ما الذي يعنيه تحول الأعمال؟

تمكن تحولات الأعمال المنظمات من إعادة ابتكار طريقة رئيسية ليتم بها إنجاز العمل على نطاق المؤسسة، وإنشاء نماذج أعمال جديدة، وتحديث التقنيات لإطلاق العنان لقيمة أعمال جديدة.

تنبع هذه التحولات من فحص كيفية عمل الشركة وكيف يمكنها تحديد أولويات التحسينات. وغالبًا ما يؤدي التحليل الناتج إلى تغييرات كبيرة تعد المنظمة للتنافس بشكل أفضل في بيئة تتسم بتحدي متزايد.

يتضمن تحول الأعمال عدة تحولات محددة، تسهم كلها في الأعمال بشكل عام.

• يركز التحول الرقمي على أفضل طريقة لاستخدام الأدوات الرقمية لخدمة العملاء والموظفين.
• يركز التحول التنظيمي على كيفية تنظيم الشركات لمواردها ونماذج تشغيلها لزيادة قدرتها على المنافسة.
• يتعامل التحول الثقافي مع كيفية التعامل مع الموظفين والأطراف المعنيين الآخرين، وكيف تنقل الأعمال ثقافة الشركة وقيمها ورسالتها إلى الجمهور داخليًا وخارجيًا.

غالبًا ما تنفذ المؤسسات تحول الأعمال لإجراء تحليل عميق للكفاءات الأساسية والتوسع وإنتاج منتجات جديدة أو السعي وراء أسواق جديدة لم تكن جزءًا من مهمتها الأصلية. تتطلب مبادرات التحول من المؤسسة إجراء تغييرات جوهرية تؤثر في كل الجوانب بدءًا من تجربة العملاء إلى الموارد البشرية إلى تطوير تقنية المعلومات.

تتضمن الميزات الحفاظ على ميزة تنافسية أو تنميتها، وتبسيط العمليات، وتحسين رضا العملاء، وتحسين النتيجة النهائية في نهاية المطاف.

لقد ازداد الطلب على الشركات وارتفعت وتيرة التغيير بشكل كبير، مما يتطلب من القادة التنظيميين أن يكونوا أكثر مرونة مما كانوا عليه في الماضي. وبدون تبني حقيقي لتحول الأعمال، يمكن لعدد قليل جدًا من المنظمات إجراء التغييرات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف. وتتعرض كثير من المنظمات لضغوط من أجل:

تتعهد الشركات بتحقيق الأهداف وفقًا لتوجيهات الحكومات والمنظمات غير الحكومية (NGO)، ومن الأمثلة على ذلك تعهدات الصافي الصفري. ويشير هذا الاتفاق إلى هدف الأعمال التجارية المتمثل في تحقيق التوازن بين انبعاثات غازات الدفيئة (GHG) التي تسببها والكمية التي يمكنها الادعاء بإزالتها من الغلاف الجوي. تحقيق هذا الوعد يتطلب تغييرات جذرية في كيفية حصول الشركة على الطاقة والمواد الخام المستخدمة وكيفية تشغيلها أو تصنيعها للسلع. ولتحقيق هذا الوعد، تحتاج المؤسسات إلى إحداث ثورة في عملياتها وإجراء تدقيق على مورديها. قد يتطلب تحقيق أهداف الاستدامة من المؤسسة تغيير مورديها أو إعادة النظر في كيفية تصنيعها للسلع أو تقديمها للخدمات.

يتخذ العملاء قرارات الشراء عبر الإنترنت من خلال الكثير من القنوات² وأحيانًا من دون التحدث إلى الشركة قبل شراء منتجاتها أو خدماتها. لذلك، من المهم الوصول إلى العملاء أينما كانوا يبحثون عن المعلومات.

يجب على المؤسسات مواصلة تحولها لجذب المواهب المناسبة والاحتفاظ بها. يزداد احتمال عدم انضمام الموظفين إلى المؤسسات التي لا تعطي الأولوية لتجربة الموظفين، ويصبحون على استعداد لترك المؤسسات الحالية³ حتى من دون تأمين وظيفة جديدة. كما تحتاج الشركات أيضًا إلى توظيف قوة عاملة أكثر تنوعًا والوصول إلى جمهور عالمي. لا يمكنها التوظيف من المؤسسات التعليمية نفسها أو إعطاء الأولوية لتجربة الموظفين نفسها التي كانت سائدة في الأجيال السابقة. تحتاج المؤسسات وقادتها إلى إستراتيجية جديدة للنجاح في هذا العالم الأكثر تعقيدًا.

تسعى الشركات بشكل متزايد إلى تحديث التقنيات القديمة وأحمال التشغيل، من خلال الانتقال إلى السحابة واعتماد الذكاء الاصطناعي والأتمتة. ويمكن أن يؤدي ذلك إلى زيادة التوفير في التكاليف والمرونة والابتكار.

لا توجد تحولات أعمال متشابهة. وفقًا لمجلة Harvard Business Review (HBR)، هناك أربعة أنواع من تحولات الأعمال⁴. وتوجد هذه الأنواع الأربعة في مخطط رباعي وتختلف باختلاف السرعة وما إذا كان الطرف المسؤول عن البدء داخليًا أم خارجيًا بالنسبة إلى المؤسسة.

يمكن للشركات التي تبدأ التحولات بنفسها المشاركة إما في تحول سريع (عدو سريع) أو تحول أبطأ (حركة بطيئة). وفي بعض الأحيان، تضطر المنظمات إلى متابعة التحول استجابةً للمنافسين أو عوامل خارجية أخرى. وفي هذه السيناريوهات، يمكنهم إما الركض بسرعة (التحول المختطف) أو التحرك البطيء (التحول المتفاوض عليه).

على سبيل المثال، قد تغير شركة ما إستراتيجيتها بسبب تقنيات جديدة مثل الذكاء الاصطناعي (AI). إذا تصرفت الشركة مبكرًا، فيمكنها اتباع إستراتيجية بطيئة تزن كل الفوائد والمخاطر لتوفير أفضل نهج ممكن. وإذا تصرفت الشركة متأخرة، فقد تجد أن الأمر يتطلب سرعة كبيرة.

قد تتحول الشركات الأخرى لمواجهة الضغوط الخارجية أو عادات المستهلكين. وأدى ظهور الهواتف المحمولة المزودة بكاميرات إلى إضعاف شركات الكاميرات المتخصصة، لذلك كان عليها أن تتحول إلى نماذج أعمال جديدة للبقاء قادرة على الوفاء بالتزاماتها. وهدد ظهور الإنترنت ناشري الصحف والمجلات التقليدية. واحتاجت هذه الشركات إلى إنشاء أصول رقمية للتعايش مع عروضها المطبوعة؛ وتخلي بعضها عن الطباعة تمامًا.

تتعرض المنظمات التي تمر بمرحلة تحول لضغوط كبيرة لإنجاح هذه التحولات، وقد تواجه صعوبات في إجراء التحول من دون مساعدة. ونتيجة لذلك، تعمل معظمها مع شريك خارجي لديه خبرة في إدارة تحولات متعددة عبر مختلف الصناعات وفي كل أنحاء العالم.

قد يكون لدى الشركاء منصات قابلة لإعادة الاستخدام أو قوالب لنماذج الأعمال يمكن للمنظمات استخدامها كنقطة انطلاق. كما أن لديهم سنوات من الخبرة في أفضل الممارسات من خلال مساعدة المنظمات الأخرى. وهم يعرفون أيضًا كيف فشلت التحولات ويمكنهم مساعدة أولئك الذين يمرون بمرحلة انتقالية على تجنب العثرات.

وأخيرًا، يمكنهم مساعدة المؤسسات على استخدام التقنية والبيانات وأبحاث السوق بشكل أفضل لتحديث الأنظمة وتحويل نماذج التشغيل الخاصة بهم لدفع المرونة وتأثير الأعمال.

يجب على المنظمات التي تتبع استراتيجيات التحول التركيز على عدد من المجالات الرئيسية في أعمالها.

تحتاج الشركات الحديثة إلى أن تصبح قائمة على البيانات للتنافس في بيئة سريعة التغير. وتحتاج المنظمات إلى تحديد مسارات البيانات المنظمة وغير المنظمة المتوفرة لديها وتحديد ما الذي تحتاج إلى بنائه للاستفادة من بياناته بشكل فعلي. ويجب عليهم بعد ذلك، بناء أو تعزيز قدرات ذكاء الأعمال، المدعومة بشكل متزايد بالذكاء الاصطناعي، حتى تتمكن العملية البشرية أو الآلية من اتخاذ قرارات دقيقة.

يعد التحول الإداري مكونًا ضروريًا لأي تحول في الأعمال. وهذا يعني أن المديرين التنفيذيين يجب أن ينظروا إلى أنفسهم بصفتهم قادة للتحول وقادرين على التحليل. يجب عليهم التفكير في قراراتهم وتقييم ما إذا كانوا مترددين أو جريئين للغاية. وهل تراجعت بعض مجالات الكفاءة بمرور الوقت أو ظلت غير مكتملة في تطورها؟ وما الذي يتعين عليهم فعله لتحسين مهاراتهم حتى يتمكنوا من مواصلة قيادة مؤسساتهم نحو مستقبل أكبر وأكثر إشراقًا؟

لا يحتاج قادة تقنية المعلومات إلى تبني التقنيات الجديدة فحسب، بل أيضًا طرق العمل الجديدة. يجب عليهم تحديد أنواع نُهج إدارة مشاريع الإنتاج، مثل نهج الشلال أو الأسلوب الرشيق، التي تعد مناسبة. كما يجب عليهم التأكد من استخدام لغة البرمجة المناسبة ليس فقط لإنشاء منتجات داخلية أفضل، ولكن أيضًا للتواصل بشكل أفضل مع النظم البنائية الخارجية.

على سبيل المثال، يعمل الاقتصاد العالمي الآن على واجهات برمجة التطبيقات (API)، التي تسمح للشركات بربط الخدمات ببعضها. على سبيل المثال، تستخدم أداة إدارة الميزانية واجهات برمجة التطبيقات للاتصال بمختلف الحسابات المصرفية وبطاقات الائتمان وحسابات الاستثمار حتى يتسنى للمستخدمين الحصول على صورة كاملة عن أصولهم وديونهم. وقد يفقد البنك الذي لا يمتلك واجهة برمجة تطبيقات عملاءه الذين يرغبون في استخدام أداة الإدارة هذه ولا يمكنهم الوصول إلى معلومات البنك في الوقت الفعلي.

تحتاج الشركات التي تعتمد على سلسلة التوريد إلى إجراء تغييرات داخلية للاستفادة بشكل أفضل من البيئة الحديثة، كما تحتاج إلى مطالبة شركائها بإجراء تغييرات. أصبح من الممكن الآن تنسيق سلسلة التوريد في الوقت الفعلي، ما يتيح للمؤسسات الاطلاع على المواد الخام والمنتجات النهائية في أثناء النقل أو مستويات المخزون في المستودعات على أساس كل دقيقة.

في حين أن تحولات الأعمال مدفوعة في المقام الأول بالإدارة، فإن للموظفين دورًا مهمًا في التحسين. وقد وجدت شركة McKinsey⁵ أن المؤسسات التي تضم ما لا يقل عن 7% من قوتها العاملة في مبادرات التحول "أكثر عرضة بمرتين... لتحقيق عوائد إجمالية للمساهمين (TRS) تتجاوز مؤشر الأسهم القطاعي والجغرافي التمثيلي".

مثل مبادرات إدارة التغيير الأخرى، يبدأ تحول الأعمال دائمًا، ولكنه لا ينتهي أبدًا. فيما يلي بعض أهم المحطات في رحلة التحول.

تبدأ العديد من تحولات الأعمال بمبادرات تقودها القيادة، حيث يتعين على الرؤساء التنفيذيين والمديرين الماليين والمديرين التنفيذيين للمعلومات وغيرهم من أعضاء الإدارة العليا ومجلس الإدارة الاتفاق على تحول شامل. وفي سيناريوهات أخرى، قد يبدأ تحول الأعمال كفكرة صغيرة تتحول إلى مبادرة أكبر. وفي السيناريو الأخير، يتعين على قادة الأعمال الموافقة على التكلفة والموارد اللازمة للتحول الحقيقي.

يجب على الشركات التي تسعى إلى التعامل مع عالم يتسم بقدر متزايد من الديناميكية والتعقيد والتنافسية أن تكون لديها فكرة واضحة عما تريد التركيز عليه. فقد ترغب في تغيير نموذج أعمالها. وقد تحتاج إلى خدمة نوع جديد من العملاء. وقد تحتاج إلى دخول أسواق جديدة أو الخروج من الأسواق الحالية. إن فهم أهداف أي تحول أمر ضروري لمعرفة ما يجب فعله.

لا يمكن للشركات أن تغفل عن حقيقة أنها بحاجة إلى مواصلة عملياتها التجارية أثناء تحويل المنظمة. لذلك، يجب على الشركة فهم مواردها الإجمالية وتخصيصها بشكل صحيح لتلبية المتطلبات اليومية أثناء خضوعها لتحويل عملية الأعمال. ويجب عليها وضع معالم على طول رحلة التحول للتأكد من أنها على الطريق الصحيح.

يُعد تحول الأعمال أحيانًا مرادفًا للتحول الرقمي لمجرد أن الكثير من التغييرات التي تحتاج الشركات إلى إجرائها تتعلق بالتقنيات الجديدة⁶. تبلور تحول الأعمال لشركة Netflix مع تطورها من مزود أقراص DVD لمحتوى طرف ثالث إلى منتج وموزع ترفيهي. ولتحقيق ذلك، كان على الشركة الانتقال إلى السحابة والاستثمار بشكل كبير في إنتاج المحتوى.

سيستخدم تحول الأعمال الحديث بشكل متزايد التطورات التقنية مثل الأتمتة والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي (ML) لتحسين مهام سير العمل وجعل الموظفين أكثر كفاءة وزيادة سرعة الوصول إلى السوق. تساعد العديد من هذه التقنيات في تحقيق وفورات في التكاليف. وفي مثال آخر، انتقلت Anthem من الأنظمة القديمة إلى الحوسبة السحابية من خلال الاستثمار في الذكاء الاصطناعي لأتمتة العمليات الأساسية واستخدام التحليلات التنبئية لبناء بنية تحتية أكثر مرونة وقدرة على الإصلاح الذاتي. ونتيجة لذلك، شهدت انخفاضًا بنسبة 25% في عدد حوادث النظام ذات الأولوية العالية، ما أدى إلى تحسين وقت تشغيل النظام وموثوقيته بشكل كبير.

يجب على الشركات أن تراعي العنصر البشري في عمليات تحويل الأعمال. من المحتمل جدًا أن تجد المؤسسات موظفين أو مجموعات من الموظفين لا يمتلكون المهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف المرجوة من عملية التحويل. فيجب على المديرين التنفيذيين وقادة الموارد البشرية تحديد الخيارات المتاحة لهؤلاء الموظفين، بما في ذلك إعادة تأهيلهم أو إعادة توزيعهم على مجالات أخرى من الأعمال.

تهدف تحولات الأعمال إلى أن تكون عمليات مدروسة. ولا يفيد تجاهل أهدافها الاستراتيجية وملاحقة اتجاهات السوق لمتابعة فرصة جديدة لامعة قد تضر بنتائجها النهائية. وفي كل مرحلة من مراحل الرحلة، يجب أن يضعوا توقعات العملاء في الاعتبار. فيجب عليهم طرح السؤال: "هل سيؤدي هذا التحول في النهاية إلى تحقيق قيمة للعملاء؟

تتطلب تحولات الأعمال قدرًا كبيرًا من الموارد عبر إطار زمني طويل. لذلك، يجب على المنظمات إنشاء دراسات حالة واستخدام المقاييس لرصد مدى فعالية نهجها. وبهذه الطريقة، يمكنهم تصحيح مسار عملياتهم التجارية أو توسيع نجاحاتهم إلى مجالات جديدة. هناك كثير من مؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن للمنظمة الاستفادة منها في مراقبة كل نقطة محورية رئيسية لتحويل الأعمال.

• العائد على الاستثمار (ROI): يجب أن تقدم الشركات المتحولة قيمة أعلى من تكلفة المبادرات بشكل أكثر اتساقًا. تتحول كثير من المنظمات لزيادة الكفاءة، مما يجعلها أكثر عرضة لتحقيق عوائد أعلى على الاستثمارات لكل من التحولات الشاملة والمساعي المستقبلية.
• درجات رضا العملاء (CSAT) وصافي نقاط الترويج (NPS): يجب أن تكون زيادة رضا العملاء هدفًا رئيسيًا لكل تحول في الأعمال التجارية تقريبًا. ويجب أن تشهد المنظمات التي تعمل على تحسين كيفية تلبية احتياجات العملاء زيادة في درجات الرضا والمزيد من الأشخاص الراغبين في الترويج للأعمال على شبكاتهم.
• تكلفة اكتساب العملاء (CAC): يجب أن تُمكِّن التحولات المنظمات من الوصول إلى العملاء المحتملين وتحويلهم بشكل أسرع من ذي قبل. وقد تشمل الأسباب منتجات أو خدمات جديدة يتردد صداها مع مجموعة واسعة من العملاء أو الأدوات الرقمية التي تسهل على العملاء الشراء. كما يجب أن يكون لدى المنظمات بعد التحول وظائف تسويق ومبيعات أكثر بساطة، مع أدوات الذكاء الاصطناعي وموظفين معاد تأهيلهم يمكنهم التواصل بشكل أفضل مع العملاء المحتملين.
• إنتاجية الموظفين: يمكن للمنظمات التي تحولت في كثير من الأحيان تتبع إنتاجية الموظفين بشكل أفضل وبدء التغييرات لتحسينها. ومن خلال عرض الإنتاج لكل موظف بمرور الوقت، يمكن للمدراء التنفيذيين وممثلي الموارد البشرية أن يفهموا بشكل أفضل ما إذا كانت المنظمة لديها العدد الصحيح من الموظفين وما إذا كان هؤلاء الموظفون لديهم المهارات المطلوبة.
• الكفاءة التشغيلية: إنتاجية الموظفين ليست سوى جزء واحد من اللغز العام. تحتاج الشركة المحولة إلى تحديد ما إذا كان بإمكانها زيادة الكفاءة عبر المنظمة. حيث يكون لديها القدرة لقياس مدى السرعة التي يمكنها بها إنتاج البضائع وشحنها أو تقديم الخدمات للعملاء وقياس النجاح مقارنةً بالمنافسين. ويمكن أن تساعد التحليلات في التنبؤ بمدى سرعة المنظمة في اتخاذ القرارات المصيرية التي ستؤدي إلى نجاح سنتها المالية أو فشلها. ويمكن للمنظمات مراجعة مدى السرعة التي يمكنهم بها توظيف الموظفين المناسبين. وتحدد جميع هذه العناصر ما إذا كانت تتوفر كفاءة تشغيلية عالية أو هناك حاجة إلى التحسين.
• تخفيض التكاليف: إن عدم الكفاءة وانخفاض الإنتاجية التي يجب أن تكشفها تحولات الأعمال يمكن أن تؤدي في النهاية إلى توفير في التكاليف. ستؤدي أتمتة العمليات اليدوية الشاقة إلى توفير الوقت للموظفين الحاليين لأداء مهام أعلى مستوى ومنع التوظيف الزائد في المستقبل. وتحدد التحولات المخزون غير المستخدم والمصانع سيئة التصميم ومهام سير العمل ذي الأداء الضعيف. إن حل كل هذه المشكلات يزيل التكاليف الحقيقية من المعادلة.