Optimización del proceso de negocios, Parte 1: Planificación para la agilidad sostenida y los beneficios de negocios

Este artículo explora conceptos comúnmente asumidos tras la agilidad y el rendimiento de negocio e ilustra a nivel práctico cómo extenderlos en nuevas e innovadoras formas de medir, conseguir y mantener el rendimiento por medio de la agilidad.

Kerrie Holley, IBM Fellow, IBM Global Services

Holley

Kerrie Holley, miembro de IBM, es Global CTO for Application Innovation Services en GBS. Entre sus responsabilidades se incluyen el liderazgo técnico, la supervisión y el desarrollo de estrategias, consultoría y arquitectura de software para una amplia gama de proyectos en todo el mundo. También es CTO para SOA y Business Process and Service Optimization CoE de IBM.

En 2006, el director ejecutivo lo nombró colega, siendo esta la posición de liderazgo técnico más elevada en IBM. Este es el mayor honor que un científico, ingeniero o programador en IBM (y quizás también en el resto de la industria) puede obtener. Kerrie dirige centros de maestría en torno a la ingeniería del software, arquitectura del software, desarrollo de aplicaciones, arquitectura de negocios, arquitectura orientada a servicios y soluciones distribuidas en red de última generación.

Sr. Holley es autor, IBM Master Inventor y poseedor de varias patentes. Obtuvo el título de Licenciado en Matemáticas y un Juris Doctor en Derecho en la Universidad DePaul.



Jean Pommier, Distinguished Engineer and CTO, IBM China

Jean Pommier photo

Jean Pommier es Distinguished Engineer y CTO en IBM Software Services for WebSphere Services, donde se encarga del servicio de ingeniería (métodos de implementación, buenas prácticas y consulta de ofertas) para las prácticas Websphere incluyendo BPM, toma de decisiones, nube y móvil.

Antes de unirse a IBM en 2008, Jean era vicepresidente de metodología en ILOG. Se unió a ILOG en su creación, en 1987, en R&D (sistemas expertos), pasando a consultoría y después a gestión en 1990. Comandó Worldwide Professional Services y las operaciones estadounidenses de la mayor división de ILOG, servicios financieros, transporte y e-government. En total, Jean ha contribuido en más de 400 implementaciones con éxito en clientes de procesos de negocios y sistemas de toma de decisiones.



Claus Torp Jensen, Senior Technical Staff Member, IBM

Claus Jensen

Claus Torp Jensen es miembro senior del cuerpo técnico en el equipo de fundación BPO (Business Process Optimization) y Chief Architect de la estrategia técnica SOA-BPM-EA, llevando a cabo alineación e integración conceptual y prácticamente. El equipo de fundación BPO tiene responsabilidades en la arquitectura de todos los productos de software IBM para asegurar que proporcionan los principios claves de SOA, BPM (Business Process Management) y Business Agility de la perspectiva del cliente. Antes de unirse a IBM en marzo de 2008, Claus era Group Chief Architect, vicepresidente de Architecture and Business Development en Danske Bank, un banco regional europeo. Era responsable de llevar a cabo la iniciativa SOA de Danske Bank y el centro de excelencia SOA desde su concepción en 1999, y es famoso por ser un gran experto en SOA y un gran predicador. Claus posee un doctorado en Ciencias Informáticas de Aarhus University, en Dinamarca.


Nivel de autor contribuyente en developerWorks

Samuel Antoun, Business Development Executive, BPM Tiger Team, IBM China

Samuel Antoun photoSamuel Antoun es experto en gestión de procesos de negocios y comanda el CoE BPM de IBM. Tiene más de 17 años de experiencia en arquitectura de soluciones para empresa, BPM, SOA y formulación de negocios y estrategia en TI. Esta experiencia engloba soluciones de espectro empresarial basadas en transacciones, desarollo y arquitectura de infraestructura de intranet web e internet de comercio electrónico, especialmente en las industrias de seguros, banca, gobierno y manufactura. Sam posee un Máster Ejecutivo en Administración de la Case Western University y un Master de Ciencias en Informática de la Cleveland State University.



Julian Petriuc, Executive IT Architect, IBM China

Julian Petriuc photoJulian Petriuc es bien conocido en la industria de Retail y en la comunidad técnica de IBM por sus contribuciones técnicas fundamentales en la distribución y creación de valores. Desde su puesto de Chief Architect for Retail en IBM Global Business Services, Application Innovation Services (AIS), Julian aporta su liderazgo en la aplicación de BPM, EAI, SOA y otras arquitecturas innovadoras y tecnologías para la ventaja competitiva de los clientes. Como Chief Architect es un arquitecto práctico y un ingeniero de software que ha llevado a buen puerto la arquitectura, el diseño y el desarrollo de varios proyectos de gran magnitud en el sector de las ventas en Estados Unidos. Es altamente valorado por sus habilidades en todo el mundo.



Ali Arsanjani, Distinguished Engineer and CTO, IBM  

Ali Arsanjani

Dr. Ali Arsanjani es el Chief Technology Officer (CTO) for SOA, BPM & Emerging Technologies en IBM Global Services. Comanda un grupo responsable del derarrollo de la competencia mundial en SOA y BPM y de incrementar la excelencia en la distribución de soluciones SOA usando tanto herramientas IBM como no IBM y ofertas SOA, habiendo co-desarrollado la mayoría de ellas. Es responsable de la visión y la estrategia IBM y de su ejecución en el marco SOA y BPM de tecnologías emergentes y ofertas de SOA y BPM. Es un arquitecto práctico y deseado en todo el mundo en las mayores cuentas IBM. Para cumplir con su misión, el Dr. Arsanjani trabaja con el grupo IBM Software y IBM Research, así como con otras secciones de IBM Global Business Services para ofrecer soluciones SOA a los clientes usuarios de las últimas herramientas y tecnologías IBM, así como las ofertas SOA.

En su misión como CTO para SOA y Web Services Center of Excellence and the Business Process Optimization CoE en IBM Global Services, el Dr. Arsanjani y su equipo se especializan en recoger y desarrollar las mejores prácticas para el modelado, análisis, diseño e implementación de SOA y servicios web. El Dr. Arsanjani lidera el SOA mundial interno de IBM y Web Services Community of Practice (con más de 6000 miembros) y es el autor principal del método SOMA (Service-oriented Modeling and Architecture) para SOA, así como otras ventajas, ofertas y herramientas relacionadas a SOA y al método IBM BPO para la optimización de procesos de negocios.

El Dr. Arsanjani no solo trabaja en la ejecución de una estrategia global para GBS, sino también se encarga de evaluar, integrar y desarrollar herramientas para soportar las ofertas integradas IBM. Es representante de IBM en organismos de estándares como The Open Group y es responsable de la co-presidencia de SOA Reference Architecture, SOA Maturity Model y los estándares de Cloud Computing Reference Arquitecture en dicho organismo.



25-06-2012

Introducción

Las organizaciones cada vez navegan con mayor frecuencia en entornos altamente volátiles y complejos donde la incertidumbre y el aumento tecnológico, nuevos modelos de trabajos y amenazas competitivas son las únicas constantes. Las empresas que deseen salir de este entorno necesitan habilidad operacional y la agilidad en los negocios es fundamental para dar una respuesta a las cada vez más cambiantes condiciones del mercado. La definición pragmática y operacional de rendimiento y agilidad de negocio es cómo conseguirlas y mantenerlas en el contexto de un entorno de refuerzo de TI y, por ello, varía considerablemente. Aunque cada vez hay una mayor congruencia en la industria en torno a la definición de agilidad de negocio, a menudo con un programa subyacente de venta de software o servicios, no se ha alcanzado un consenso para crear una definición reconocida.

Los participantes deben accionar una gran variedad de palancas para lograr agilidad de negocios. La figura 1 ilustra palancas de muestra que suelen aprovecharse para mejorar la agilidad de negocios.

Figura 1. Palancas de agilidad de negocios
Palancas de agilidad de negocios

(Expandir la Figura 1.)

Centrarse en una única palanca o en un conjunto de ellas puede no traer los resultados deseados. Por ejemplo, si nos centramos en mejorar un proceso abierto de cuentas puede que aumenten los ingresos a corto plazo y las cuentas. Sin embargo, en relación a los resultados de negocios, el CEO estratégico,¿se convertirá imperativamente en líder de mercado teniendo en cuenta que obtiene los mayores ingresos y beneficios en banca? Optimizar el proceso de apertura de una cuenta resulta en un aumento en el número de nuevas cuentas corrientes y de ahorros, lo cual es positivo, aunque insuficiente.

Sería mejor descubrir la definición pragmática y operacional de rendimiento y agilidad de negocio, especialmente cómo conseguir y mantener cada uno en el contexto de un entorno de refuerzo de TI. ¿Qué papel de refuerzo tendrá la infraestructura TI, la arquitectura de software, el desarrollo de aplicaciones, las buenas prácticas o alguna de las palancas de agilidad para conseguir las metas propuestas y mantener el rendimiento a lo largo del tiempo? En el contexto de BPO las empresas deben ir más allá del clásico desarrollo de aplicaciones y de palancas de agilidad para conseguir buenos resultados.

Este artículo muestra las definiciones prácticas, los principios y el modelo conceptual para la agilidad y el rendimiento de negocios desde las perspectivas empresarial y de TI. El público preferente son los líderes técnicos y de negocios y los arquitectos, que deben entender cómo conseguir la agilidad de negocios y conducir a sus empresas hacia la innovación y la mejora continua a la vez que mantienen y sobrepasan los niveles de rendimiento de negocios.

Estos son los objetivos para conseguir, mantener y mejorar el rendimiento de negocios a través de BPO:

  • Permitir la agilidad de negocios multidimensional y la agilidad de las TI para gestionar e incorporar cambios en negocios y tecnología.
  • Ayudar en la creación soluciones de compromiso entre la agilidad y la efectividad o eficiencia.
  • Conseguir la habilidad de manejar y gestionar situaciones complejas frente a los continuos cambios, incluyendo las variaciones predecibles e impredecibles.
  • Optimizar la arquitectura de negocios y la distribución de servicios ante los cambios impredecibles del mercado o de los negocios.

En general, el objetivo es poder optimizar el proceso de cambio de forma natural en ambientes, mercados y organizaciones variados y dinámicos.


Definir "optimización del proceso de negocios"

El rendimiento de negocios se mide finalmente comparando los récords registrados con los marcadores existentes, hojas de balance o indicadores clave de rendimiento, KPI. En vez de centrarse en el diseño de soluciones, nuestra recomendación es que demos otro enfoque al diseño de negocio, que incorpora variaciones no anticipadas e impredecibles dentro del ecosistema de negocios.

BPO es una aproximación sistemática que resalta la repetibilidad y reemplaza los esfuerzos heroicos y las mejoras únicas. BPO cambia el foco hacia la innovación de negocios o lo que debería ser diferente en un proceso (resultados), en vez de centrarse simplemente en la recopilación de requisitos o el modelado de procesos. El énfasis que se hace en BPO se centra en un cambio exhaustivo, no en aumentar las mejoras de sistemas o procesos, sino en crear una nueva ingeniería en torno a la empresa para conseguir ganancias mediante la explotación de tecnología emergente. BPO permite los cambios estructurales duraderos en la organización que son necesarios para la innovación, los beneficios de negocios o ambos.

Definimos agilidad de negocios como las capacidades colectivas que se construyen permitiendo que un negocio se transforme continuamente para conseguir sus beneficios y para ser predecible, flexible y dar respuestas, permitiéndose impulsar iniciativas de negocios en tiempos de cambio e incertidumbre. BPO hace que esto sea posible construyendo con bloques que se centran en el rendimiento, para lo que la agilidad no es solo lo que se hace sino lo que se llega a ser.

Influencias en BPO

Los factores que influyen el rendimiento y la agilidad varían. Es interesante comprender un gran número de estos factores, muchos de los cuales tiende a estar bajo el control de los negocios y apoyadas por TI. No obstante, algunos de estos factores pueden ser observados y rastreados por las TI con los instrumentos correctos y una buena interpretación de los eventos. Estos factores incluyen:

El ecosistema de negocios

La red de organizaciones que incluye a asociados, proveedores, clientes, organismos gubernamentales o distribuidores involucrados en la distribución de bienes y servicios mediante competición y cooperación, donde todos evolucionan conjuntamente hasta cierto punto.

Este ecosistema incluye políticas, normas y leyes por las que se rigen proveedores, consumidores y accionistas.

El contexto de negocios

El entorno, mercado, legislación y ecosistema en el que opera el negocio y realiza cambios y variaciones basándose en las fuerzas del contexto de negocio. El contexto de negocio es un estado dentro del ecosistema del negocio.

El contexto en el que ocurre un evento significativo para el negocio proporciona los antecedentes y las condiciones para evaluar las políticas y normas de negocios con la idea de tomar las acciones correctivas oportunas para los procesos y servicios del negocio.

La confluencia de factores y 8 facilitadores fundamentales (proceso, información, eventos, normas, contenido, análisis informático, colaboración y supervisión, como aparecen en la figura 2) que influencian BPO de tal forma que los cambios se llevan a cabo de manera inteligente de forma que las empresas se adaptan a los cambios en el entorno y afectan a los beneficios deseables y a las predicciones incluso frente a circunstancias por lo general impredecibles.

Estos 8 facilitadores se describen en profundidad en el whitepaper IBM The Language of Business Design (PDF).

Figura 2: Facilitadores de negocios
Figura 2: Facilitadores de negocios

(Expandir la Figura 2.)

Variaciones y cambios de negocios

Los cambios ocurren constantemente en el contexto de negocio y la mayoría son impredecibles. Solo algunos de ellos son significativos y deberían apreciarse como burbujas o en la superficie del nivel ejecutivo e de negocio, especialmente cuando los sensores de negocios detectan cierto umbral sobre el cual, aparentemente, eventos comunes son lo suficientemente importantes que los sensores indican la ocurrencia de una variación potencial de gran impacto.

Estado de negocio

El estado de negocio es el resultado de un cambio significativo que provoca la modificación de los parámetros y los calificadores de eficiencia, efectividad, agilidad y rendimiento. Un cambio de estado implica que el beneficio puede diferir al cambiar de un estado a otro. El estado de negocio es una fotografía en el tiempo de la métrica y la información clave relacionadas con el contexto del negocio.

Beneficios de negocios

Conocer y definir los beneficios deseados proporciona claridad a iniciativas y proyectos. Permite que todas las partes implicadas (empresas y TI) participen plenamente y cooperen en objetivos consensuados y entendidos. Los beneficios perceptibles se convierten en el punto central de los proyectos en vez de los requisitos.

Metas de negocios

La meta de negocios denota la aspiración de una organización. Describe el estado deseado que el negocio pretende conseguir. Puede ser tanto a un alto nivel, empezando desde una declaración de visión y estrategia o traducida y descompuesta en objetivos operacionales, accionables y mensurables. Las metas típicas se establecen de forma que haya un tiempo limitado para alcanzarlas. El rendimiento de negocios en cuestión se define en términos de conjunto de objetivos de negocios asociados con los indicadores de rendimiento clave (KPI). Un ejemplo de meta a alto nivel podría ser desde "aumentar los ingresos medios por cliente en un 20%" a algo más asequible como "aumentar los productos de venta cruzada en la región noreste en un 5%".

Indicadores de rendimiento clave, KPI

Un KPI es una medida de desempeño, es decir, una medida de cumplimiento de los objetivos de negocios. Un ejemplo de KPI para el objetivo de "aumento del ingreso medio por cliente en un 20%" sería "aumentar el ingreso medio por cliente".

Procesos de negocios

Un proceso describe una secuencia o flujo de actividades o pasos en una organización para llevar a cabo trabajo con miras a conseguir un resultado mediante objetivos de negocios. Los procesos pueden adquirir diferentes nombres (por ejemplo, procesamiento de orden) o no tener nombre y ser conocidos únicamente por su función operacional.

Políticas y normas de negocios

Una política es una declaración o informe que describe principios para guiar las decisiones que conducen a los beneficios deseados. Un ejemplo de política es "boletos reservados sin derecho a devolución siempre que haya disponibles". Una política refleja las tácticas de negocios para asegurar la adherencia a los objetivos de negocios a largo plazo. Una norma es una afirmación que obliga a ciertos aspectos del negocio. La norma describe cómo debería comportarse un negocio frente a eventos diversos bajo una serie de circunstancias. Una decisión podría provocar una transición de una entidad a otra en un diagrama de estado.

Decisiones de negocios

Las decisiones de negocios registran y formalizan las decisiones que realiza una organización dentro de un proceso.

Sensores de negocios

Los sensores de negocios son instrumentos y mecanismos para vigilar, seguir, modular y dirigir los cambios del mismo, igual que los KPI rastrean los eventos y ocurrencias en el contexto de negocio.

Eventos de negocios

Los eventos de negocios son ocurrencias que representan un cambio significativo en el estado del negocio. Por lo general no son ad hoc o deterministas y no forman parte de un conjunto de secuencias de repetición de actividades en un proceso.

Supervisión de negocios

La supervisión de las actividades de negocios se basa en un conjunto de KPI Ello conlleva observar los eventos de negocios y comparar frente a umbrales con algoritmos y registros ligeros.

Acuerdos de Nivel de Servicios (SLAs)

Un acuerdo de nivel de servicios es un contrato entre dos partes que formalizan un conjunto de expectativas entre consumidores y el proveedor de servicios. Este acuerdo se define con términos mensurables.

Escenarios de uso de BPO

Las listas de la tabla 1 usan casos en los que se deben aplicar BPO.

Tabla 1. Conductores BPO e impactos potenciales
Conductor de negocioExplicaciónImpacto BPO
Sin acuerdo en la visión del proceso

Diferentes geografías o unidades de negocios no se ponen de acuerdo en un modelo de proceso.

No se puede conseguir un acuerdo sobre un proceso o sobre procesos estándar aunque se debe mejorar el proceso o la complejidad del proceso superior.

Alta variabilidad del proceso o variabilidad concebida como ventaja competitiva o significancia de las diferencias regionales o geográficas y descomposición del proceso inadecuada para conseguir consenso global.

BPO se centra en resaltar las entidades de negocios subyacentes y en cómo prepararlas para el cambio en curso.

BPO se centra en optimizar los beneficios de negocios.

BPO se centra en objetivos de negocios y en palancas de agilidad mensurables.

BPO proporciona una visión del proceso sin centrarse en las actividades.

Deseo de agilidad de negocio mensurable Deseo de crear un proceso o dominio con mayor respuesta, más predecible, más flexible y adaptable al cambio y a la incertidumbre.

Necesidad de introducir una visión de negocio en el proceso.

BPO proporciona un enfoque de ingeniería centrado en negocios, para indentificar y construir puntos de agilidad definidos.

BPO utiliza un modelo de agilidad para medir y evaluar las necesidades de agilidad actuales y futuras de forma multidimensional.

Reticencias al BPM y a pensar en el proceso La organización no acepta modelos de procesos (procesos con nombre) o visiones de procesos como una forma de describir su ciclo de negocios o sus operaciones. BPO proporciona la capacidad de apoyar patrones de procesos definidos por usuarios de negocios sin tener que realizar un modelo de proceso o rediseñar el proceso en mayor profundidad.
Creencia de que la tecnología puede hacer más

La tenología puede hacer más de lo que se ha conseguido hasta ahora. ¿Podemos demostrar cómo se puede mejorar un proceso usando la tecnología?

Deseo de equilibrar la inversión en infraestructuras TI con un impacto positivo igual o mayor a las devoluciones de negocios.

BPO demuestra "el arte de las posibilidades" con los participantes de negocios mostrando que es posible, con un uso holístico de la tecnología, crear un proceso de negocio con una mayor respuesta, más mensurable y más adaptable.

BPO se centra en la arquitectura de varias palancas tecnológicas como el análisis informático, la gestión de procesos de negocios, las normas, la toma de decisiones, los sistemas de aprendizaje, SOA, móvil, nube y otros.

Incapaz de decidir qué hacer a continuación Inseguridad para decidir si el próximo proyecto debería ser el desarrollo de aplicaciones personalizadas, el desarrollo de motores de normas, la adopción de toma de decisiones o BPM, Lean Six Sigma, iniciativa de análisis informático, gestión de contenidos, proyecto de transformación o algún híbrido.

BPO centra su atención en los beneficios necesarios para que un proceso consiga los resultados mensurables necesarios.

BPO proporciona un enfoque diseñado para la tecnología de apalancamiento concebida de forma holística y las buenas prácticas para crear una capacidad sostenida.


La función de la optimización de negocio orientada a la variación

Aumentar la agilidad de negocio depende en gran medida de la aplicación de análisis y diseños orientados a la variación para identificar y formar un cimiento para una variación predecible, anticipada (un cambio) o impredecible y no anticipada, y pertenece a tipos de variaciones y cambios más que a instancias individuales de esas variaciones.

Existen, de manera general, cuatro ejes de variación: información (estructura), procesos (flujo), eventos y normas o políticas de los ejes de variación que proporcionan una oportunidad para el cambio en un negocio. Otros ejes de variación adicionales pueden planificarse hacia los facilitadores de agilidad, como la organización y la colaboración. Juntos, estos facilitadores de la agilidad forman un conjunto de aspectos que pueden definirse como variantes.

El análisis de negocio orientado a la variación reconoce la naturaleza cambiante del ecosistema de negocio y busca optimizar los procesos mediante un correcto diseño, planificación, ejecución, supervisión y optimización. La optimización de negocio orientado a la variación ayuda a gestionar y mitigar la complejidad en circunstancias ambiguas, impredecibles y que evolucionen de forma oscura usando sensores de negocios en su contexto para desencadenar los pequeños cambios necesarios para adaptar y optimizar la respuesta. Por ello la transacción de negocio no gastará necesariamente recursos escasos o ignorará amenazas críticas y complejidades.


BPO es una nueva oportunidad

Si ha estado trabajando en la industria durante algún tiempo, estas tres palabras le resultarán familiares: negocio, proceso y optimización. Juntas parecen corresponder a una proposición de valor que lleva décadas presente en los medios de comunicación y las salas de reuniones. De hecho, a través del modelado, la gestión, la instrumentación, la automatización y el rediseño en ingeniería, BPM ha permitido que múltiples organizaciones consigan optimizar sus procesos mediante mejoras continuas. Sin embargo, cuando se acata el valor de forma local, la optimización de procesos individuales no permite la realización del potencial completo de la optimización del rendimiento global que puede conseguirse mediante la ruptura de silos y una colaboración garantizada. En otras palabras, cambiar los procesos modelados no cambiará, en la mayoría de los casos, los beneficios de negocios, sino que solo conseguirá los mismos beneficios con menor coste o mayor calidad. La elección reside entre crear un estado actual más eficiente (BPM) o cambiar el estado actual (BPO).

Observemos la siguiente analogía: cuando se diseña un coche y se mejora con ciertos fines, ya sea velocidad, coste o eficiencia energética, no se puede tener éxito sin una ingeniería integrada de todos los componentes. El motor debe encajar en el cuerpo, el cuerpo debe responder a ciertos requisitos aerodinámicos y de apariencia, la transmisión debe ser compatible con el uso que le va a dar y así también con el salpicadero, los circuitos, las opciones y otro tipo de limitaciones mecánicas, eléctricas, de calidad y de seguridad. De la misma forma, se pueden mejorar las operaciones de negocios locales, pero no se puede optimizar el rendimiento de la empresa en su totalidad simplemente mediante la implementación BPM en el sentido tradicional del término.

Como se muestra en la figura 3, una organización moderna engloba, no solo procesos internos, sino también marketing, proveedores, asociados y clientes, y todos ellos deben ser tenidos en cuenta cuando se optimicen los beneficios de negocios. BPO es una aproximación innovadora para identificar elementos entre los silos típicos y tradicionales, que construidos y combinados, pueden mejorar radicalmente el rendimiento de una organizatción y su cadena de suministro extendida.

Figura 3. La organización y su cadena de suministro extendida
La organización y su cadena de suministro extendida

BPO no elimina la necesidad de crear iniciativas de mejora del rendimiento local, sino que, en su lugar, las congrega e identifica a aquellas que precisan una colaboración interfronteriza.


Conclusión

Para conseguir y mejorar el rendimiento de negocio es necesario comprender sus elementos y cómo las nociones fundacionales del apalancamiento deben estar en su lugar, como la agilidad de negocio. Todo ello para que el rendimiento de negocio sea realista, sostenible y capaz de proporcionar mejoras continuas.

La proposición de valor de BPO se presenta bajo dos formas:

  1. Conseguir y mantener el rendimiento de negocio:
    • Cambiar el modelo de operaciones de negocios, en tarifa, coste, calidad y previsibilidad, consistente con las necesidades estratégicas.
    • Hacer un seguimiento en tiempo real de los eventos de negocios usando nuevas combinaciones de tecnologías de la información.
    • Proporcionar acciones de corrección o cambios en la organización como facilitador para mantener beneficios de negocios.
  2. Permitir la dexteridad operacional para abordar los vacíos de agilidad y complejidad identificados por los ejecutivos:
    • Optimizar el rendimiento de negocio basándose en puntos de agilidad bien definidos.
    • Optimizar el proceso de cambio.
    • Usar la TI de forma holística y el cambio de negocio operacional como facilitador.
    • Conseguir mejores beneficios de negocios de los datos y procesos de negocios.
    • Visión en tiempo real y supervisón para mejorar la toma de decisiones.
    • Liberar a la empresa de la rigidez y la fragilidad de las aplicaciones existentes que dificultan los procesos y el uso de la información.

Las empresas piensan "podemos hacerlo mejor" y buscan formas de conseguir mayores niveles de rendimiento. La optimización de procesos de negocios es una oportunidad nueva para liberar negocios de la rigidez y la fragilidad de sus aplicaciones existentes usando un enfoque holístico para apalancar la tecnología. En la segunda parte debatiremos el método BPO, una aproximación fácil de usar para hacer realidad BPO como método de ingeniería centrado en elnegocio.


Reconocimientos

Los autores desearían expresar sus agradecimientos más sinceros a los siguientes contribuyentes a este artículo: Kishore Channabasviah, Jorge L Sanz, Kevin Daley, Rob High, Robert P Hablutzel, Ian Turton, Jerome Boyer, John G Vergo, Abdul Allam, Asit Dan, Geoffrey Hambrick, Sella Ganapathy, Tapas Som, Prabir Nandi y Shuvanker Ghosh.

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