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Der Smarte Versicherer

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Die Herausforderung

Gern wird der deutschsprachigen Wirtschaft zu geringe Entscheidungsfreude im Umgang mit digitalen Chancen und Risiken vorgeworfen – die Versicherungswirtschaft wird dabei kaum ausgeklammert.

Dringend müssen sich auch Versicherungen der Digitalisierungsdiskussion in ihrer ganzen Komplexität stellen: Was wollen meine Kunden? Wer werden meine Kunden künftig überhaupt sein? Welche Rolle spielen deren, meine, dritte Daten für die richtigen Produkte und Dienstleistungen? Alle reden von digitalen Plattformen – Was steckt dahinter, welche sind schon relevant, ist das wirklich ein Erfolgsfaktor? Kann künstliche Intelligenz helfen und dabei mit etablierten Unternehmenswerten konform eingesetzt werden? Welche Rolle kann, soll, muss oder darf digitale Technologie in meinem Unternehmen einnehmen?

Diese und weitere Fragen sind von Entscheidern für ihre Unternehmen zu beantworten – der Druck auf richtige Antworten nimmt in dem Maß zu, wie Wettbewerber vielversprechend vorpreschen, Regulierer Anforderungen verändern, Kunden ihren Wunsch nach Fortschritt artikulieren, Geldgeber auf Erfolgsmetriken pochen, Mitarbeiterzufriedenheit bröckelt oder außergewöhnliche Einflüsse die Entscheidungskomplexität noch weiter erhöhen. Diese Entscheidungskomplexität droht dann unternehmenskritisch zu werden, wenn zu viele Entscheidungen unter hohem (bspw. zeitlich, finanziell, …) Druck zu treffen sind und kein geeignetes Zielbild für das künftige Handeln existiert.

Fokussierungshilfe als Angebot

IBM fühlt sich weltweit Unternehmensentscheider_innen verpflichtet und bietet daher Unterstützung auf Basis unserer Kernkompetenzen an: wir sind auf  Unternehmen als Zielkunden fokussiert, einer der ältesten und etabliertesten Technologiedienstleister, forschungsorientiert und erkenntnisgetrieben und tief in unserer DNA dem sinnvollen, informationstechnischen Fortschritt verbunden. [1]

Um Unternehmer_innen Unterstützung für ein mögliches Leitbild und insbesondere den Einsatz und die Kombination digitaler Technologien mit etablierten Verfahren, Prozessen, Strukturen und Visionen zu bieten und auf die wichtigsten Entscheidungsaspekte zu fokussieren, haben wir den Framework des sogenannten Cognitive Enterprise entwickelt.

Das Cognitive Enterprise ist ein Model – es abstrahiert und fokussiert auf die essentiellen Themenfelder, die die heutige Digitalisierungsdiskussion bestimmen sollten und die essentiell für wegweisende Unternehmensentscheidungen sind.  Es ist als IBM Leitmotiv und für weltweite und branchenübergreifende Nutzbarkeit konzipiert. Das heißt, dass viele unserer weltweiten und Industrie-übergreifenden Analysen (beispielsweise des „IBM Instituts für Business Value“) das Cognitive Enterprise als gemeinsamen Bezugspunkt nutzen.  Auch Kundendiskussion werden weltweit mit diesem Referenzpunkt geführt, so dass empirische Forschung, reale Anwendungsfälle, Kundenfeedback, Best Practices uvm. sukzessive das Bild erweitern und den Erkenntniswert steigern werden.

Cognitive Enterprise als Strukturierungsrahmen

Das Cognitive Enterprise Leitbild strukturiert die strategische Positionierung des digitalisierten Unternehmens in einer vernetzten Wirtschaft und illustriert die u.E. wichtigsten technischen, wirtschaftlichen und methodischen Entscheidungspunkte in ihrem Zusammenspiel.

Abb.  1 Cognitive Enterprise, www.ibm.com/ibv.

Vier Bereiche hebt es dabei besonders hervor:

  • Die Bedeutung der Netzwerkökonomie und ihrer neuen Herausforderungen zur Nutzung von Plattformen („Market Making Business Platforms“),
  • die Notwendigkeit zum Aufbau von „Intelligent Workflows“, in denen Menschen, Daten, und moderne und differenzierende Technologien effektiv zusammenwirken können,
  • die Kundenerfahrung, die im IBM Verständnis dahingehend ganzheitlich sein sollte, dass sie erst zusammen mit einer positiven Mitarbeitererfahrung („Enterprise Experience“) auch zu einer konsistenten Customer Experience führen kann, und letztlich dem Thema der
  • modernen Methoden und Ansätze, die sich als zweckgebundene Agilität beschreiben lassen (Stichwort „IBM Garage“), d.h. durchaus auch Konsistenz und Stabilität in einigen Bereichen hinreichende Beachtung erfahren sollten.

Vom Cognitive Enterprise zum Smarter Versicherer als Diskussionsrahmen für Versicherungen

So wertvoll ein genereller Ansatz ist, so sinnvoll ist es u.E., diesen Industrie-spezifisch zu beschreiben und lokal zu betrachten. Für den Bereich der – insbesondere deutschsprachigen – Versicherungswirtschaft haben wir ihn daher zum Bild des Smarten Versicherers (bzw. Smart Insurer) konkretisiert. Wir setzen damit unsere Gedanken und Ansätze des „VBZ – Versicherungsbetriebs der Zukunft“ fort – in den vergangenen 15 Jahren half dieses Leitmotiv uns und vielen unserer Kunden als Strukturierungsinstrument und Leitmotiv. [2]

Die Betrachtung des Smarten Versicherer fokussiert mit den Themen Kundenausrichtung & Geschäftsmodelstrategie, dem Aufbau/ der Nutzung von Plattformen und der Optimierung des Versicherungsbetriebes die drei Kernelemente, die u.E. den Erfolg von Versicherungen unter den aktuellen Einflüssen der Digitalisierung maßgeblich beeinflussen werden. Diese haben hohe Interdependenz und bilden das strategische Entscheidungs-„Dach“, das aus Gesamtgeschäftssicht zu adressieren ist.

Getragen werden sie auf erster Ebene von den Säulen der differenzierenden Technologie („tech enabled“), dem Thema der relevanten Daten („data driven“) und insbesondere dem der Menschen (human centric“) als wichtigsten Unternehmensbestandteilen, Ressourcen, Wettbewerbsfaktoren.

Abb. 2 Der Smarte Versicherer, ©IBM Deutschland.

Das Fundament bilden dann die technischen Infrastrukturen (heutzutage mit dem Leitbild einer offenen, hybriden Infrastruktur bzw. Multi Cloud) sowie den für die sinnhafte agile Umsetzung geeigneten modernen Methoden und Erfahrungen.

Zu diesen Aspekten konsolidieren wir die weltweiten Erkenntnisse, interpretieren sie für den deutschsprachigen Markt und teilen übergreifende Anwendungs- und Umsetzungsbeispiele.

Einzelne Schwerpunkte bilden dabei bspw.

  • die erwähnten Plattformansätze, die als Technologie- oder Geschäftsplattformen relevant sind und am besten anhand realer Beispiele illustriert werden können,
  • der oben genannte Ansatz intelligenter Workflows, bei Versicherungen vor allem auch die Im Hinblick auf die Gestaltung der Schnittstelle physischer/ digitaler Prozess (Input-/ Outputmanagement-Fabrik) essentiell,
  • die Automatisierung, um Digitalisierung durch Anpassung der Verarbeitungsgeschwindigkeit und dem effektiven Einsatz der Ressourcen auf die wertstiftenden Tätigkeiten begegnen zu können,

Die weitere Reise

Diese technologischen, organisatorischen, auch methodischen Schwerpunkte werden in künftigen Artikeln konkreter illustriert.

Nicht alles kann beim einzelnen Unternehmen dabei den gleichen Fokus bekommen, daher sehen wir drei Priorisierungsstufen bzw. strategische Entwicklungsphasen mit der die Themen zu betrachten sind:

  • Survive – Was sind die geeigneten Themen, um kurzfristige konkrete Schritte zu tun, die die strukturelle Handlungsfähigkeit in und direkt nach der aktuellen Situation sichern?
  • Simplify – Wo sollte durch Vereinfachung oder Automatisierung eine Fokussierung erfolgen, wo müssen alte Zöpfe abgeschnitten werden, so dass das Richtige richtig gemacht werden kann?
  • Scale – Wie will sich das einzelne Unternehmen langfristig neu aufstellen, wie kann und muss man Versicherung neu denken und die genannten Themenbereiche kombiniert zur Wirkung bringen?

Ausblick die nächste Ausgabe (4Q2020): Survive – Covid-19 als Härtetest für den Smarten Versicherer

2020 und damit die „Covid-19 Zeit“ bietet fraglos massive politische, gesellschaftliche und menschliche Herausforderungen. Aus rein unternehmerischer und innovations-analytischer Sicht betrachtet, ist sie allerdings auch eine selten dagewesene Option, ein betriebswirtschaftliches Veränderungsexperiment globalen Ausmaßes – es ist eine Digitalisierungs-„Case Study“ und mindestens in dieser Hinsicht potenziell extrem erkenntnisreich.

Allein am Beispiel der Home Office-Entwicklung zeigt sich, welche weitreichenden Konsequenzen betriebswirtschaftliche Veränderungen schnell auf volkswirtschaftlicher und struktureller Ebene haben können („Büroraumbedarf – Veränderung der Innenstädte“, …) und wie hoch die Entscheidungskomplexität tatsächlich ist, aber eben auch welche für nicht-machbar gehaltene Veränderung für viele Unternehmen kurzfristig möglich geworden ist („stabile Produktivität bei Nicht-Anwesenheit der Mitarbeiter“). 

Wir zapfen die ersten Ergebnisse der weltweiten Situation an und sprechen mit CEOs weltweit, um die strukturellen Lerneffekte dieser Zeit auf die Digitalisierung besser zu verstehen – 59% sprechen schon jetzt davon, dass diese deutlich beschleunigt wurde, aber es zeigen sich auch klare Risiken.

Einige weiterführende Video-Quellen zu den Grundlagen:

Sie haben Fragen? Gerne. Melden Sie sich …. E-Mail Adr.


Autoren: Dr Carsten Holtmann, Ursula Kieserg, Thomas Rechnitzer, Roland Grimm, Dr Jürgen Huschens, Ralph Papendiek

Fussnoten

[1] Seit Jahren führt die IBM unterschiedliche Erhebungen zur Anzahl jährlicher Patente an, investiert in Grundlagenforschung und deren Anwendung. Verantwortung ist uns dabei wichtig; siehe dazu generell die Corporate Responsibility Darstellungen auf https://www.ibm.org/responsibility/commitment, bspw. aber auch unsere Arbeiten in der Deutschen Enquete Kommission zum Thema Künstliche Intelligenz usw.
[2] Siehe zum VBZ auch https://www.deutsche-versicherungsboerse.de/pressespiegel/Einheitliches-Versicherungs-IT-Rahmenkonzept-erm%C3%B6glicht-mehr-Kundenn%C3%A4he-und-Flexibilit%C3%A4t-ps_18447.html (2010, Abruf 2020).


Direktor Solution Sales und Architects | Geschäftsbereich Versicherungen | Deutschland

Ulla Kieserg

Thomas Rechnitzer

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By Carsten Holtmann and others on Oktober 16, 2020

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