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Étape par étape: Comment exploiter l’Internet des objets

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L’Internet des Objets (IdO) a le potentiel pour améliorer en profondeur la performance des entreprises et la valeur apportée au client. Chris O’Connor, Directeur Général de l’entité d’IBM dédiée à l’Internet des Objets, estime que dans quelques années, le nombre d’appareils IdO aura dépassé la population mondiale par un coefficient de cinq ou sept. Chaque appareil pouvant contenir et relier plusieurs milliers de capteurs, les plates-formes IdO seront en mesure de générer, d’interconnecter et de partager une quantité exponentielle d’informations, créant ainsi des opportunités commerciales révolutionnaires. Pour accélérer ce potentiel, les chefs d’entreprise devraient considérer les cinq étapes suivantes.

Étape 1 : Commencer par une vision d’entreprise et des objectifs clairs

De nombreuses organisations abordent l’IdO par ce qui semble être le point de départ logique : connecter davantage d’appareils et voir ce que révèlent les données. … mais peut laisser les entreprises dans l’incertitude quant aux retours. Pour que l’IdO réalise pleinement son potentiel, les décideurs doivent comprendre les facteurs de valeur et aligner les objectifs de l’IdO sur le modèle de business de l’entité. Peter Karns, vice-président des offres au sein de la division Internet des Objets d’IBM, affirme qu’il vaut la peine d’investir du temps en amont dans l’évaluation de “l’art du possible.” Pour orienter cette réflexion, Peter Karns conseille aux entreprises de considérer trois questions : Comment l’entreprise peut-elle tirer davantage de revenus de ses produits et services existants ? Comment l’IdO peut-il inspirer de nouveaux procédés et modes de travail? Enfin, comment l’IdO peut-il contribuer à changer le modèle de business de l’entreprise? Les réponses à ces questions peuvent aider l’entreprise à réaliser comment l’IdO peut transformer le marché.

Étape 2 : Mobiliser les ressources nécessaires

Pour que l’IdO donne la mesure de son potentiel, les décideurs doivent comprendre les facteurs de valeur, aligner les objectifs de l’IdO sur le modèle de business, et aider les équipes IdO à surmonter les obstacles organisationnels, réglementaires et autres, inhérents à toute initiative nouvelle et à tout effort de changement. La réussite implique une profonde remise en question culturelle et commerciale, et une volonté durable, à l’échelle de l’entreprise, à commencer par la direction. Les entreprises doivent évaluer si elles sont prêtes à investir le temps et les ressources nécessaires avant de sauter le pas. “Il est bien beau d’investir dans la technologie, déclare Phil Regnault, vice-président senior des solutions technologiques chez Hitachi Consulting. “Mais si cet investissement ne s’accompagne pas des bons cas d’application et mécanismes d’incitation, l’entreprise ne récoltera pas les résultats escomptés.”

Étape 3 : Bien réfléchir aux exigences techniques

Les environnements IdO se composent de plusieurs couches fondatrices, depuis les appareils, les réseaux jusqu’aux plates-formes et applications, dans un contexte de personalisation spécifique au secteur industriel. Zach Jory est responsable “contenu et programmation” IdO pour le secteur industriel chez IBM. Il affirme qu’il est souvent utile pour les entreprises de classer les besoins organisationnels en trois catégories : les éléments d’ingénierie, à savoir ce qui est nécessaire pour créer et connecter les produits et services ; l’aspect opérations et gestion d’actifs, à savoir l’ensemble des processus et contrôles nécessaires pour tirer un maximum de profit des développements IdO ; et enfin, le développement logiciel et le support informatique. “De plus,” ajoute Peter Karns, “la sécurité et l’adoption des standards ouverts doivent être intégrés à chacune de ces couches, et incorporées dans chaque appareil et élément modulaire, pour que chaque maillon de la chaîne de connexion bénéficie du niveau de protection approprié et puisse être mis à jour et entretenu avec un maximum d’efficacité.”

Étape 4: Adopter une refonte généralisée des processus

“Toute l’idée de l’IdO, c’est d’exploiter les données que vous n’aviez jamais exploitées auparavant,” explique Zach Jory. Par nature, l’IdO exige des équipes qu’elles développent des offres intégrées. Dans nombre de cas, cela implique une refonte à grande échelle des processus et des méthodes de travail. Todd Cullen est le directeur des données d’Ogilvy and Mather, et le responsable d’OgilvyAmp, la division données d’Ogilvy. Il a enregistré l’un de ses premiers succès dans l’IdO lorsque l’équipementier de tennis français Babolat a demandé à Ogilvy de l’aider à utiliser les données pour offrir une expérience unique aux joueurs de tennis. La collaboration a abouti à la création d’une raquette de tennis numérique. Pendant la conception, Todd Cullen explique que son équipe a dû tenir compte de l’intégralité des données collectés en retour. “Nous sommes partis d’une raquette professionnelle standard, l’avons dotée d’une connexion Blue Tooth, puis avons créé une application qui enregistre la performance du joueur et la compare aux objectifs fixés avec l’entraîneur. Résultat? Une raquette de tennis connectée qui affiche les données sur la performance du joueur et des conseils d’entraînement, et permet à l’utilisateur de communiquer avec les autres joueurs. “Ce mélange de technologie, d’information, d’interaction sociale et de développement produit présente un potentiel énorme,” explique Todd Cullen, mais il exige des équipes de projet qu’elles travaillent de manières très différentes.”

Étape 5: Tester, puis généraliser

Face au grand potentiel de l’IdO, les entreprises peuvent être tentées de se lancer dans trop de domaines à la fois, risquant un gaspillage des ressources et une dilution de l’énergie. Les équipes peuvent alors avoir des difficultés pour affiner et reproduire efficacement leur savoir faire. “Il est facile de se perdre parmi la multitude d’options et de possibilités,” prévient Markus Weinberger, directeur du Lab IoT Bosch à la University of St Gallen. “Les décideurs devraient choisir deux ou trois initiatives au maximum et se concentrer sur l’utilisation pratique qui peut être valorisable.

Trouver quelles sont les données utiles ne se fait pas sans tâtonnements. Les sociétés, qui investissent dans une série de pilotes, peuvent identifier plus rapidement les services basés sur les données collectées, qui transforment véritablement l’expérience du client. Peter Karns fait remarquer, “L’une des questions qui taraudent les entreprises est de savoir comment convertir en revenus les informations tirées de l’IdO.” Pour la plupart, la solution consiste à se concentrer sur les besoins de quelques clients à forte valeur, puis créer des pilotes IdO sur mesure autour de ceux-ci. L’évaluation des résultats et l’affinement des processus sous-jacents, crée un écosystème interne d’apprentissage qui peut créer une valeur à grande échelle pour le client.

Senior Writer

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