumentar a agilidade da organização por meio da inovação.

Esses programas foram concebidos como departamentos separados e desconectados da unidade de negócios principal, com o objetivo de evitar que os processos organizacionais típicos atrasassem a inovação. Os executivos responsáveis por isso frequentemente impressionavam o comitê apresentando a “arte do possível” por meio de provas de conceito (POCs) geradas por esses programas.

No entanto, mesmo com funcionários inteligentes e capazes e um foco inicial profundo, a maioria desses esforços de inovação rapidamente diminuiu. Essa desaceleração pode ser normalmente atribuída à incapacidade de ajustar a escala da inovação na empresa. Outros problemas surgiram quando os membros de alto desempenho recrutados pela equipe tiveram que mover seu foco e dedicação novamente para a abordagem “como de costume” (business as usual, BAU).

A falta de sucesso era geralmente atribuída a impedimentos tradicionais, como TI anterior, lentidão na tomada de decisões, desalinhamento de capital, desalinhamento de incentivos, falta de talentos e habilidades ou outras forças dentro da empresa. No entanto, os executivos muitas vezes atribuem a falta de sucesso à incapacidade dos responsáveis da iniciativa de impulsionar a inovação na organização. As iniciativas fracassavam frequentemente após muitas tentativas e erros, fazendo a organização se voltar mais uma vez à antiga abordagem BAU.

Essas iniciativas e as várias tentativas de sucesso foram percebidas como “ações aleatórias de inovação digital”, sem um gerenciamento mais amplo em toda a empresa.

Fase 2: abordagem de coaching para toda a empresa

Depois que os projetos de inovação falharam ou os departamentos voltaram a realizar processos semelhantes aos do restante da organização, o próximo estágio da transformação consistia em esforços liderados por consultores.

Com a resposta declarada para obter a ampla adoção de novas formas de trabalho e uma transformação bem-sucedida, consultores começaram a ensinar, treinar e aconselhar toda a organização sobre métodos importantes como Design Thinking, Lean Startup, Agile e DevOps. Destacando os benefícios de uma eficiência operacional maior ou usando estudos de caso selecionados como exemplos, a resposta deles era mudar a organização por completo.

Com a adesão dos executivos, o programa de transformação completa geralmente era financiado por um programa de reestruturação da força de trabalho que reduzia as despesas operacionais relacionadas em 5% a 10%. O programa de RH adjacente financiava essa tentativa de transformação, incluindo os honorários de consultoria. À medida que o programa era adotado por todos os cargos da empresa, os funcionários passaram a enfrentar dois dilemas:

• Como priorizar os requisitos do programa em vez da abordagem “como de costume”;
• Como desaprender conhecimentos e práticas que os ajudaram a atingir o nível atual de sucesso profissional.

O segundo dilema se mostrou insuperável em muitas organizações. Adotar uma abordagem aparentemente não intuitiva para o sucesso corporativo e profissional, tendo que aprender algo desconhecido e incerto, não é só intimidador, pode parecer até mesmo não natural.

Não era preciso apenas aprender esses novos métodos e práticas, mas lidar com as pressões constantes do BAU, e a maioria das organizações acabou desistindo e voltando à abordagem tradicional. Essa pressão foi sentida por toda a consciência coletiva das organizações, que não só voltaram à antiga forma de trabalhar como despertaram nos funcionários dúvidas sobre as novas. Como as tentativas de inovação fracassaram, legitimou-se a ideia de que a mentalidade “como de costume” (BAU) deve ser a forma ideal de trabalhar.

Se executivos não alcançam os objetivos de transformação, eles se deparam com a escolha de interromper seus esforços ou iterar (ou seja, apenas repetir) o programa de transformação baseado em coaching.

Superficialmente, ambas as abordagens de transformação parecem fracassar ou, na melhor das hipóteses, causar pouco efeito na criação de mudanças duradouras. A abordagem baseada em coaching, no entanto, teve vários efeitos positivos, especialmente em termos de maior conteúdo de literatura organizacional sobre novos métodos e práticas.

Em direção ao “The Fishbowl”.

Algumas empresas, depois de passar pelas duas fases e ter dificuldade em ambas as abordagens, voltaram ao BAU por falta de outras opções e realizaram apenas melhorias incrementais.

No entanto, nosso trabalho é a prova de que há outra opção: o “Fishbowl”. Com essa abordagem, as organizações adotam os aspectos ambientais mais eficazes das startups e das grandes organizações e os combinam com a liderança do consultor. O resultado engloba a velocidade de uma startup e a escala de uma grande empresa, acelerando a inovação e a transformação.

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