Calculando el ROI para la mejora del proceso

Este artículo muestra cómo se puede demostrar rápidamente un claro retorno sobre la inversión (ROI) para las actividades de mejoría de los procesos de IT. This content is part of the The Rational Edge.

Colin O'Neill, Principal Consultant, OCS Process Works

Colin O'Neill, consultor jefe y propietario de OCS ProcessWorks, es un asociado de negocios de IBM y IconATG especializado en la documentación y publicación de procesos organizacionales usando el Rational Method Composer y el Eclipse Process Framework Composer. Él puede ser contactado por el email ceoneill@ocsprocessworks.com.



15-03-2009

Entre los diversos cambios en el sector de software a lo largo de los últimos 40 años, mirar la tecnología de la información (IT) desde una perspectiva del retorno sobre la inversión (ROI) es bastante drástico. Hace décadas, IT era considerado un gasto indirecto pero necesario. Ahora, las unidades de negocio que generan ganancias consideran el software como una parte crítica de su infraestructura y una ventaja competitiva. De hecho, las empresas que no aprovechan la tecnología de la información como una parte clave de su estrategia de negocio para reducir costos y aumentar la productividad puede, en última instancia, dejar de existir. Para simplificarlo, el posicionamiento adecuado de IT y sus procesos asociados ahora es algo vital para mantener a las corporaciones en el mercado.

Diversos gerentes senior hoy enfocan la reducción de costos, el aumento de la rentabilidad y la mejoría de la productividad. Dado que una organización de IT está tradicionalmente centrada en los costos y no en las ganancias, es muy difícil discutir eldesarrollo de software en términos de rentabilidad. Entonces, por ahora, no intentemos enfocar la cuestión del ROI en términos puramente de ganancias. Pero partes del ciclo de vida del desarrollo del software pueden ser cuantificadas en términos de ahorro de costos y aumento de productividad, que son, en verdad, dos lados de la misma moneda dado que ambos pueden reducirse al factor ROI.

La introducción de mejorías de proceso de IT puede producir ROI de fácil demostración. Este artículo presenta pruebas y ejemplos de cómo esto es posible.

Ahorro de costos definido

Algunos expertos en finanzas dicen que hay una diferencia entre ahorro de costos y elusión de costos. En el caso de esta discusión supongamos que son lo mismo porque: la clave para aumentar la productividad es reducir la cantidad de tiempo que una persona lleva para hacer "algo" en una empresa, comparado con el logro de los mismos resultados usando el abordaje actual. La mejoría de los procesos promueve ahorros de costos cuando bien articulados, bien documentados, más accesibles y mejores prácticas estándares llevan a la reducción en la cantidad de tiempo que un empleado necesita para alcanzar un objetivo o concluir una actividad. Así, si llevaba una X cantidad de tiempo antes que los procesos mejorados estuvieran disponibles, después de eso lleva Y cantidad de tiempo y se puede calcular el delta de X menos Y para reflejar los ahorros de costo como resultante de las mejorías en la productividad.

Se puede argumentar que en verdad no se ahorran los costos, porque son aplicados a trabajo adicional, pero este es el punto exactamente -- el trabajo adicional realizado por esa persona que de otro modo no sería realizado es costo ahorrado al no tener que contratar a otros para realizar dicho trabajo. Así, la productividad mejorada basada en la reducción de tiempo dedicado a tareas y se traduce directamente en ahorros al no tener que contratar mano de obra adicional para realizar el mismo trabajo que la primera persona ya podría haber realizado.


Etapas de la mejoría de los procesos en IT

La primera etapa en la cuantificación del ROI del proceso de IT es aceptar la implantación de implantar un proceso mejorado (internamente o listo para usar) y hacer que el mismo esté disponible a toda la organización de IT. La segunda etapa, que es la esencia de este artículo, consiste en identificar y cuantificar suficientes oportunidades mesurables de mejorías de procesos en aras de demostrar el beneficio relativo de instituir y divulgar dicho proceso. La tercera etapa, que va más allá del alcance de este artículo, consiste en emplear técnicas de gestión de cambio organizacional para superar la resistencia natural de las personas a cambiar su propio comportamiento para mejor.

Este artículo divide la segunda etapa mencionada anteriormente en tres pasos:

  • Paso 1: Identificar oportunidades donde la mejoría de procesos podría ser medida y cuantificada eficazmente.
  • Paso 2: Elaborar fórmulas coherentes y plausibles para calcular el ahorro de costos para cada oportunidad de mejora de procesos.
  • Paso 3: Reducir esos cálculos a un número que sea el ROI final para una actividad de mejoría de procesos a lo largo del tiempo.

En lo que sigue de este artículo, se demostrará cómo calcular el ROI de mejora de procesos para una organización de IT genérica, de tamaño mediano. Se puede aplicar esas mismas técnicas a su organización usando un poco de creatividad para identificar las oportunidades de ahorro de costos. En algunos casos, algunos pocos beneficios de un mejor proceso de IT pueden ser como mucho descritos pero no cuantificados. Al usar el abordaje descrito aquí, sólo la parte cuantificable puede contribuir al ROI, pero los aspectos no cuantificables de las mejorías de procesos deberían ser documentados en el caso de negocio, para que se pierda como parte de la estrategia de mejoría general de procesos. Con eso dicho, algunos expertos creen que los beneficios no cuantificables siempre pueden ser cuantificables con un poco de imaginación.


Paso 1: Identificar oportunidades de mejora de procesos

Un desafío en la identificación de oportunidades para la mejora de procesos está en definir el alcance correcto para la actividad en cuestión. No hace falta definir todo el proceso al principio y luego empezar a medir para determinar los ahorros de costo; eso no es un requisito realista y raramente es una opción factible. Lo que la mayoría de las organizaciones hacen es evaluar su proceso existente y luego hacer las mejorías de forma creciente con el tiempo.

La metodología del ROI descrita aquí soporta totalmente el® Marco de Mejoría de Capacidad Medida (MCIF, en sus siglas en inglés) de IBM, un abordaje sistemático a la mejoría creciente en las organizaciones de IT. Al usar el MCIF, las empresas pueden adoptar una o más prácticas a la vez (práctica en tanto un abordaje documentado para solucionar uno o varios problemas comúnmente recurrentes) y crecer a partir de la evaluación inicial. Las mismas prácticas están diseñadas para tener un impacto positivo en uno o más objetivos del negocio, tal como el tiempo de salida al mercado, mejor calidad, mejor innovación, etc., y pueden ser medidas de forma eficaz.

Tipos de procesos de IT

Los procesos de IT registran dos tipos básicos de actividades: basadas en proyecto o no basadas en proyecto. Las actividades basadas en proyecto suelen llevar a un resultado que es entregado (muchas veces un producto de software o una parte del mismo). Las actividades no basadas en proyecto representan trabajo continuo necesario para mantener a los sistemas operacionales en situación estable.

Los procesos basados en proyecto suelen describir cómo los proyectos son divididos en instancias y luego llevados a cabo, de modo que el resultado sea un producto de software deseado, la instalación y configuración del mismo, o la ampliación y mantenimiento de productos de software en el ambiente de producción. Los proyectos, y los portafolios dentro de cada grupo de proyectos, son gestionados (ej. Gestión de Portafolio) y son una excelente forma para que las organizaciones de IT entreguen productos a sus clientes, sea como unidades internas de negocio, clientes externos o proveedores de servicio. Así, los procesos de IT basados en proyecto describen adecuadamente cómo ejecutar y gestionarlos.

Los procesos de IT no basados en proyectos generalmente registran e informan a personas acerca de aspectos de más largo plazo, de una entrega post aplicación, específicamente en las áreas de soporte de servicio y entrega de servicio. Ello incluye (para nombrar algunos):

  • Mesa de Servicio
  • Gestión de Incidentes
  • Gestión de Problemas
  • Gestión de Cambios
  • Gestión de Configuración
  • Gestión de Lanzamiento
  • Gestión de Disponibilidad
  • Gestión de Capacidad
  • Gestión de Nivel de Servicio

Oportunidades para ahorrar costos

Algunas oportunidades comunes para ahorros de costos (basadas o no en proyectos) encontradas en una organización típica de IT incluyen:

  • Mayor calidad del producto debido al uso de estándares de mejores prácticas -- requisitos más apropiados, diseño y revisiones de códigos; pruebas más eficaces, etc.
  • Gobernanza más eficaz, gestión de portafolio, rastreo de tiempo, gestión de proyectos, gestión de costos y asignación de recurso.
  • Participación más directa de los actores claves que pueden ofrecer un feedback al principio
  • Mejores programación y estimación como parte de la gestión de demanda y capacidad
  • Mejor soporte de servicio y entrega de servicio a usuarios finales
  • Mejor gestión de proveedores
  • Incorporación más rápida de nuevo personal
  • Menor tiempo dedicado a reuniones
  • Menor trabajo en diseño y retrabajo de códigos
  • Menos problemas en los disputas de procesos entre personal interno y proveedores de terceros
  • Menos tiempo dedicado a encontrar modelos y en investigar cómo hacer las cosas
  • Menos mal entendidos entre diferentes equipos, sitios, culturas e idiomas
  • Menos necesidad de capacitación en metodología y habilidades para el personal interno

Una mejor calidad del software suele ser difícil medir, pero si logra rastrear la más alta calidad de una aplicación de software desplegada para un proceso mejorado, entonces los factores como "número reducido de llamadas a la Mesa de Ayuda debido a menos defectos" o "aumento de vendas por Internet debido a una interfaz de usuario más práctica" pueden ser medidos y agregados a la lista de oportunidades de mejoría de software.

Un ejemplo de la realidad

Hace poco un cliente se quejó de que antes del inicio de un proyecto, los miembros de su equipo dedicaban casi un mes a la realización de actividades que serían innecesarias si un proceso bien definido y con mejores prácticas estuviera implantado, tal como:

  • La determinación de cuáles funciones las personas cumplirían y las responsabilidades de dichas funciones
  • La decisión de cómo el equipo abordaría ese tipo de proyecto
  • Encontrar modelos y ejemplos de documentos de otros proyectos que podrían ser útiles para este tipo de proyectos (incluso la búsqueda de los propios archivos vos en diversas y a menudo obscuras unidades compartidas, además de determinar cuál versión utilizar)
  • La elaboración de una estructura de desglose de trabajo (EDT) como base para el calendario del proyecto
  • La educación de miembros del equipo acerca de qué se debe hacer y cuándo

Considerando ese escenario, supongamos que un proyecto con diez personas tarde tres semanas en organizarse antes de que se lance el proyecto. Supongamos también que, en promedio, el 20% del tiempo de cada persona durante esas tres semanas se pierde en actividades innecesarias descritas en la lista anterior. Usar una tasa global por operaciones de US$65 la hora para un empleado promedio de TI1 y dadas 40 horas pagadas por semana por tres semanas, la cantidad ahora al tener un proceso estándar, registrado, organizado y útil disponible podría ser de US$15.600 (10 personas x 3 semanas x 40 horas/semana x 20% de ahorro de tiempo x US$65/hr). Multiplique entonces esa cantidad por cada proyecto adicionar que se inicie dentro de un período de un año, supongamos que sean diez proyectos por años para una organización mediana de IT, y un ahorro de US$156.000 puede ser alcanzado sólo para actividades de inicio de proyecto. Este problema en particular es bastante típico en las organizaciones, entonces es seguro decir que el monto ahorrado al evitar ese problema específico pagaría por gran parte de una actividad de mejoría de procesos.

El proceso como un organizador

Con sólo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo diario a la organización -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el estrés en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organización de IT (lo mismo sería para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus objetivos de forma más eficaz y que, además, se diviertan un poco en el proceso. Ser organizado también resulta de mayor productividad porque las personas tienden a ser más creativas cuando trabajan bajo menos estrés.

Con sólo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo diario a la organización -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el estrés en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organización de IT (lo mismo sería para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus objetivos de forma más eficaz y que, además, se diviertan un poco en el proceso. Ser organizado también resulta en mayor productividad porque las personas tienden a ser más creativas cuando trabajan bajo menos estrés.


Paso 2: Elaborar fórmulas para calcular los ahorros de costo

La muestra del modelo presentada en las siguientes tablas puede ser usadas para calcular los ahorros de costo para algunos procesos y proyectos comunes. Su diseño sencillo muestra fácilmente los ahorros de costo para un área problemática de IT que puede beneficiarse de la mejoría de procesos. Si se necesita más precisión, los números pueden ser ajustados según la inflación, descontados para el presente valor neto, o se puede tener en cuenta las fluctuaciones del mercado que puedan sesgar algunas variables de una forma u otra.

De la lista de las oportunidades comunes de ahorros de costos en el Paso 1, veamos cuatro ejemplos:

  • Incorporación más rápida de nuevo personal
  • Menos tiempo dedicado a reuniones
  • Gobernanza y gestión de portafolio más eficaz
  • Mejor soporte de servicio y entrega de servicio

Los ejemplos abajo asumen una actividad de mejoría del proceso realizada en 2009 con reducciones de costo por concretarse en los años siguientes (2010 hasta 2012).Todos los costos personales están basados en el costo global por operaciones de un trabajador de IT promedio en Estados Unidos en 2009 (en dólares estadounidenses) que se estima, de forma conservadora, en US$65 la hora1 dentro de una semana de 40 horas de trabajo calculado por año en 48 semanas.

Ejemplo 1: Incorporación de nuevo personal

Dado que prácticamente todas las organizaciones de IT enfrentan un problema de incorporación, cualquier variable presentada abajo puede ser ajustada para acercarse lo más posible a su situación. No obstante, este único motivo ya es suficiente para que la mayoría de las organizaciones consigan ahorros importantes al implantar procesos mejorados. En este ejemplo, la mejoría es creciente a lo largo del tiempo.

Tabla 1: Ahorros logrados a través de la incorporación más eficiente de nuevo personal

MontoFórmula y cálculosExplicación y supuestos
MontoFórmula y cálculosExplicación y supuestos
Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que lleva que nuevos contratados (o transferencias de departamentos) entiendan su trabajo y sepan cómo su función se relaciona con el resto de la organización. Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo dedicado a la lectura y comprensión de cómo funciona la organización, cómo se emprenden los proyectos, las diversas funciones que conforman diferentes tipos de proyectos, las tareas específicas que se espera que una persona (considerando una o más funciones asignadas) realice y dónde, en el ciclo de vida del producto, se realizarán dichas tareas, y los estándares que se tendrán en cuenta.
Calculada como la diferencia entre la cantidad de tiempo dedicada a la incorporación de una persona sin el proceso de mejoría y el tiempo dedicado a la incorporación con un buen proceso para cada nuevo contratado, por año para una organización mediana de TI con 300 personas. Supone una tasa anual de rotación del 10%, un plazo promedio de incorporación de tres semanas (antes que una persona empiece a ser productiva), y un ahorro de tiempo del 40% al 60% a medida que el proceso mejora con el tiempo (es decir, en el segundo año un nuevo contratado puede empezar a ser productivo en la mitad del tiempo con un proceso bien registrado en marcha).
US$93.600 2010 = (300 empleados x 10% rotación x 3 semanas x 40 horas/semana x US$65/hr x 40% ahorro de tiempo) Tiempo de incorporación reducido en 40% en el primer año
US$117.000 2011 = (300 empleados x 10% rotación x 3 semanas x 40 horas/semana x US$65/hr x 50% ahorro de tiempo) Tiempo de incorporación reducido en 50% en el primer año
US$140.400 2012 = (300 empleados x 10% rotación x 3 semanas x 40 horas/semana x US$65/hr x 60% ahorro de tiempo) Tiempo de incorporación reducido en 60% en el tercer año y luego se nivele en ese umbral

Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones

Este es un eterno problema que todas las organizaciones de IT enfrentan. El tiempo dedicado a reuniones fuera de la empresa es tiempo que podría ser aplicado a trabajo productivo. Ahora, eso no quiere decir que el 10% de ahorro en tiempo realmente se convertiría en tiempo dedicado a actividades productivas, pero al menos hay una posibilidad de que sí.

Tabla 2: Ahorros logrados a través de comunicaciones optimizadas en reuniones

CantidadFórmula y cálculosExplicación y supuestos
CantidadFórmula y cálculosExplicación y supuestos
-Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que los miembros del equipo llevan para comunicarse de forma eficaz en reuniones del proyecto. Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo que los miembros del equipo dedican a reuniones porque el proceso de entrega para su tipo de proyecto ofrece un lenguaje y un marco común dentro del cual el proyecto se realiza. Se reducen los mal entendidos y las malas comunicaciones porque el proceso ofrece una pauta sobre la cual se mide el progreso y las decisiones que se toman.
- Calculada como un porcentaje de tiempo ahorrado en cada reunión para cada persona en la organización (nadie, a lo que parece, está libre de reuniones, sea cual sea su función)
por año para una organización mediada de IT con 300 personas
Supone un ahorro de tiempo del 10% (seis minutos por hora) con un promedio de miembros del equipo gastando seis horas por semana en reuniones (algunos miembros del equipo gastarán más que eso, otros quizás menos, pero el promedio es bastante conservador, de seis horas por semana).
US$561.600 2010 = (300 empleados x 6 horas/semana x 48 semanas x US$65/hr x 10% ahorro de tiempo) -
US$561.600 2011 = (300 empleados x 6 horas/semana x 48 semanas x US$65/hr x 10% ahorro de tiempo) -
US$561.600 2012 = (300 empleados x 6 horas/semana x 48 semanas x US$65/hr x 10% ahorro de tiempo) -

Ejemplo 3: Governance y gestión de portafolio más eficaz

Ahora, cambiemos el enfoque de ahorro a nivel individual para un ahorro al nivel de la organización.

Tabla 3: Ahorros logrados a través de la governance más eficaz

CantidadFórmula y cálculosExplicación y supuestos
CantidadFórmula y cálculosExplicación y supuestos
-Objetivo: Reducir el número de proyectos mal asesorados y de recursos mal apropiados. Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo dedicado a proyectos que no deberían nunca haberse emprendidos porque:
  • No daban soporte a los objetivos tácticos y estratégicos de la organización.
  • Consumían recursos desproporcionadamente grandes en comparación a las ventajas que ofrecían.
  • Los requisitos eran demasiado inciertos o su necesidad percibida por el negocio se disminuía con el tiempo.
  • Eran muy mal gestionados o con demasiados desperdicios.
- Calculado como el monto de dólares brutos ahorrados por año para una organización mediana de TI con 300 personas con un presupuesto anual de US$50 millones Supone que una governance de IT bien documentada e implantada y un proceso de compuertas sucesivas reducirán el desperdicio de dinero en 5% anual. El dinero no desperdiciado será invertido en buen uso para financiar otros proyectos que ofrecen valor mensurable a la organización.
US$2.500.000 2010 = (US$50.000.000 x 5%) -
US$2.500.000 2011 = (US$50.000.000 x 5%) -
US$2.500.000 2012 = (US$50.000.000 x 5%) -

Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio

Hay dos componentes de esta oportunidad que pueden resultar del ahorro ahorros de costos:

  • Reducción de tiempo desperdiciado por miembros del equipe en informes y espera por resolución de incidentes, problemas, llamadas de servicio, y otros factores relacionados a servicios
  • Menor número necesario de personal en el Centro de Soporte para proveer esos servicios

Como se puede ver en los números abajo, el segundo componente generar ahorro de costos mucho más grandes.

Tabla 4: Ahorro de costos mediante mejoras de los procesos de Soporte de Servicio y Entrega de Servio

Componente 1: Ahorros en Miembros del Equipo

MontoFórmula y cálculosExplicación y supuestos
MontoFórmula y cálculosExplicación y supuestos
-Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que los miembros del equipo dedican a reportar incidentes, problemas, ítems vinculados a servicios de la Mesa de Servicios, así como incertidumbres referentes a qué respuestas la Mesa de Ayuda irá o debería proveer mientras los miembros del equipo esperan una resolución. Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo que el personal dedica a descubrir a quién reportar diversas cuestiones y qué procedimientos necesitan seguir para abrir tiquetes de servicio. También ofrece al usuario final mejor comprensión sobre cuánto tiempo el personal de la Mesa de Ayuda y otros soportes tiene para responder y solucionar una cuestión, lo que permite que el usuario final planee mejor su tiempo mientras espera la resolución de un problema.
- Calculado como el porcentaje de tiempo dedicado a la identificación y monitoreo de cuestiones informadas por usuarios finales por año para una organización mediana de IT de 300 personas. Supone una reducción del 20% en el tiempo que cada miembro de la organización de IT se dedica a informar y monitorear cuestiones relacionadas a servicios. Supone dos problemas relacionados a servicios por persona por año, cada uno de ellos lleva una hora total de informe y monitoreo, en promedio, hasta la resolución de la cuestión.
US$7.800 2010 = (300 empleados x 1 hora/cuestión x 2 semanas/año x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo) -
US$7.800 2011 = (300 empleados x 1 hora/cuestión x 2 semanas/año x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo) -
US$7.800 2012 = (300 empleados x 1 hora/cuestión x 2 semanas/año x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo) -

Componente 2: Ahorro en Mano de Obra del Soporte de Servicio

MontoFórmula y cálculosExplicación y supuestos
MontoFórmula y cálculosExplicación y supuestos
-Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que un especialista de soporte de servicio dedica a registrarse, investigar, derivar, solucionar e informar cuestiones relacionadas a servicios. Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo que el personal de soporte de IT dedicar a ofrecer pasos claros y bien documentados y procedimientos de resolución de problemas, incluso la función de informe y derivación, responsabilidades y entrega final necesaria para solucionar cuestiones.
- Calculado como el porcentaje de tiempo ahorrado en la gestión de cuestiones de soporte de servicio por año para una organización mediana de TI de 300 personas. Supone una mesa de servicio con seis personas, 24 horas por día, los 7 días de la semana. Supone una reducción del 20% de tiempo desde el informe de la cuestión inicial hasta reconciliación de la post resolución.
US$149.760 2010 = (6 empleados x 40 horas/cuestión x 48 semanas/año x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo) -
US$149.760 2011 = (6 empleados x 40 horas/cuestión x 48 semanas/año x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo) -
US$149.760 2012 = (6 empleados x 40 horas/cuestión x 48 semanas/año x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo) -

Paso 3: Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI

Supongamos que las cuatro oportunidades antedichas fueran las únicas necesarias para su caso de negocio. Aunque estos ejemplos sean bastante sencillos, ellos comprueban que un esfuerzo de mejoría de los procesos puede ser cuantificado en términos de ahorros de costos. Algunos ahorros son más visibles que otros, y algunas oportunidades ofrecen mayor ahorro que otras. Cuantas más provisiones sean necesarias para financiar un proyecto de mejoría de procesos, más oportunidades se deberían identificar y detallar en un caso de negocio.

En esta etapa, primero determine el costo del esfuerzo de mejoría de procesos. En el ejemplo abajo, se espera un costo de US$1.112.300 en 2009 para todos los aspectos de la mejoría de procesos, incluyendo:

  • Experto en consultoría de Ingeniería de Procesos
  • Algún tiempo exclusivo del personal interno
  • Capacitación de recursos y tiempo fuera de la oficia para los trainees
  • Idear y entrenar el proyecto piloto
  • Gastos de viaje y otros relacionados
  • Herramientas de mejoría de procesos

Costos de Mejoría de Procesos

La tabla 5 calcula los costos en mejoría de procesos para el ejemplo de esfuerzo de mejoría de procesos.

Tabla 5: Estimación de costos en mejoría de procesos

MontoÍtemFórmula y cálculosExplicación y supuestos
US$230.400 Consultoría 2009 = 2 consultores x 40 horas/semana x 24 semanas x 75% de tiempo x US$160/hr Dos consultores de Ingeniería de Procesos trabajando menos que el tiempo integral (75%) por seis meses para ayudar a evaluar los procesos actuales, instalar herramientas, ayudar el personal a desarrollar componentes del proceso, documentar procesos en herramientas, realizar sesiones y reuniones, entregar procesos de manera incremental, y presentar resultados a la gerencia senior.
US$374.400 Personal Interno 2009 = 300 consultores x 10% del personal x 40 horas/semana x 24 semanas x 20% de tiempo x US$65/hr 10% del personal para dedicar el 20% de su tiempo por seis meses para desarrollar, documentar y revisar materiales de procesos, incluyendo sesiones y reuniones.
US$100.000 Capacitación 2009 = 2 capacitadores x 500 horas/capacitador x US$100/hr Dos capacitadores para desarrollar y ofrecer capacitación por un período de tres meses antes del despliegue del proceso.
US$300.000 Asesoría/entrenamiento 2009 = 2 asesores x 1.000 horas/asesor x US$150/hr Dos proyectos piloto para validar y mejorar los procesos de TI, con un asesor para cada seis meses.
US$67.500 Viajes 2009 = 300 trabajadores x 10% del personal x 1,5 viajes x US$1.500 por viaje 10% del personal necesitará hacer 1,5 viajes gastando US$1.500 por viaje y por persona.
US$74.880
por año
Mantenimiento de Proceso Cada año = 300 trabajadores x 10% del personal x 40 horas/semana x 49 semanas x 2% del tiempo x US$65/hr
2010 = US$74.880
2011 = US$74.880
2012 = US$74.880
10% del personal para dedicar el 2% de su tiempo a la revisión, actualización y mejora de los materiales de procesos, incluyendo discusiones y reuniones.
US$40.000 a cada año Herramientas 2009 = US$40.000
2010 = US$40.000
2011 = US$40.000
2012 = US$40.000
Un proyecto promedio de mejoría de procesos puede Un proyecto promedio de mejoría de procesos puede requerir US$40.000 en tasas de licencias de herramientas por año.

La tabla 6 resume tanto los costos de mejoría de procesos (de la Tabla 5 arriba) y los ahorros de costos (del Paso 2 arriba) para calcular el beneficio neto final. Si se puede mostrar un ahorro de costos en 2009 (el mismo año que la actividad de mejoría de procesos), señale entonces los ahorros como una fila dentro de cada oportunidad detallada en el Paso 2.

Determinar el beneficio neto
CantidadFórmula y cálculosExplicación y supuestos
Oportunidad2009201020112012Total
Mejoría de procesos (1.112.300) (114.880) (114.880) (114.880) (1.456.940)
Incorporación de nuevo personal - 93.600 117.000 140.400 351.000
Menos tiempo dedicado a reuniones- 561.600 561.600 561.600 1.684.800
Governance y gestión de portafolio más eficaz- 2.500.000 2.500.000 2.500.000 7.500.000
Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio: ahorro en miembros del equipo- 7.800 7.800 7.800 23.400
Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio: ahorro en mano de obra del Soporte de Servicio- 149.760 149.760 149.760 449.280
Beneficio Neto----US$8.551.540

Composición de buenos procesos

Hemos explicado cómo demostrar el ROI de procesos mejorados de IT, ahora vamos a definir qué quiere decir un proceso "bueno" o "mejorado".De acuerdo con el Software Process Engineering Metamodel (SPEM) de mejor práctica del Object Management Group (OMG), un buen proceso debería estar articulado en dos áreas básicas: contenido y procesos.

Se describe el contenido en términos de elementos fundamentales en cuatro categorías: funciones, tareas, productos de trabajo y orientación. Las definiciones de funciones ayudan a las personas a entender las responsabilidades y habilidades que necesitan para realizar las tareas que les son asignadas. Las tareas, definidas como una serie de pasos con un objetivo y propósito específicos, se desarrollan por funciones y usan productos de trabajo (a veces denominados artefactos) como inputs. Durante una tarea, los inputs son transformados en outputs o resultados (también en términos de productos de trabajo) con valor agregado a todo el proceso por la conclusión de la misma tarea. Los productos de trabajo son los resultados intermedios y finales del proceso, cada uno de los cuales hace una contribución específica al desarrollo del producto o servicio entregado. La orientación sirve para dar soporte a las funciones, tareas y productos de trabajo en las diversas formas, y puede incluir políticas, modelos, ejemplos, estándares, listas de verificación, conceptos, notas técnicas, materiales de soporte, etc.

Los procesos representan una concatenación de elementos de contenido para producir una secuencia de punta a punta con actividades en múltiples etapas para lograr el resultado deseado, generalmente una aplicación de software, configuración e instalación de software o actividad de mantenimiento y actualización de software. Dentro de una organización específica de TI, pueden haber múltiples "procesos de entrega"; uno para cada tipo principal de proyecto ejecutado, con cada proceso de entrega mencionando sólo el contenido (en términos de funciones, tareas, productos de trabajo y orientación) que sea apropiado para aquél tipo específico de proyecto.


Herramientas de punta

Considerando el beneficio neto presentado en el ejemplo de múltiples partes arriba, está claro que debe ser de gran interés para una organización mejorar sus procesos de IT. Hay muchas formas de documentar y viabilizar los procesos para una organización de IT. Para algunos negocios, especialmente los más pequeños, editar y organizar sus procesos actuales en una Wiki compartida es suficiente para obtener beneficios discernibles. Para organizaciones más grandes, gestionar sus bienes de procesos en una biblioteca automatizada es un abordaje más eficaz que permite que varias partes de la organización acepten y controlen sus procesos a medida que el negocio evoluciona con el tiempo. Para éstas, tiene más sentido usar una herramienta automatizada para dar soporte a la actividad en cuestión.

IBM Rational® Method Composer es una plataforma de gestión de procesos flexible que permite que una organización personalice, configure y divulgue rápidamente un proceso completo de IT en formato HTML para ser usado por toda la organización. Consiste de una biblioteca de bienes de procesos rica y amplia con las mejores prácticas del sector desarrollo de sistemas y software, gestión de ciclo de vida y y governance de IT. Como el Rational Method Composer ofrece una estructura y experiencia común para todo el contenido del proceso, aporta también contenido de la más alta calidad y consistencia a toda la organización. Presenta una proceso confiable a ser seguido por todos los equipos, así como una descripción completa de los ciclos de vida integrales (ej.: procesos de entrega); resumiendo, ayuda a los miembros del equipo a entender qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo.

El Rational Method Composer está construido sobre la infraestructura del Eclipse, la plataforma práctica de desarrollo de software, que usa el concepto de "plug-ins" para ampliar sus posibilidades. El Rational Method Composer es compatible con el estándar SPEM del OMG, que incluye los bloques funcionales del proceso llamado patrones de capacidad que representan las mejores prácticas para disciplinas, prácticas, tecnologías y estilos de desarrollo específicos. Esos bloques reutilizables forman parte de un kit de herramientas para organizar procesos de entrega de forma rápida basados en las necesidades específicas del proyecto.

El producto del Rational Method Composer es un web site estático en HTML con diversos hipervínculos organizada de la forma que usted quiere y que documenta su proceso de IT en la totalidad. El Web site publicado puede ser implantado en cualquier servidor web o servidor de archivos, de modo de dar a todos en su organización que tienen un explorador y acceso a su intranet la habilidad de visualizar en cualquier momento los procesos más actuales de entrega, modelos, estándares, políticas, etc., sin miedo de acceder a materiales obsoletos. La herramienta también produce modelos de Microsoft Project que permiten que los gerentes de proyecto inicien rápidamente un tipo específico de proyecto.

El Rational Method Composer soporta la iniciación rápida de proyecto al permitir que los ingenieros de procesos y gerentes de proyecto seleccionen, personalicen y organicen procesos de forma ágil para proyectos específicos de desarrollo. Es una forma excelente de hacer un prototipo de un proceso, divulgarlo a la organización y obtener un feedback casi instantáneo acerca de su posible utilización.

Siempre activa en la comunidad de código abierto, IBM es la principal colaboradora del proyecto Eclipse Process Framework. La herramienta Eclipse Process Framework Composer (EPFC) forma el kernel del Rational Method Composer. Además de contenido como el IBM Rational Unified Process® (RUP®) y el IBM Practices, el Rational Method Composer se diferencia del EPFC a través de diversas posibilidades de herramientas adicionales, tal como la habilidad de publicar un proceso no sólo en un web site, sino también en los formatos PDF y Microsoft Word. El Rational Method Composer viene en un paquete con el RUP, una grande biblioteca basada en casos prácticos y otros quince plug-ins. Los plug-ins EPFC incluyen el OpenUP (el ágil derivado del Unified Process), prácticas EPF, Scrum, Programación Extrema (XP), Método de Desarrollo de Sistemas Dinámicos (DSDM), y Desarrollo Ágil de Reglas del Negocio (ABRD).

El Rational Method Composer y el EPFC son totalmente compatibles con las actividades de mejoría de procesos y son dos de las mejores herramientas disponibles hoy día.


Resumen

Este artículo presenta pruebas y ejemplos de cómo el costo de introducción de mejoras en los procesos de IT pueden resultar un claro retorno sobre la inversión. Al seguir esos tres pasos, es posible demostrar en un caso de negocio como la mejora de los procesos puede reducir significativamente los costos y mejorar la productividad en una organización de IT:

  • Identificar oportunidades de mejoría de procesos
  • Elaborar fórmulas para calcular los ahorros de costo
  • Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI

Hay un estándar de mejores prácticas del sector (SPEM) que estipula qué constituye un buen proceso, y el Rational Method Composer se basa en el SPEM. Tanto el Rational Method Composer como el EPFC ofrecen a las organizaciones potencia y practicidad para documentar, gestionar y publicar procesos de IT. En general, esas herramientas ofrecen un excelente y rápido inicio para las organizaciones que quieren documentar procesos de implantación de sus iniciativas de ahorro de costos.


Epílogo

Si a algún lector le gustaría compartir una o más oportunidades de ahorro de costo que han visto o experimentado, envíe un email al autor en ceoneill@ocsprocessworks.com para que sea incluido posiblemente en un próximo artículo. Los colaboradores serán agradecidos, entonces, incluya su nombre, título, empresa y dirección de email. Gracias.


Observaciones

  1. De acuerdo con la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, un empleado promedio de TI ganó US$39,85/hr en 2007. Una tarifa global por operaciones generalmente es el múltiplo entre 1,5 y 2,5 veces más alto que el componente salarial por hora. Por lo tanto, un monto de US$40 la hora, multiplicado por 1,65 (que es el número más conservador del multiplicador estándar) genera una monto global de US$65 la hora, a partir de los cuales se puede calcular el ROI con precisión.

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ArticleTitle=Calculando el ROI para la mejora del proceso
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