#IBMbiznesjutra

Transformacja cyfrowa – wprowadzenie. Część 1.

Share this post:

Transformacja cyfrowa często błędnie utożsamiana jest jedynie z coraz dalej postępującym ucyfrowieniem przedsiębiorstw i procesów. Tymczasem jest to istotna zmiana sposobu myślenia, metod pracy, modeli biznesowych, produktów, używanych narzędzi, procesów w organizacji. Zmienia się również sposób czerpania wiedzy i budowania wartości biznesowej na bazie gromadzonych danych … i co najtrudniejsze – transformacji nas samych.

Patrząc szerzej stanowi ona wyzwanie dla niemal każdego aspektu gospodarki i społeczeństwa przez co wszystkie podmioty w tym osoby fizyczne, firmy, rządy, instytucje naukowe i edukacyjne, muszą być zaangażowane w proces kształtowania polityki dokoła cyfryzacji i cyfrowej transformacji.

Cyfrowa transformacja na poziomie przedsiębiorstwa dotyka najczęściej 8 głównych obszarów:

  • kultury organizacyjnej – w której przestaje się akceptować status quo i umożliwia pracownikom (niezależnie od szczebla) kwestionowanie wszystkich aspektów swojej działalności – poczynając od procesów po systemy wspierające ich pracę. Ważnym aspektem jest zmiana sposobu prowadzenia projektów i przechodzenie na metodyki zwinne umożliwiające obniżenie ryzyka projektu, lepszą nad nim kontrolę i dalece idącą integrację zespołów projektowych. Zmianie podlega również identyfikacja, rozwój i pielęgnowanie talentów. Zadowolenie klienta (wewnętrznego i zewnętrznych) stawiana jest na pierwszym miejscu przez co koniecznym staje się wyciąganie wniosków i ciągłe doskonalenie procesów obsługi klienta. Analiza dotychczasowych interakcji z otoczeniem biznesowym firmy odbywa się w myśl hasła „ostatnie najlepsze rynkowe doświadczenie klienta staje się bazową jego kolejnych oczekiwań”
  • możliwości IT – w idealnym świecie departament IT staje się partnerem dla działów biznesowych, wnoszącym wiedzę o najnowszych trendach, rozwiązaniach i narzędziach mogących wesprzeć poszczególne jednostki w realizacji strategicznych celów firmy. Dobrym tego przykładem jest stałe poszukiwanie i doskonalenie istniejących rozwiązań przez stosowanie technologii takich jak cloud, big data czy ai. IT z funkcji typowego wsparcia przesuwa się do roli inicjatora zmian i pomysłodawcy rozwiązań. Tym ważniejsza staje się nie tylko doskonałość operacyjna ale również otwartość technologiczna. W zależności od obszaru należy realnie rozważać różne modele świadczenia i konsumpcji usług bazujących na klasycznym outsourcingu poprzez wszystkie warstwy modelu usługowego chmury obliczeniowej. Współpraca z biznesem powinna ewaluować w stronę metodyk zwinnych w tym DevOps. Wraz ze wzrostem kompetencji cyfrowych pracowników coraz więcej rozwiązań biznesowych będzie mogło być wdrażanych i stosowanych bez wsparcie ze strony IT. Rola dotychczasowego wsparcia świadczonego przez działy informatyczne powoli będzie zanikać i migrować w stronę wspomagania rozwoju pomysłów biznesowych i dbaniu o bezpieczeństwo informacji, systemów i technologii.
  • procesy biznesowe – pełna cyfryzacja procesów (a tam gdzie jest to nie możliwe wsparcie poprzez zastosowanie koncepcji tzw. cyfrowego bliźniaka[1]) umożliwi ich łatwiejszą ewaluację, optymalizację i nadzorowaną zmianę. Celem realizacji tej wizji konieczne jest zbieranie kompletnych danych powstających w procesie. Jest to często również obszar zastosowań dla robotyzacji procesów (tzw. RPA[2] – Robotic proces automation). Dzięki cyfrowej postaci posiadanych informacji (danych) i zastosowaniu aplikacji do modelowania procesów w dalszym kroku powstaje możliwość do analizy trendów, prognozowania wyników, określania najlepszych możliwych kolejnych działań i ich modelowanie oraz monitorowanie i kontrola ryzyka w sposób wysoce zautomatyzowany. Jest to krok w stronę systemów i analityki kognitywnej. Tego typu zaawansowane platformy analityczne (np. Watson Data Studio[3]) są niezbędne do analizy szybko rosnących wolumenów danych generowanych zarówno z danych strukturalnych, jak i niestrukturalnych z wielu często nie zintegrowanych ze sobą platform. Obszar procesowy dotyczy również zintegrowanej wizji obsługi i wsparcia klienta opartej w dużej mierze docelowo o wykorzystanie kanałów samoobsługowych (tam gdzie to możliwe). Implementacja nowych pomysłów i rozwiązań wymaga fundamentalnej zmiany myślenia. Dla przykładu, wiele organizacji które wdrażają robotyzację (RPA) traktuje to jako jedynie sposób na automatyzację poszczególnych działań pracownika zapominając, że pełną wartość z tego rozwiązania można wydobyć dopiero wtedy kiedy używa się RPA do optymalizacji organizacji
  • zmiany organizacyjne – niezbędne jest zbudowanie ram do bliskiej współpracy pomiędzy działami biznesowymi firmy. Nie tylko oznacza to dzielenie się informacjami, spójność celów i systemów motywacyjnych (w tym premiowych) ale również inicjowanie i wsparcie dla wspólnie prowadzonych inicjatyw. Oznacza to również otwartość do absorbcji innowacji z ekosystemu zewnętrznego w tym budowanie (w zależności od potrzeb i branży) korporacyjnych wehikułów inwestycyjnych, uczestnictwo jako partner w programach akceleracyjnych itp. Poza zmianami organizacyjnymi taka otwartość niesie ze sobą dodatkowe bodźce rozwojowe dla pracowników. Często spotyka się obecnie tworzenie nowych stanowisk typu CDO (Chief Digital Oficer[4]) jednak w zależności od organizacji należy bardzo mocno rozważyć jego usytuowanie w organizacji. Optymalnym wydaje się umiejscowienie tej roli jako bezpośrednio raportującej do zarządu jednak nie posiadającej formalnej zwierzchności nad działami innowacji, rozwoju czy technologii. Rola ta ma być partnerem dla wszystkich pionów biznesowych, wyznaczać kierunek i strategię cyfrowej transformacji, monitorować jej postęp jednak nie zdejmować obowiązku z jej realizacji z poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy. Rola CDO musi być określona bazując na kluczowych czynnikach sukcesu transformacji w danej organizacji i nie nieść na sobie żadnej operacyjnej odpowiedzialności za działalności biznesową jednego z obszarów firmy
  • eko-system i partnerzy – należy zdefiniować, które kluczowe obszary stanowią główną wartość firmy i budują przewagę konkurencyjną na rynku. Partnerstwa i budowa wspólnych ofert produktowych może znacznie skrócić czas budowy nowych produktów i usług a jednocześnie podnieść poziom lojalizacji klienta. Modele biznesowe bazujące na współdzieleniu ryzyka czy profitu znacząco obniżają koszty inwestycyjne oraz umożliwiają łatwiejszą konwergentną współpracę pomiędzy firmami pochodzącymi z różnych branż. Rozbudowany eko-system partnerski umożliwia również szybsze pozyskiwanie innowacji do organizacji ze świata zewnętrznego dzięki czemu obniżane są koszty wewnętrzne i obniżane ryzyko niepowodzenia projektu. Wytworzenie nowych produktów i usług bazujących na naszych podstawowych komponentach i głównych kompetencjach zapewnia nowe źródła przychodu i kanały sprzedaży.
  • klient – wsparcie i komunikacja z klientem powinna być prowadzona w możliwe dużej liczbie kanałów z zachowaniem jednolitego „doświadczania” marki. Klienci oczekują, że informacje będą dostępne online w czasie rzeczywistym, i uzyskają wsparcie czy za pośrednictwem wielu mediów w tym Facebooka i Twittera. Powszechne staje się w związku z tym implementowanie nowoczesnych technologii takich jak inteligentne chatboty, robotyzacja i automatyzacji procesów obsługi, proaktywna reakcji na zdarzenia czy dynamiczna personalizacja oferty. W wielu branżach zaczyna stosować się realnie AI, VR czy rzeczywistość rozszerzoną.
  • pracownik – zmiana i doskonalenie modelu operacyjnego firmy w ramach transformacji cyfrowej wymaga zapewnienia pracownikom możliwości zdobywania nowych umiejętności i wiedzy jak również zapewnienia dostępu do nowoczesnych platform i narzędzi komunikacyjnych. Związane jest to z podnoszeniem umiejętności „cyfrowych” ale również z podniesieniem świadomości zmian zachodzących w organizacji przez dostępność nowych „zwinnych” narzędzi. Dobrym przykładem angażowania i edukacji pracowników jest organizowanie tzw. dni innowacji czy też prowadzenie kampanii crowdsourcingowych[5] (na początek skierowanych do wnętrza organizacji). Bezwzględnie wymagane jest też ciągłe informowanie o prowadzonych i planowanych zmianach, projektach i zaobserwowanych efektach ich działań.
  • strategia rynkowa – w zależności od produktu lub usługi musi opierać się na odpowiedniej kombinacji i integracji kanałów fizycznej sprzedaży z ich formą cyfrową, która z czasem będzie coraz mocniej dominowała. Dominacja ta związane jest z oczekiwaniem personalizacji oferty oraz stałego kontaktu z marką. Kanały cyfrowe umożliwiają również stały monitoring i optymalizację procesów obsługi klienta, dopasowania oferty i asortymentu (w zależności od branży) dzięki zastosowaniu między innymi zaawansowanej analityki czy AI (w tym rozpoznawania obrazu, mowy, dźwięku, rozumieniu i interpretacja treści) oraz wpływających na zachowania konsumenckie danych pogodowych.

Nigdy wcześniej rozwój technologii nie był tak dynamiczny. Żyjemy w czasach 4+ rewolucji przemysłowej gdzie dane i ich analiza napędza rozwój analogicznie do pary z początków XIX wieku. Koszt przetwarzania informacji maleje a wydajność rozwiązań nieustannie się zwiększa. Dynamiczny postęp w dziedzinie AI otwiera nowe, fascynujące możliwości i zmniejsza dystans technologiczny pomiędzy rywalizującymi o klienta firmami.

Budowa nowych modeli biznesowych, komercjalizacji danych i informacji dzięki technologii nigdy dotąd nie była tak samo dostępna dla wszystkich. Czy wygramy i jak uplasujemy się w tym wyścigu zależy od naszego zrozumienia potrzeb rynku, elastyczności, chęci ciągłego doskonalenia i zmiany, łatwości w adopcji nowych technologii, które mają nam pomóc w budowaniu przewagi konkurencyjnej i podniesieniu innowacyjności firmy czego sobie i wszystkim życzę.

Jest to pierwszy z serii 8 artykułów poświęconych transformacji cyfrowej organizacji. W kolejnych będziemy koncentrować się na pogłębieniu konkretnych obszarów zaadresowanych w niniejszym artykule. Jednocześnie pragnę podziękować za wymianę myśli doświadczeń i czas – Agnieszce Kranz, Tomaszowi Staszelisowi którzy na co dzień w swoich organizacjach prowadzą trudne i ambitne projekty transformacyjne.

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_twin

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Robotic_process_automation

[3] https://www.ibm.com/cloud/watson-studio

[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Chief_digital_officer

[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

CEE Energy & Utilities Industry Technical Leader, Executive Architect, IBM AoT Member

More #IBMbiznesjutra stories
By Przemysław Galiński on 24/09/2018

THINK BIG! Czyli subiektywne podsumowanie Think Warsaw

THINK BIG! IBM przekonuje do tego od ponad 100 lat, zarówno swoich pracowników jak i swoich klientów, obecnych, ale też i przyszłych…:) O think big było także na największej konferencji IBM w Polsce, która odbyła się 18 września w Warszawie – Think Warsaw. Na gorąco, będąc jednym z prelegentów, postanowiłem podzielić się swoimi wrażeniami. Działo […]

Continue reading

By Kamilla Giedrojć on 10/09/2018

4 sposoby na to, jak można (z sukcesem) zdygitalizować doświadczenie klienta

4 sposoby na to, jak można (z sukcesem) zdygitalizować doświadczenie klienta   Coraz więcej firm z różnych branż wdraża inicjatywy cyfrowe, kierując się jednym głównym celem – poprawa doświadczenia klientów. Jednak, wg badań IBM, nie wszyscy klienci tych firm podchodzą tak samo entuzjastycznie do ich transformacji cyfrowych. Proste wdrożenie kanałów cyfrowych do kontaktów z klientami […]

Continue reading

By Przemysław Galiński on 16/08/2018

Uwikłani w technologie, czyli o chmurze słów kilka.

Wszyscy jesteśmy uwikłani… w technologie, parafrazując słowa współczesnego autora jednych z najlepszych polskich kryminałów, Zygmunta Miłoszewskiego i oddalając się nieco od pejoratywnego uwikłania bez wątpienia każdy z nas, współczesnych coraz więcej korzysta z technologii i jest właśnie w nią uwikłany- truizm. Ale także każdy z nas niemal codziennie korzysta z coraz bardziej zaawanasowanej technologii, nawet […]

Continue reading