Les services bancaires et l'avenir
Même si l'économie mondiale est encore secouée par les effets des crises financières passées et courantes, les banques des économies émergentes et développées ont l'occasion de gérer une croissance de capital énorme et la création de la richesse. Pour regagner la confiance des clients et accaparer une part d'un marché de plus en plus concurrentiel, les banques doivent se transformer.
Services bancaires de détail plus intelligents
Le secteur bancaire doit revoir fondamentalement ses modèles de gestion en passant de silos axés sur les produits à des stratégies centrées sur le client. Pour voir comment cela se fait, regarder la vidéo (5:22 min, en anglais).
En même temps, les besoins en services financiers et la nature des services offerts aux clients ont considérablement changé. Aujourd'hui, 2,5 milliards de personnes — soit la moitié des adultes de la planète — ont recours aux services financiers pour épargner ou emprunter. Et les banques se démènent pour regagner la confiance des clients, des contreparties, des organismes de régulation et des gouvernements à la suite du tumulte provoqué par le système financier en 2008.
Dans un contexte de concurrence qui favorise les plus rapides et les plus intelligents, les banques et les entreprises de services financiers qui investissent dans des systèmes pour traiter les données contextuelles et l'analytique prédictive sont en meilleure position pour ressortir comme chefs de file du marché. Il y a de nouvelles façons de mieux comprendre les clients, de disposer de plus d'informations pour prendre des décisions liées aux risques et de développer des produits répondant précisément aux besoins des clients.
Voici comment IBM voit ce qui s'en vient.
Quatre impératifs pour la transformation des banques
Attirer et retenir les clients
Faire du client un principe organisationnel afin de repenser les données contextuelles, les opérations, les technologies et les systèmes.
- Engager les clients dans des conversations éclairantes — pas seulement dans une expérience bancaire agréable.
- Offrir une expérience multicanal uniforme, comme celles des détaillants ou des lignes aériennes, notamment le libre-service, les applications mobiles et l'intégration des médias sociaux.
- Saisir chacun des moments de vérité des clients en temps réel, tant au sein des canaux avec personnel que des canaux automatisés, pour ensuite être en mesure de déclencher les mesures appropriées.
- Commercialiser et vendre des services et des produits basés sur des événements de la vie et étayés par les informations sur les clients et l'analytique prédictive.
Revolution of the customer-focused enterprise
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Les banques s'alignent sur le client
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Réagir plus rapidement aux conditions changeantes tout en misant sur une différenciation viable à long terme sur le marché.
- Créer un environnement bancaire souple et agile pour réagir rapidement aux besoins d'affaires.
- Harmoniser les affaires, les opérations et les technologies pour en finir avec la complexité et les coûts.
- Moderniser et transformer les systèmes d'arrière-guichet; les assembler par blocs modulaires.
- Créer ou modifier une seule fois des systèmes avant de les déployer sur plusieurs canaux pour assurer une expérience client supérieure.
- Fabriquer des produits accessibles juste à temps au point de vente et adaptés aux besoins des clients.
- Tarifer en mode dynamique en considérant les risques et en se basant sur la propension des clients à payer pour maximiser les revenus potentiels.
Core Banking Modernization: an overview
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Customer Innovation and Growth in Financial Services
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Les institutions financières qui, en innovant autrement, ont modifié leur façon de traiter les paiements et les transactions, et qui gèrent bien les coûts, ont acquis un avantage viable.
- Transformer et moderniser les systèmes de paiement et de transactions traditionnels.
- Comprendre les flux de paiements et de trésorerie afin d'assurer une plus grande transparence.
- Réduire le nombre de faux positifs afin d'améliorer la satisfaction de la clientèle et de diminuer les coûts d'exploitation.
- Simplifier le processus d'accueil des clients nouveaux et existants.
- Imposer des règles pour tous les flux de paiements — comme les compensations, les règlements, l'acheminement et l'atténuation des risques.
New business models for transaction banking
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Maximiser le rendement des capitaux propres, combattre la fraude et atténuer les risques opérationnels tout en atteignant les objectifs de conformité.
- Lutter contre la fraude et réduire les risques en exécutant des algorithmes de détection de modèles très complexes sur des années (plutôt que des mois) de données transactionnelles.
- Collecter des informations liées aux risques partout dans l'entreprise pour les regrouper au même niveau, puis localiser les principaux risques internes.
- Améliorer les décisions opérationnelles comme la tarification et les risques de contrepartie en étant en mesure de comprendre en temps réel les risques progressifs dans l'entreprise.
- Miser sur des outils d'analytique très élaborés et l'analyse de scénarios pour modéliser les expositions aux risques des portefeuilles, les risques par rapport au rendement et l'affectation du capital.
- Consolider les activités liées aux risques et à la conformité sur une plateforme commune pour réduire les coûts afférents.
Compliance uncompromised
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Intégrer la gestion de risques dans les opérations bancaires
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1. Données tirées du livre Half the World is Unbanked signé Financial Access Initiative, un consortium de chercheurs de l'Université de New York, de Harvard, de Yale et d'Innovations for Poverty Action. http://financialaccess.org/sites/default/files/publications/Half-the-World-is-Unbanked.pdf (octobre 2009).