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セミナーレポート『透明な時代、私たちビジネスパーソンはどうあるべきか?』 by ループス斉藤さん

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先日、同僚でソフトウェア事業部のスキル開発マネージャー 永井さん主催の朝塾に参加させていただき、株式会社ループス・コミュニケーションズ代表の斉藤さんの講演『透明な時代、私たちビジネスパーソンはどうあるべきか?』を聞いてきました。

斉藤さんの講演はこれまでに何度か聞いているし、対面やオンラインで何度か意見交換などもさせていただいているのですが、それでも毎回新たな発見や感銘があるんですよね。今回もやっぱりそうでした。

そんなわけで、私の感想を交えて講演『透明な時代、私たちビジネスパーソンはどうあるべきか?』レポートをお届けします。

実はこのエントリー、講演後にIBMの社内ソーシャルネット上に公開していたものなんです。
でも、「広くたくさんの企業人に知って貰いたい内容だし、せっかくだから外のブログにも出したら?」という声を社内からいただき、斉藤さんに確認したところ、快く社外公開にも同意を頂きました。
そんなわけで、講演からは時間がちょっと経ってしまったのですが、私Pachiが非常に感銘を受けたところを中心に紹介させてもらいます。
(ちょっとばかり私独自の解釈が入っているところもあるかもしれませんが、その点を含めて斉藤さんには内容を確認してもらっています。)


ぜひ、 Slideshareにも公開されている「BEソーシャル!」講演スライドを見ながら(が難しければ「見てから」)読んでください。

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■「真実の瞬間」とは、社員がお客様と接するあらゆる場所、タイミング、状況。イメージ

– 社員がその場で「お客さま第一」で考え判断できるようにするには現場への権限委譲が必要であり、権限委譲ができるようにするには、情報が意識や認識まで含めて現場まで行き渡っている必要がある。

■顧客・パートナー・社員は歩く広告等/匿名の場でも退職社員に悪意を表されない企業になれるか?

■「ルート128」と「シリコンバレー」の差は、ソーシャル・キャピタル(社会関係資本)に重きを置いたかどうかの差。

– 個々人の能力をアップしていくのがHuman Capital。それがそのまま足し算となっているようでは本当の「チーム」ではない。Socail Capitalは個々の能力やアイデアをつなぎあわせて掛け算にしていくようなコラボレーションとイノベーションの源泉。企業は積極的に社内外のソーシャル・キャピタルを広め強めるよう努力したほうが良い。

イメージ■2005年: USの大~中企業の社員向けアンケート: 24%が仕事に参加すらしていない

■(外発的)報酬と罰による統制は、創造性と生産性を下げる

– ルーチンワークや言われたことだけをやる仕事であれば外発的報酬が機能するが、昨今求められいるクリエイティブな能力には外発的報酬は機能せず、むしろ阻害する。

– ちょうど2月初旬にNHKの『スーパープレゼンテーション』で、ダニエル・ピンクさんの「The puzzle of motivation(やる気の謎解き)」が取り上げられ、この話をされていたようです(まだ見れてない…)。

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■Losada Line(ロサダライン) – 3:1 / Happiness Effect – 幸福感が創造性と生産性を上げる

– ロサダラインは、なにもかもHappyが良いと言っているわけではない。ネガティブの必要性も高いが、割合が3:1以上にするべきというもの。以下、ネガポジの両面が必要なわけについて

  • ネガティブ感情は「何ができるか?」と考える思考の範囲を狭くする。これは危機における生存や生殖に有利な行動につながりやすい。
  • 一方、ポジティブ感情は思考の範囲や行動を広げる。これはより長期的に危機を遠ざけるために強く役立つ。

詳しく知りたい方にはバーバラ・フレドリクソン著の『ポジティブな人だけがうまくいく3:1の法則』をオススメします。

■コネクター型社員が生産性を上げる(マサチューセッツ工科大学 教授 アレックス・サンディ・ペントランド): これはダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー 2012年9月号 『最強チームをつくる』からだと思う(読んでないけど…)

■「ミッション・ビジョン・コアバリュー」ベースによる「規律から自律」「統制から透明」

■情報はソーシャル・プラットフォームで社内に共有し、統制を最小限にしてチームを自立化する

■資料には直接的に出てきませんが、印象的だった話イメージ

– 自社だけでDisruptive Innovation(破壊的イノベーション)が起こせると考えているCEOはわずか4%

– 日本は世界的に見ても多数の長寿企業を排出しているが、「売り手よし、買い手よし、世間よし」の三方よしこそがその秘訣ではないか。このサイトによると、200年以上の長寿企業は世界に5586社あり、そのうち3146社が日本企業。

– コアバリューはそのまま社員の行動につながるもの。大上段に構えて考えるばかりではなく、「自分たちを動物に例えると?」といったフランクな質問から引き出せるのではないか。

– どんな組織にも「考えない人たち」がいる。その人たちにアプローチするには、どこかに必ずいる「考える人」にフォーカスし、スタートは小さくてもモデルを作っていく。小さくても良いから「成功」を生み出し、そこから丁寧に拡げていく。


斉藤さんの話をもっと知りたいという方は、『BE ソーシャル! ― 社員と顧客に愛される5つのシフト』と『ソーシャルシフト』の2冊の著書を読んでみてはいかがでしょうか。

「なかなか本を読む時間が取れない…」という方には、先日インタビューに伺った際の話をPDFファイルとして公開していますので、ぜひそちらをご覧ください。

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