L’essor de l’économie de l’abonnement

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Depuis quelques années, l’économie de l’abonnement (« subscription economy ») connait un essor important. Les entreprises ne proposent plus simplement une offre de produits ou de services, mais une meilleure expérience client.

On ne vend plus uniquement une machine, mais la garantie d’une production non interrompue par des pannes. On ne vend plus des CDs, mais l’accès continu à la musique. Il n’est donc plus question de transaction court terme, mais de relation long terme.

Le modèle existe depuis longtemps dans la téléphonie avec les forfaits mobile mais, plus récemment, il s’est étendu à tous les secteurs d’activité, et à tous les types de produits. La tendance est plus marquée depuis 2020. La période COVID a contribué à cette accélération en bousculant les habitudes de tous les consommateurs. Par ailleurs, on assiste depuis peu à un changement des mentalités : le client ne cherche plus à posséder mais à voir ses besoins satisfaits via une expérience simple et fluide. L’usage l’emporte sur l’achat – en d’autres termes, l’utilisation prime sur la propriété.
L’entreprise, de son côté, est en mesure de maximiser la « lifetime value » de ses clients lui permettant de générer davantage de revenus. Le tout de façon plus linéaire avec un chiffre d’affaires récurrent impliquant une meilleure prédictibilité et donc une meilleure gestion financière.

Ces évolutions et bénéfices expliquent l’avènement de cette nouvelle économie qui devient peu à peu un incontournable. Pour preuve, depuis 10 ans, l’économie de l’abonnement a cru 4,6 fois plus vite que l’économie traditionnelle et devrait représenter un marché de 1,5 trillions d’euros en 2025 (1).

Mais concevoir avec succès des produits commercialisés sous abonnement passe par une transformation en profondeur de l’entreprise.

L’économie de l’abonnement : des services à l’industrie en passant par les produits de grande consommation

Les modèles d’abonnement ont d’abord été initiés pour des services dématérialisés, à l’instar de Netflix, pionnier de l’industrie des médias dans l’abonnement, ou encore des services software B2B type Salesforce.

Puis des entreprises ont lancé des services digitaux en complément de leurs offres produits afin de couvrir davantage les besoins de leurs clients. Fender (2) en est un bon exemple, en constatant que beaucoup de leurs acheteurs de guitare arrêtaient d’en jouer rapidement car l’apprentissage n’était pas facile, ils ont décidé de lancer « Fender Play » : un service vidéo en ligne, par abonnement, d’apprentissage de l’instrument. Les guitaristes amateurs peuvent jouer leurs premiers accords rapidement, leur motivation reste intacte et leur fidélité à Fender aussi.

Il ne faudrait cependant pas cantonner l’économie de l’abonnement à la dématérialisation du produit ou la création de services digitaux complémentaires. Dernièrement, elle a commencé à toucher de nombreuses industries reposant sur la vente de produits physiques. Par exemple, le Petit Ballon propose, depuis mai 2018, un abonnement pour recevoir des bouteilles de vin chaque mois chez soi.

Ce sont donc toutes les entreprises et tous les secteurs qui sont concernés par l’économie de l’abonnement.

Les bénéfices clients : expérience et personnalisation

Dans le contexte économique actuel, les clients portent une attention particulière à l’expérience proposée et aux bénéfices inhérents. Ils ne gardent que ce qui répond vraiment à leurs besoins.

L’économie de l’abonnement permet d’adresser au plus près les besoins clients en proposant une offre plus proche de leurs attentes. Ainsi, l’entreprise est en mesure d’asseoir sa position concurrentielle, de mieux fidéliser ses clients et même d’adresser de nouveaux segments. Pour réussir dans l’économie de l’abonnement, plusieurs impacts sur le fonctionnement de l’entreprise sont à anticiper.

Une révolution pour tous les métiers de l’entreprise

Pour commencer, il est capital de partir des besoins et « pain points » clients lors de la conception et de l’ajustement de son offre afin d’y apporter une forte valeur ajoutée. Y parvenir nécessite de mettre en place de nouvelles méthodologies d’études de marché et de « customer analytics ». La donnée joue, à ce titre, un rôle critique. Elle est fondamentale dans l’économie de l’abonnement. Il est aussi important d’adapter son modèle d’innovation en introduisant plus d’agilité et de rapidité grâce aux méthodologies de « user based design thinking » et aux concepts de MVP et de test/itération rapides. L’objectif est de créer une vraie proposition de valeur client (CVP) dans laquelle chaque élément de l’offre participe à l’expérience.

Ensuite, une adaptation de la stratégie de définition des prix est nécessaire en utilisant un modèle de « value based pricing » plutôt qu’un modèle traditionnel : il s’agit de partir de la valeur client perçue pour concevoir les caractéristiques de l’offre et son prix. Le « value based pricing » permet de proposer des options et packages différents selon les segments identifiés et d’optimiser la pénétration du service, sa rentabilité et le « cross selling ».

La commercialisation de l’offre d’abonnement nécessite aussi une adaptation des outils et process de l’entreprise. La plateforme e–commerce est au cœur de cette transformation : elle requiert des caractéristiques spécifiques au modèle de l’abonnement. Par exemple, le module de souscription devra comporter l’activation de l’option d’abonnement uniquement sur les produits/services sélectionnés, la collecte automatique du paiement et la facturation automatique selon un échéancier déterminé.

Par ailleurs, il sera indispensable de disposer de rapports et d’indicateurs de performance propres à la souscription (nombre d’abonnés, nombre d’abonnés actifs par mois, revenu moyen par abonné, etc.), directement issus du module de souscription ou au travers des outils de reporting / BI de l’entreprise. De fait, l’entreprise partant d’une feuille blanche devra investir dans la mise en œuvre d’une plateforme e–commerce complète afin d’établir sa présence en ligne.

Dans le commerce traditionnel, l’acte de vente s’arrête souvent à l’acte d’achat. Dans l’économie de l’abonnement, le client s’abonne pour accéder à une expérience, la relation est continue : les systèmes ventes et marketing sont donc également impactés. Côté ventes, le système d’incentive doit donc devenir récurrent et s’adapter ; ne pas motiver son réseau par des primes spécifiques « services digitaux » est très souvent le facteur bloquant pour l’essor de tels services. Côté marketing, l’adoption de modèles de fidélisation et de campagnes plus poussés est fortement recommandée. Il s’agit de se doter d’une base de données client (CDP) 360 mais aussi des technologies permettant des recommandations hypra–personnalisées et en temps réel. Disposer d’offres packagées et customisables est donc impératif afin d’être en mesure de proposer des options variées en termes de livraison, de période d’essai, de modalités d’engagement/désengagement, etc. Pour conclure, toute bonne campagne nécessite la compréhension de la totalité du contexte client grâce à une architecture omnicanale.

La donnée est aussi impérative pour identifier l’évolution des besoins et usages afin d’être en mesure d’ajuster rapidement son offre. En effet, l’expérience proposée doit être continuellement enrichie pour apporter de la valeur aux abonnés : c’est le seul moyen de fidéliser et de conquérir de nouveaux utilisateurs aux besoins en perpétuelle évolution. Bonne nouvelle, l’abonnement implique une utilisation régulière du produit ou du service. Cette récurrence d’usage est l’opportunité de disposer d’une source constante de données clients. La compréhension initiale des besoins, segments, persona, parcours client et « pain points » est nécessaire mais n’est souvent pas suffisante ; l’acquisition d’outils d’intelligence artificielle et d’outils automatisés de création de parcours/profils clients en temps réel permet de faire évoluer sa proposition d’abonnement en continuant toujours à apporter la valeur recherchée.

Enfin, l’économie de l’abonnement impacte aussi les domaines financier et comptable, et nécessite de nouveaux indicateurs pour en mesurer vraiment les bénéfices (au risque d’arrêter l’évolution du modèle si de nouveaux indicateurs de performance ne sont pas adoptés). Il existe 7 indicateurs clés de l’économie de l’abonnement (3) mais aussi 6 niveaux de maturité (4) pour profiter de tous les bénéfices cités.

De la nécessité d’un accompagnement dédié

Afin d’accompagner les entreprises dans l’évolution de leur modèle, IBM a conceptualisé un incubateur dédié à l’économie de l’abonnement. Il permet d’accélérer l’évolution du modèle organisationnel, de passer à l’échelle et d’accroitre la valeur des offres d’abonnement. Nous aidons également les entreprises à acquérir les briques essentielles pour pouvoir capitaliser sur ce nouveau marché, par exemple une nouvelle « business platform », ou encore des technologies ventes et marketing.

L’abonnement offre une plus grande prévisibilité financière grâce aux revenus récurrents, une meilleure compréhension des clients et une plus grande flexibilité pour s’adapter à l’évolution constante de leurs besoins. Il promet aussi de nouvelles sources de revenus et une meilleure fidélité. Les dirigeants conserveront à l’esprit qu’un virage vers ce business model constitue un véritable programme transformationnel pour l’entreprise. La transformation s’inscrit dans la durée : elle ne relève pas du big bang et passe par conséquent par plusieurs phases de maturité.

Nous en sommes aux balbutiements d’une nouvelle économie, aux bénéfices incontestables, qui parvient à concilier à la fois les intérêts de l’entreprise et ceux du client.

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(1) Source: McKinsey. (2) Source: Zuora. (3) Source Forrester. (4) Source: IBM.