BPM Voices: El Catch-22 de la agilidad empresarial

Un cambio ágil es crítico para las empresas en la actualidad, pero el enfoque equivocado para agilizar ese cambio puede ser más perjudicial que beneficioso. En esta columna, Claus Jensen ofrece algunas recomendaciones para diseñar la agilidad empresarial. This content is part of the IBM Business Process Management Journal.

Claus Torp Jensen, Senior Technical Staff Member, IBM

Claus JensenClaus Torp Jensen es Miembro Senior del Personal Técnico y Arquitecto Jefe de SOA-BPM-EA Technical Strategy de IBM en Somers, NY. Es parte del equipo de SOA Foundation de IBM que trabaja en la convergencia de distintas disciplinas arquitectónicas. Claus es miembro del WebSphere Foundation Architecture Board.

Antes de unirse a IBM, Claus trabajó durante diez años como Arquitecto Jefe y SOA Evangelist.


Nivel de autor contribuyente en developerWorks

21-01-2011

Como abordar un cambio ágil

La mayoría de las discusiones entre los CIOs y los CEOs estos días se centran en cómo lograr un cambio ágil. El cambio organizativo, el cambio de los procesos empresariales, el cambio de IT--todos estos y muchos más están en un primer plano cuando se debate sobre la forma de tener éxito después de la recesión.

Si bien es fundamental la lucha por un cambio ágil -- en realidad la agilidad empresarial y la de IT son un componente de alto riesgo en las estrategias empresariales modernas –- la clave está en abordarlo de un modo efectivo y sostenido. ¿Entonces, son todas iguales las aproximaciones a la agilidad? ¡No, definitivamente no! El enfoque equivocado en cuanto a la agilidad puede en realidad paralizar a su empresa. ¡Ése es el Catch-22 del cambio ágil!


No lo haga rápido, hágalo bien

Al leer los blogs, los artículos y los informes recientes uno podría fácilmente pensar que para tener éxito en el entorno empresarial posterior a la recesión hay que ser rápido, ¿pero ser ágil es lo mismo que ser rápido? ¡No, para nada! La premisa subyacente que conduce a la agilidad de la empresa es la agilidad que brinda un valor empresarial superior. Pero ¿qué sucedería si la prisa por alcanzar la agilidad disminuyera calidad? ¿O qué sucedería si la velocidad en el cambio se hace insostenible desde una perspectiva operativa empresarial produciendo un deterioro en la eficiencia? Estos son sólo dos ejemplos de los desafíos fundamentales que surgen al hacer las cosas mal, de un modo equivocado, todo esto lleva simplemente a arruinar su propia empresa rápidamente.

Si su empresa no puede mantenerse al día con los cambios y en consecuencia pierde eficiencia, si la calidad produce como resultado una pérdida significativa de los clientes, o si se hipoteca el futuro de su compañía por un exceso de inversiones y por correr muchos riesgos, entonces ¿qué? ¿Cuál es el momento de prepararse para el futuro si en el proceso usted arruina su actual empresa? Existen dos premisas fundamentales para producir un cambio ágil que sean a la vez valiosos y sostenibles:

  • Elegir los cambios correctos brinda mejores resultados empresariales con la menor cantidad de recursos e interrupción.
  • Mantener la performance y la integridad empresarial mientras se produce el cambio.

La agilidad no se refiere a la velocidad sino a hacer las cosas bien, de un modo correcto y en el momento oportuno. En otras palabras, ¡no lo haga rápido, hágalo bien! La Figura 1 ilustra la necesidad de equilibrar la eficiencia y eficacia.

Figura 1. La empresa inteligente--equilibra la eficiencia y la eficacia para lograr un cambio ágil y sostenido
La empresa inteligente--equilibra la eficiencia y la eficacia para lograr un cambio ágil y sostenido

Para que un cambio ágil sea sostenible necesita ser planificado cuidadosamente y mantener un equilibrio adecuado entre la eficiencia y la eficacia. Los cambios a gran escala se basan en una nueva ingeniería empresarial continua para conseguir objetivos estratégicos (eficacia). Sin embargo, durante ese viaje estratégico una empresa necesita aplicar un cambio en pequeña escala para ajustar continuamente y optimizar el estado actual, y en última instancia mantener la integridad empresarial y la performance (en forma eficiente).


El caso para reunir a BPM con EA

Planificar el cambio es una necesidad para la mayoría de las empresas más modernas, pero los planes que nunca se ejecutan tienen poco valor. La performance empresarial continúa y la optimización de los servicios derivan de una adecuada coordinación entre la planificación y la ejecución. Esto a su vez requiere una firme comprensión del ciclo de vida de la empresa, así como también del establecimiento de los procesos adecuados de colaboración y control.

Un buen enfoque escalable para coordinar la planificación y la ejecución es combinar Business Process Management (BPM) con Enterprise Architecture (EA). Mientras que cada una tiene valor por sí misma, ambas son naturalmente sinérgicas. Desde una perspectiva organizativa, la empresa necesita apalancar los poderes sinérgicos de una planificación arquitectónica sólida y de una optimización empresarial ágil representada por EA y BPM respectivamente. Desde una perspectiva tecnológica, la empresa necesita establecer plataformas que permitirán la colaboración adecuada mediante la creación de la visibilidad, el rastreo y la integridad entre los objetivos y las soluciones a través de todos los roles y de las herramientas. Ambos son los componentes necesarios para lograr un enfoque sostenido para la agilidad.

La Figura 2 ilustra un enfoque escalable para coordinar la planificacion y la ejecución.

Figura 2. La planificación y la ejecución de la coordinación a través de la combinación de BPM y EA
La planificación y la ejecución de la coordinación a través de la combinación de BPM y EA

De las tribus a las naciones

Si aceptamos la premisa fundamental de que BPM y EA deben ir juntas, esto plantea la pregunta lógica ¿Cómo? ¿Cómo identificar los cambios adecuados?, ¿Cómo encontrar el tiempo óptimo para implementar esos cambios?, y finalmente ¿Cómo ejecutar los cambios de la manera correcta?

Gran parte de la literatura se ocupa de estas tres preguntas, pero dependiendo del punto de vista (BPM, EA, Business Architecture, ingeniería de software, y así sucesivamente), cada documento o libro proporciona distintas respuestas. Lo que esto nos muestra es que diferentes personas tienen diferentes objetivos y diferentes opiniones sobre lo que constituyen los cambios adecuados, con frecuencia basados en la disciplina con la que los autores se sienten familiarizados.

¿Cómo superar el carácter tribal de una organización compleja y convertirse en una nación trabajando juntos hacia objetivos comunes basados en cada una de nuestras especialidades y aptitudes? Sobre todo porque a menudo estas diferentes “tribus” empresas ni siquiera comparten una base de idioma común ni los mismos conceptos como una base para la comprensión? Lo primero que se debe hacer es establecer un panorama común y reconocido para el cambio y sólo entonces usted podrá debatir cómo colaborar y gobernar dentro de ese panorama. La analogía del panorama se elige a propósito porque yo creo que el primer requisito previo para construir una nación es planificar y comprender a las diferentes tribus que viven dentro de las fronteras de esa futura nación – una vez que usted sepa quién se encuentra ahí afuera, si tal vez incluso entienda algunos de sus idiomas y objetivos, los temores y las preocupaciones se reducen inmediatamente y los desafíos son más manejables. En realidad usted ha pasado de un vacío desconocido lleno de peligros a un panorama explorado y conocido – es cierto que aún quedan muchos desafíos por delante, pero ahora usted puede identificar y abordar estos desafíos, en lugar de temerle simplemente a lo desconocido, lo que con frecuencia es irracional.

Por supuesto que no estoy sugiriendo que una empresa moderna sea lo mismo que un entorno tribal lleno de temores y supersticiones. Sin embargo la analogía está en que algo conocido y reconocido es mucho más sencillo de abordar que algo desconocido y no reconocido. Con el conocimiento y el reconocimiento se hace mucho más sencillo establecer los patrones apropiados para la colaboración a fin de guiar y controlar el cambio.

Recursos

  • Continuous improvement with BPM and EA together: Smart work in the smart enterprise (developerWorks 2010): En este artículo se describen los principios para la alineación e interconexión de BPM y EA desde una perspectiva empresarial. El principal público son los líderes y arquitectos que necesitan comprender cómo combinar en forma efectiva BPM con EA como un diferenciador clave para las empresas exitosas en su impulso hacia una continua mejora empresarial.
  • IBM BPM & SOA: Better Together for Achieving Business Agility: Esta serie de whitepapers describe los principios para la convergencia de BPM con SOA. Aunque BPM y SOA posean un valor en sí mismas, IBM cree que ellas son naturalmente sinérgicas y aun más cuando lo hacen en forma conjunta para lograr agilidad, optimización y alineamiento empresarial y de IT. Desde una perspectiva de los sistemas de información, la combinanción de BPM con SOA da como resultado la excelencia en la ejecución empresarial a través del procesamiento horizontal de las transacciones de BPM y el escalamiento de SOA. Tanto BPM como SOA dependen fundamentalmente de una infraestructura confiable y sólida desde la cual usted podrá ofrecer las soluciones que aseguren la integridad de la información, los procesos y las tareas que le sirvan a la esencia de la empresa.
  • Actionable Business Architecture (PDF): La experiencia en el campo de una variedad de industrias, incluyendo el gobierno, sugiere que la mejor manera de alcanzar los objetivos empresariales y la convergencia de IT es a través de la arquitectura empresarial. Este whitepaper proporciona una nueva perspectiva sobre este tema tan importante como la confluencia de la estrategia, de los modelos operativos y los modelos de IT. Asímismo plantea y responde a la pregunta de qué es lo que hace accionable a Business Architecture, y plantea tres perspectivas específicas: strategy and transformation (S&T), business process management (BPM) y service oriented architecture (SOA).
  • Stop copying, start linking: The next generation of model management (developerWorks 2010): En este artículo se describe un enfoque vinculante para interconectar efectivamente los dispositivos de modelado en diferentes dominios, herramientas y almacenes de modelado con el objetivo de proporcionar una visibilidad y un rastreo coherentes a lo largo de un amplio entorno de desarrollo basado en los modelos.
  • developerWorks BPM zone: Obtenga los últimos recursos técnicos en soluciones BPM de IBM, incluyendo las descargas, las demostraciones, los artículos, los tutorials, los eventos, los webcasts y más.

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