社内ソーシャル

社内ソーシャルがビジネスにもたらすもの – ROIとワークスタイル変革

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今回も引き続き、何か少しでも皆さんの役に立つことを願い、私Pachiが社内ソーシャル推進者としての活動や取り組みを通じて感じていることをお伝えします。
■これまでに直接お話させていただいた、社内ソーシャル導入を検討中、あるいは実際に施策をスタートし始めたという方の多くが言われるのが「私自身は社内ソーシャルの可能性やそのアドバンテージは十分理解したつもりです。
でも、社内の反対勢力を説得するには…」という言葉です。
そして「反対勢力」というものの詳細をお聞かせいただくと、そこでは前回のエントリーで書いた「トラブル発生時のリスクがでか過ぎる!」という声であったり、「ビジネスにどれだけ貢献するかはっきり数字で持って来い」という中間管理職であったりすることが非常に多いです。
■これは「社内」に限らずソーシャル全般ですが、「ソーシャルがビジネスにもたらす本質的な価値」という話をしたときに、響く人とそうでない人がかなりはっきりと2分されます。
目に見えるもの至上主義で「数字的な価値だけが絶対だ! TCOとROIとKPI(※)持ってこい!」というスタンスの方には、正直、ソーシャルの価値の幅広さと奥深さを丁寧に伝えても厳しいな、というのが実感です。

(※)
TCO(Total Cost of Ownership):システムの導入、維持・管理などにかかる費用の総額。
ROI (Return On Investment):投入した資本がどの程度利益を産んでいるかを測定する指標。投資利益率。
KPI(Key Performance Indicator):目標へ向けた業務の達成度を定量的に把握するための指標。重要業績指標。

なんだかまるで10~15年前の「イントラネット/インターネットがビジネスにもたらすもの」という話の再現だなぁと感じます。
「イントラネットがもたらすメリットは漠然としすぎてて…」とか、「インターネットで売り上げが上がるのか」とか。

さすがにここ数年はもう、こうした声も耳にすることはなくなりましたが…。

■例えば下記のように「社内ソーシャルの機能の一部」をピックアップし、ある程度ロジカルにROIやKPIを設定し根拠のある数値にすることはできますよね。
(は、社内の別システムやプロセスとの兼ね合いにより各社により異なるはずです。)

「アクティビティー(ToDo管理)テンプレート」のお気に入り登録回数回に付き、プロセス共有により分の時間を削減できたとしてコスト計算する
ファイルの共有回数回に付き、同じ内容のファイルを作成する時間分が削減できたとしてコスト計算する
Wikiの閲覧ページ数ページ付きヘルプデスクの問い合わせ対応時間が分削減できたとしてコスト計算する
社内マイクロブログの評判分析により社員満足度とセンチメント調査を実施し、別手法による調査費用との差額を出す

上記は一例であって、他にも以下の図にあるような観点を機能のどの部分こ当てはめるかで、いろんな算出方法が考えられます。
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しかし、こうしたものから割り出した数字の妥当性をどれだけ説明しても、響かない人や認めない人はいるものです。そして実際に、粗探しをすればいくらでもできるでしょう。
ちょっとこんな話にも似ているかも。
TOEICの点が30点上がったら、どれだけ実ビジネスで英語をツールとして使いこなせて、それによりどれだけの「数字」を会社にもたらすのか。
社員の中でPMP取得者が1パーセント増えると、どれだけの「数字」を会社にもたらすのか…。
「認めない人のロジック」はいくらでも思いつきくことができるもの。
結局、こうした数字は「そこまで言うならわかった。じゃあやってみろ!」という言葉を引き出す「担当者の熱意の量」を示すためのものなのかもしれませんね。

 

■ここからが今回のキモ:「社内ソーシャルを導入すれば、新しいワークスタイルに移行できるのか?」です。

社内ソーシャルのROIやKPIの話しは、システムやツールの有用性を理解してもらうために、ある意味「ひねり出した」ようなところがあるのは否定できません。

でも、追い求めていた目的はROIやKPIではないですよね。それは、ゴールへの道のりを目指す過程で使用する道具、行って見ればコンパスみたいなものであって、向かう先には「ワークスタイル変革」や「オープンな組織への変革」があったはずです(もちろん、他にもブランディングやサステイナビリティなど、企業により目的地はさまざまでしょう)。
前回のエントリーが「オープンな組織への変革」の話しでしたから、今回はワークスタイル変革について書きたいのですが、「ワークスタイル変革」とはいったい何を意味しているでしょうか?
簡単に言えば「働き方を変えていくこと」であって、わかりやすいが故に「時と場所と方法」の話しとして取り扱われることが多い気がしています。

でも実際には「時・場所・方法」じゃなくて、なによりも「社員の意識」が成功の必須条件ではないでしょうか。

■ここ数年、「仕事に対する価値観や考え方」「企業と自分の関係」など、社員の意識や倫理に大きな変化が起こっていることは多くの方が感じていることだと思います。

特に、昨年の311以降、変化はいっそう加速している気もします。

この点を踏まえず、「時・場所・方法」の選択肢をただただ与えたところで、それは「ワークスタイル変革」ではないと思うのです。WhyがないところでただWhatやHowを与えられても、それは「仏作って魂入れず」ではないでしょうか。
そこに至る価値観と姿勢の相互理解を目指した対話があってこその「ワークスタイル変革」であって、「ワークスタイル変革」の本質的な部分は「コミュニケーション変革」であり、「コラボレーション変革」だと思うのです。
そして、こうしたn対nの対話のプラットフォームにふさわしいものが、社内ソーシャルじゃないでしょうか。
イメージ

 

■今回のまとめ(的なもの)
表面的なソーシャル・コラボレーションの数値化は比較的簡単。
中間部分の数値化はちょっと難しい。「価値観の共有度合い」をどう数値にするか?
本質部分の数値化はかなり難しい。「価値観の共有度合い」がどのくらい企業価値に貢献しているのかを短期的に計れるのか?
ワークスタイル変革の本質はコミュニケーション&コラボレーション変革。
社内ソーシャルはコミュニケーション&コラボレーション変革のプラットフォーム。

今回もちょっとモヤっとしちゃいましたかね。

Happy Collaboration!

コラボレーション・エナジャイザー

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