Herramientas de colaboración informal para los equipos globales de desarrollo de software Informal

Herramientas que pueden ayudarlo a cerrar brechas geográficas y culturales

Los equipos de desarrollo de software que incluyen ingenieros en todo el mundo están adoptando herramientas de colaboración informal con el fin de superar las barreras culturales y de comunicación y de hacer crecer la confianza y la comodidad de los miembros. Este artículo describe los beneficios de este tipo de herramientas en términos fundamentales, operacionales y estratégicos.

Alan F. Broady, IT Architect, IBM  

author photoAlan Broady es un IT Architect acreditado por IBM que trabaja en IBM Global Business Services en los Países Bajos. Posee un MSc en Ingeniería de Sistemas y ha trabajado ampliamente en grandes proyectos con equipos mundiales de desarrollo de software.



04-03-2010

La creciente globalización tiene importantes ramificaciones dentro de la industria de la TI. Dentro de la comunidad de desarrollo de software, esta tendencia se ha vuelto más visible en forma de "offshoring” (subcontratación de personal en el extranjero) o en el desarrollo de la totalidad o parte de un proyecto de software ubicado en un país distante de la organización que lo solicita. El offshoring ha provocado que se formen equipos globales de desarrollo de software que incluyen miembros de por lo menos dos regiones geográficas que colaboran en el mismo proyecto (fpara más información sobre los antecedentes de la tendencia, hacia el offshoring, consulte el artículo escrito por B. Meyer que se cita en Referencias).

En la mayoría de los casos, la motivación para el offshoring es la reducción de costos por medio del máximo aprovechamiento de los menores costos de los desarrolladores de software en países menos desarrollados. Posiblemente existan otras motivaciones, como por ejemplo la convergencia de sistemas en una empresa multinacional, el intento de reducir los plazos de comercialización mediante el seguimiento de la luz del día con el fin de ampliar el horario de trabajo, o la dificultad para conseguir personal calificado de manera local.

Resulta claro que los desarrolladores de software ganan menos en las regiones denominadas "offshore", como por ejemplo India, China, y América Latina. Sin embargo, esto no siempre se traduce en un mayor valor para las organizaciones que inician proyectos offshore de software. Al parecer, estos equipos no logran llegar al máximo de su potencial. Esto puede deberse a que estos proyectos requieren el traspaso de grandes cantidades de información formal e informal con la necesidad de superar zonas horarias, grandes distancias geográficas, barreras culturales y barreras idiomáticas.

Algunas organizaciones han informado experiencias negativas al trabajar con equipos globales de desarrollo de software (a modo de ejemplo, lea el artículo escrito por M. K. McGee que se cita en Referencias). Los miembros de los equipos no logran colaborar de manera eficaz debido a barreras que se relacionan directamente con la separación geográfica. Estas barreras pueden achicarse mediante el uso de las herramientas de colaboración informal, que son necesarias para reparar la falta de equilibrio entre los modos formal e informal de colaboración.

Los equipos globales difieren de los equipos múltiples establecidos en un mismo lugar, o “coestablecidos”. Los equipos coestablecidos instintivamente iniciarán un proceso de colaboración informal. Este es un comportamiento humano natural que gradualmente lleva a un mayor nivel de confianza y comprensión mutua. Cuando los miembros del equipo han establecido una relación de confianza, comenzarán a formular preguntas unos a otros, y a ofrecer información de manera proactiva. Además, podrán estimar las capacidades de los demás de una mejor manera, lo cual genera una división del trabajo más efectiva.

En la práctica, los miembros de un equipo obtienen la información necesaria para desarrollar sus tareas principalmente de sus pares, y no tanto de fuentes formales y documentadas (según el artículo escrito por F. Becker que se cita en Referencias). Para poder explotar este recurso social, los miembros del equipo deben construir un “capital social”, es decir, deben entablar relaciones de confianza con sus pares.

El proceso de construir confianza no ocurre tan rápidamente en un equipo globalmente distribuido, y esto ocasiona problemas en el proceso de colaboración. Las herramientas de colaboración informal, junto con las prácticas de gestión adecuadas, constituyen una parte importante de la solución.

También, los equipos globales de desarrollo de software son, a menudo, equipos tercerizados que trabajan para distintas empresas. Incluso cuando no están realmente tercerizados, sus miembros pertenecen a distintas divisiones de una compañía multinacional. Las organizaciones tienen la tendencia de gestionar la tercerización y las relaciones entre divisiones de una manera abiertamente formal. Resulta fundamental contrarrestar esta tendencia para alcanzar un equilibrio entre el control formal, la flexibilidad y – sobre todo – la confianza en estas relaciones. La confianza surge en parte del contacto informal, y el contacto informal puede ser estimulado por las herramientas adecuadas.

las tendencias en tecnología aumentan la aceptación de las herramientas de colaboración informal

Durante la última década se han observado dos importantes tendencias en el área de la tecnología de colaboración:

  • En primer lugar, la funcionalidad anteriormente fragmentada (por ejemplo, IM, correo electrónico, blogs, documentos compartidos) se ha unificado en plataformas de colaboración integradas y abiertas.
  • En Segundo lugar, la computación social se ha vuelto mucho más frecuente.

Gran parte de la funcionalidad que se ha agregado recientemente a las plataformas de colaboración se puede clasificar como informal o social por naturaleza. El diagrama de la Figura 1 muestra el modo en que las herramientas de colaboración informal que se tratan en este artículo se pueden clasificar según funciones de conocimientos profundos, comunicación, conocimientos compartidos y análisis dentro del proceso de colaboración reglamentado..

Figura 1. Roles de las diversas herramientas del proceso de colaboración
Collaboration process flow chart

Estas tendencias tecnológicas impulsan la aceptación de las herramientas de colaboración informal en el contexto de negocios. Los usuarios ganan acceso a las herramientas de colaboración informal como parte del ciclo de actualización natural. La tendencia hacia la computación social en la vida personal de los usuarios (que utilizan servicios públicos gratuitos como Facebook, delicious, Blogger, y Wikipedia) modifica las actitudes hacia las tecnologías similares dentro del contexto de los negocios.

Las herramientas de colaboración informal dentro de las plataformas de colaboración siguen los modelos de estos servicios públicos. El grupo de usuarios expertos en tecnología dentro de un grupo de desarrollo de software ya está familiarizado con estos sistemas y sabe cómo obtener el máximo beneficio de los mismos. Esto hace que sea más fácil introducir herramientas similares sin encontrar un alto grado de resistencia por parte de los usuarios. Su introducción dentro de IBM, por ejemplo, ha resultado muy exitosa (consulte el artículo escrito por W.M. Bulkeley que se cita en Referencias).

Las plataformas de colaboración ofrecen más que las funciones básicas de comunicación que brindan el correo electrónico y los teléfonos convencionales. En primer lugar, estas plataformas hacen que los miembros de los equipos tomen conciencia de la existencia de los demás. Esto puede ocurrir directamente a través de la función de "presencia," simplemente al conectarse a una red, de modo que los otros usuarios sepan que usted está presente, o en forma más indirecta, mediante el descubrimiento de nuevos contactos en redes sociales.

Presencia

Muchas de las herramientas de colaboración y comunicación en tiempo real incluyen la función "presencia", que permite a los usuarios dar a conocer sus capacidades y disposición a la comunicación. El ejemplo más común se encuentra en las herramientas de chat. Por ejemplo, en IBM® Lotus® Sametime® los usuarios pueden seleccionar opciones de presencia tales como "I am active (disponible)," "I am away (ausente)," "I am in a meeting (ocupado)," o "Do not disturb me (no molestar)."

Una vez que los miembros del equipo se conocen entre sí, pueden comunicarse y trabajar juntos para lograr objetivos comunes de negocios. Esta colaboración encuentra soporte en herramientas que permiten la comunicación, el uso de conocimientos compartidos, y el análisis. Un efecto secundario interesante de las herramientas de conocimientos informales compartidos, como por ejemplo los blogs, es que las mismas aumentan el conocimiento. Cuando las personas leen los blogs, pueden conocer quiénes son los autores y cuáles son sus áreas profesionales y de interés.

Un ejemplo de plataforma de colaboración con un fuerte componente informal es IBM® LotusLive®. Este conjunto de herramientas favorece la transición desde el conocimiento de los demás miembros del equipo hasta la posibilidad de comunicarse con ellos y, en última instancia, de colaborar entre sí. La plataforma de colaboración LotusLive se basa en Internet y se ofrece como un servicio (ver Figura 2). Como tal, está alojada fuera de la red de la empresa, lo cual permite la colaboración de usuarios de distintas organizaciones. Es neutral en el sentido de que no “es propiedad de” ninguno de los socios de la colaboración.

Figura 2. Reunión facilitada por la suite de colaboración LotusLive
LotusLive screen capture

Las herramientas de colaboración y desarrollo se encuentran en un proceso de convergencia

La industria de la TI presencia actualmente una convergencia de herramientas de software para el desarrollo y la colaboración. Durante muchos años, la suite de colaboración IBM® Lotus Notes®, y los entornos de desarrollo integrado de IBM (IBM® Rational® Software Architect y software relacionado) se han basado en la misma plataforma abierta subyacente, a saber, Eclipse. Esto presenta un contraste definido con respecto a las típicas arquitecturas anteriores, las cuales eran de propiedad exclusiva y a menudo estaban fragmentadas. La Figura 3 muestra algunas de las tendencias en la convergencia de las características y la arquitectura.

Figura 3. Convergencia de las herramientas de desarrollo de software y colaboración
Diagram of previous and current generation tools

La tendencia arquitectónica en las herramientas tanto de colaboración como de desarrollo de software se dirige a los productos basados en la web que reemplazan o amplían la generación anterior que estaba tipificada por una arquitectura de uso exclusivo del cliente – servidor. En un contexto más amplio, esto se relaciona con la transición hacia los "clientes Web " y las "aplicaciones ricas de Internet" en la arquitectura de aplicaciones. Además, existe una tendencia hacia el modelo de "software como servicio".

Incluso en aquellos casos en que las interfaces basadas en navegadores no se encuentran disponibles o no ofrecen todas las características, se observa un claro alejamiento de la arquitectura diseñada para la implantación de LAN a favor del respaldo a la conectividad global de WNA y la Internet pública. Esto resulta altamente ventajoso para el trabajo en equipos globales.

Las herramientas de desarrollo de software comienzan a incluir características que anteriormente se veían sólo en las herramientas de colaboración. A modo de ejemplo, IBM Rational se encuentra en proceso de lanzamiento de una nueva generación de herramientas basadas en la plataforma Jazz (los orígenes de la plataforma se describen en el artículo escrito S. Hupfer et al., que se cita en Referencias). El slogan de la plataforma Jazz es "El software se desarrolla de mejor manera si lo hace un equipo de personas que reaccionan y responden a los demás para alcanzar el mejor resultado." Esto implica que los procesos interpersonales resultan fundamentales para el éxito de los proyectos de software.

IBM®Rational Team Concert™ (basado en la plataforma Jazz) se describe como un producto que impulsa "la innovación en el desarrollo de software a través de la colaboración." El producto permite que los desarrolladores colaboren entre sí usando funciones integradas de planeamiento, control de Fuentes, artículos de trabajo, construcción, tableros de control y soporte a los procesos.

Tener todas estas características disponibles en una interfaz basada en Internet constituye una verdadera ventaja para el trabajo en un equipo global. En especial, el tablero de control del proyecto permite que todos los participantes puedan realizar un seguimiento del avance de la entrega. El tablero de control de un proyecto es altamente configurable y ofrece una variedad de informes previamente configurados y útiles consultas sobre artículos de trabajo.

Figura 4. Tablero de control de un proyecto basado en Internet en IBM Rational Team Concert
Screen capture of a project dashboard

Una de las características clave de colaboración de Rational Team Concert es la integración de presencia y chat. Esta característica permite que el desarrollador vea desde dentro de la IDE si un colega de otro continente se encuentra actualmente en su oficina y está disponible para la comunicación.

Figura 5. Presencia y chat en contexto dentro de IBM Rational Team Concert
Screenshot of presence and chat in context

La colaboración informal aumenta la efectividad

Independientemente de la tarea, toda comunicación interpersonal puede verse en función de tres componentes:

  • Procedimiento
  • Información
  • Relación

A menudo, esto se ilustra como un iceberg, como lo muestra la Figura 6 (El libro Making Management Simple, que se cita en Referencias ofrece un ejemplo al respecto). El procedimiento y la información se ubican sobre la línea del agua (30 por ciento). La relación se ubica debajo de la línea del agua (70 por ciento), debido a que no es aparente de manera inmediata, pero en verdad posee el peso mayor. Un cínico podría decir que muchos proyectos offshore de desarrollo de software son similares al Titanic al acercarse a un iceberg de este tipo. Si bien el proceso y la información pueden ser las partes visible, es el peso de las relaciones lo que puede causar el fracaso de un proyecto.

Figura 6. Modelo de iceberg de las comunicaciones interpersonales
Photo of an iceberg, 70% below surface

La comunicación informal es fundamental

Toda organización cuenta con recomendaciones de boca en boca., que pueden considerarse como una especie de red de comunicaciones informales dentro de una organización que transmite la información por canales no oficiales, fuera del control gerencial. Esta clase de comunicación es a menudoespontáneay con frecuencia tiene lugar en pasillos u otros lugares neutrales (como observa F. Becker).

Si bien esta comunicación a veces puede entorpecer la gestión o causar distorsiones, el hecho es que las organizaciones llegan a su estrategia mediante una combinación de la estrategia diseñada (invernadero o “hothouse") y la estrategia emergente (popular o “grass roots"). Mintzberg (ver Referencias) sostiene que en realidad se lleva a cabo menos del 10 por ciento de la estrategia diseñada, por lo cual no se debe subestimar el poder del boca en boca para la generación de una estrategia emergente. (Ver Figura 7.)

En el contexto de un proyecto de desarrollo de software, los procesos informales a menudo son el modo en que pueden elevarse a la gerencia importantes problemas técnicos. Además, son procesos a través de los cuales la gerencia puede indicar la necesidad de cambios organizacionales planificados, aunque no formalizados, a aquellas personas que toman decisiones técnicas a largo plazo. Constituyen un medio importante a través del cual la organización logra su cultura.

Figura 7. Modelo de estrategia materializada de Mintzberg
Diagram: Formal + informal = realized strategy

Los miembros de los equipos de desarrollo de software son dinámicos y cambian en forma rutinaria. Los grupos multidisciplinarios de empleados se reúnen bajo la supervisión de un Project Manager para completar un proyecto. Los miembros del equipo luego se separan para unirse a otros equipos y ocuparse de nuevos proyectos. Esto vuelve menos claro el concepto de jerarquías formales. Sin una jerarquía formal, la coordinación se produce cada vez más a través de redes de relaciones informales más que a través de estructuras formales de reporte (consulte el artículo escrito por R. Cross et al. que se cita en Referencias).

Las tareas complejas requieren colaboración informal

Existe una relación bien establecida entre el grado de certeza de una tarea y el grado de formalidad de la comunicación en el equipo que resulta adecuado para dicha tarea (consulte el artículo escrito por R. Kraut et al. que se cita en Referencias). En términos sencillos, cuanto menos certera es una tarea, menos formal será el modo de comunicación adecuado. También se ha establecido que las tareas más complejas requieren más comunicación (consulte el artículo escrito por R. Katz et al. que se cita en Referencias). La pregunta que es necesario formular es: ¿cuáles son los niveles de certeza y de complejidad de la tarea de desarrollo de software?

En primer lugar, ocupémonos de la cuestión de la certeza. Un típico sistema de software complejo incluye una gran cantidad de requerimientos, muchos de los cuales inicialmente se especifican de manera informal. Esto es inherente al proceso de desarrollo de software, debido a que las personas interesadas en el negocio no están capacitadas para brindar especificaciones formales. Se ha comprobado consistentemente la falta de practicidad de especificar formalmente los grandes sistemas. Las especificaciones también cambian con frecuencia durante el curso del proyecto, lo cual agrega un mayor nivel de incertidumbre. La falta de certeza es uno de los motivos para aumentar la adopción de procesos informales “ágiles” en el desarrollo de software.

Pasando a la cuestión de la complejidad, podemos considerar el proceso de desarrollo de software en sí mismo. Los requerimientos informales se deben traducir en especificaciones formales y, en última instancia, en el código fuente y los componentes del software. El proceso de realización de esta traducción es una tarea altamente compleja que demanda una gran cantidad de comunicación entre los arquitectos de TI y las personas interesadas en el negocio. Esto se refleja en los métodos centrados en la comunicación que se aplican a menudo al proceso, como por ejemplo, el diseño participativo.

Muchos observadores han sugerido que los desafíos que enfrentan los equipos de desarrollo de software tienen una naturaleza más sociológica que tecnológica (para ver un ejemplo anterior, consulte el clásico de Tom DeMarco, Peopleware, que se cita en Referencias). Esto es consecuencia de la naturaleza incierta y compleja del proceso. La realización de tareas tan complejas e inciertas necesita la colaboración informal.


Las herramientas pueden achicar las barreras hacia la colaboración informal

La mayor parte de los equipos de desarrollo de software, coestablecidos o no, usan herramientas de colaboración formal. Como ejemplos se pueden mencionar los sistemas de control de versiones, los sistemas de seguimiento de problemas y los sistemas de gestión de requerimientos. Estas herramientas resultan fundamentales para el funcionamiento eficaz del equipo de desarrollo de software. Por lo general, estas herramientas están diseñadas para el desarrollo del software y no se usan en otros procesos del negocio.

Estas herramientas se clasifican como formales porque imponen una estructura sobre la información que almacenan e imponen un proceso para el manejo de la información. Las herramientas formales funcionan sobre información altamente estructurada como por ejemplo el código fuente, los casos de prueba y los modelos de ingeniería. Tanto los equipos coestablecidos como los formales necesitan herramientas formales.

En contraste, existen las herramientas de colaboración informal, que tienen un valor particular para los equipos globales. Estas herramientas permiten que los usuarios trabajen con información menos estructurada y ofrecen amplia libertad respecto del modo en que se utilizan. Las herramientas informales funcionan con información débilmente estructurada, como por ejemplo las conversaciones libres, los bocetos y las opiniones. Las herramientas son genéricas. No son específicas para el desarrollo de software.

Otra clase importante de herramientas es la de las herramientas analíticas. Las herramientas analíticas se usan con frecuencia cuando se debe combinar la información de distintos archivos de información. El ejemplo más obvio es el motor de búsquedas, aunque existen muchos otros, como por ejemplo los tableros de control para la información de gestión. En consecuencia, un criterio importante para el valor de una herramienta de colaboración es su grado de apertura para la integración con las herramientas analíticas.

El diagrama de la Figura 8 es una clasificación de las herramientas usadas por los equipos de desarrollo de software en términos de su nivel de formalidad, informalidad o capacidad analítica y según la información sobre la que operan.

Figura 8. Clasificación de las herramientas y la información relevantes.
Diagram: Tools and the information they process

Herramientas de combinación

Este artículo se centra en las herramientas de colaboración informal. Esto no significa que su valor sea mayor al de otras clases de herramientas. Lo más conveniente para un equipo global de desarrollo es usar una combinación de herramientas de ingeniería de software como por ejemplo IBM Rational Team Concert y de herramientas genéricas de colaboración informal como por ejemplo IBM® LotusLive®.

En algunos casos, las herramientas se pueden combinar perfectamente, como en la integración de IBM Rational Team Concert e IBM Lotus Sametime para la presencia y el chat.

Muchos estudios han concluido en que existen barreras significativas para la comunicación de los equipos globales (se presentan ejemplos de estos estudios en Referencias). Además de las barreras culturales e idiomáticas, existen otras tres áreas principales que resultan problemáticas:

  • conocimiento
  • medio
  • sincronicidad

Cada una de estas áreas se puede encarar usando diversas herramientas de colaboración informal. Las herramientas poseen un valor particular para los equipos globales de desarrollo de software debido a que sirven para cruzar las barreras que enfrentan dichos equipos.

  • Conocimiento: La separación geográfica lleva a una falta de conocimiento sobre las aptitudes y la experiencia de los miembros del otro equipo o incluso sobre su propia existencia en el caso de un proyecto grande.

    La necesidad de conocimiento se puede encarar usando las siguientes herramientas:
    • Blogs
    • Marcadores sociales
    • Entornos virtuales de colaboración
    • Mensajería instantánea
    • Podcasts
    • Perfiles de los miembros del equipo
    • Presencia
    • Discusiones online en cadena
    • VoIP
    • Wikis
  • Medios: No es posible comunicarse cara a cara o usar contacto visual (por ejemplo, escritura en pizarras).

    El problema de los medios de comunicación se puede encarar con estas herramientas:
    • Visores de escritorio remotos
    • Llamadas telefónicas
    • Pizarras compartidas
    • Videoconferencias
    • Entornos virtuales de colaboración
  • Sincronicidad: Las diferencias de zona horaria y los distintos patrones de trabajo (por ejemplo, feriados nacionales) ocasionan que existan limitaciones en los horarios en los cuales los miembros se pueden comunicar de manera sincronizada.

    El problema de la sincronicidad se puede encarar con las siguientes herramientas:
    • Blogs
    • Marcadores sociales
    • Correo electrónico
    • Entornos virtuales de colaboración
    • Newsfeeds (RSS)
    • Podcasts
    • Discusiones online en cadena
    • Wikis

La Figura 9 ilustra la relación entre las tres áreas problemáticas y las herramientas que pueden ayudarlo a superarlas.

Figura 9. Modos en que las herramientas de colaboración informal ayudan a superar las barreras
Overlapping spheres for three obstacles described

Como muestra el diagrama de la Figura 9, el enfoque básico de usar la telefonía convencional y el correo electrónico es limitado. Dicho enfoque facilita la comunicación a distancia, pero no brinda una solución al problema del conocimiento, y solo ofrece una solución limitada a las otras áreas. Son necesarias herramientas más avanzadas.

Conocimiento: Los miembros del equipo deben conocerse entre sí

Herramientas clave:

  • Presencia
  • Perfiles de los miembros del equipo

Ser miembro de un equipo global no significa conocer quiénes son los demás miembros del equipo. A diferencia del equipo coestablecido, en el cual sus colegas son las personas que se sientan a su lado en la oficina.

En un plano más sutil, ser miembro de un equipo global no significa saber algo acerca de la experiencia, las aptitudes o los patrones de trabajo de los demás miembros del equipo. Por el contrario, en un equipo coestablecido, usted conoce a sus colegas debido a que puede ver qué es lo que ellos hacen y a que interactúa con ellos de manera informal para conocer sus antecedentes.

El problema del conocimiento se puede encarar usando sistemas basados en Internet para ver los perfiles de los miembros del equipo. Al usar estos sistemas, los miembros del equipo se encuentran entre sí en base a las aptitudes, la ubicación geográfica y otros parámetros. Estos sistemas normalmente ofrecen características adicionales, como por ejemplo indicar la hora actual en la zona horaria donde la otra persona trabaja normalmente. (Consulte el ejemplo del sistema interno de IBM que aparece en la Figura 10.)

Figura 10. BluePages: sistema de perfiles de usuarios de la intranet de IBM
Screen capture of author's BluePages profile

Cuando un miembro del equipo desea contactar a un colega, será útil que sepa si dicho colega se encuentra disponible. A diferencia de los miembros de los equipos coestablecidos, no resulta claro de inmediato si un colega se encuentra en una reunión, está realizando una llamada telefónica o está ocupado en ese momento. Los sistemas de colaboración informal permiten a los miembros de un equipo indicar el estado actual de disponibilidad utilizando el concepto depresencia. Este indicador usualmente está incorporado a los productos para comunicaciones en tiempo real. Las versiones actuales de estos productos ofrecen las funciones de presencia IM, VoIP, videoconferencias, archivos compartidos, y visualización de mesa de ayuda remota integradas.

Existen otras tecnologías que se pueden explorar en esta área. Se ha sugerido que uno de los problemas que enfrentan los equipos globales es que los encuentros oportunistas entre los miembros del equipo son reducidos (consulte la presentación en video de C. Gutwin, que se cita en Referencias). F. Becker también ha observado que estos útiles encuentros a menudo ocurren en zonas neutrales, como por ejemplo pasillos o ascensores, cuando los miembros del equipo trabajan en el mismo lugar. Para los equipos globales, se podrían crear estas zonas neutrales al instalar sistemas de videoconferencia permanente cerca de los refrigeradores o las máquinas de café de los lugares de trabajo de varios miembros del equipo.

Medio: Los equipos necesitan un sustituto para la comunicación cara a cara.

Herramienta clave: Videoconferencia

Se considera que la comunicación cara a cara es la forma de comunicación humana más efectiva, con mayor valor psicológico. Es también la mejor manera de construir relaciones de confianza. La mayoría de las personas pueden confirmar esta aseveración a partir de sus experiencias diarias. Este es el motivo por el cual los equipos globales ocasionalmente deberían participar en comunicaciones reales cara a cara, en especial durante las primeras etapas de un proyecto. (Consulte los libros Global Software Teams y Global Project Management Handbook, que se citan en Referencias).

No obstante, los viajes internacionales no resultan convenientes, son caros, ocasionan pérdidas de tiempo, afectan el ambiente de manera negativa y aumentan el riesgo de contraer enfermedades. Por lo tanto, necesitamos un sustituto. El uso de tecnología de comunicaciones en tiempo real con multimedios, como por ejemplo la videoconferencia, constituye una alternativa posible. La Figura 11 muestra un ejemplo de un sistema de videoconferencias Cisco TelePresence que se puede usar con este fin.

Figura 11. Demostración del sistema de videoconferencias Cisco TelePresence
Conference room with audio and videoconferencing

Ejemplo de la efectividad de las videoconferencias en la vida real

El autor trabajó en un importante proyecto de desarrollo de software iniciado por un banco de los Países Bajos e implementado en la India por un importante proveedor de TI. A comienzos del proyecto, el equipo no usaba videoconferencia. Pero más tarde, se instalaron sistemas de videoconferencias de alta calidad. Además de usar la funcionalidad central de videoconferencias, estos sistemas posibilitaron la visualización remota de presentaciones y documentos.

La experiencia en el uso de este sistema, comparada con la modalidad anterior de usar teleconferencias tradicionales, demostró que las reuniones resultaron más eficaces. Resultaba obvio desde el inicio quién estaba presente y quién hablaba en cada momento, y además era posible formarse una opinión sobre las relaciones interpersonales involucradas. La capacidad de ver simultáneamente las presentaciones también tuvo mucha utilidad.

La participación en una sesión de videoconferencia ocupa el segundo lugar en cuanto a efectividad después de la comunicación cara a cara. Ayuda a construir relaciones de confianza y comprensión mutuas. Esto, a su vez, hace que los miembros del equipo estén dispuestos a explorar ideas innovadoras y “locas” relacionadas con combinar la información de maneras no obvias. Esto se da a menudo a través de procesos diseñados para estimular la creatividad, como por ejemplo las sesiones de brainstorming.

Estos procesos resultan particularmente útiles cuando se desarrollan nuevos conceptos técnicos o en la etapa de análisis de requerimientos con las personas interesadas del negocio. Probablemente estos procesos resulten particularmente eficaces sólo cuando los participantes se pueden ver entre sí debido a la importancia de la comunicación no verbal. Los miembros de los equipos estarán más dispuestos a discutir soluciones creativas si pueden evaluar mejor las personalidades de sus colegas.

Los equipos que tomen en cuenta la introducción de videoconferencias deben recordar que se considera que los sistemas de alta calidad para las comunicaciones en grupo tienen un muy alto valor. Los sistemas de baja calidad tienden a ofrecer imágenes de mala calidad y un ritmo lento de actualización de cuadros que puede generar distracciones.

Medio: Los desarrolladores de software deben poder colaborar visualmente.

Herramientas clave:

  • Visualización remota de escritorios
  • Tableros de control compartidos

La ingeniería requiere crear modelos del producto en cuestión. La mejor manera de representar los modelos es en forma visual, mediante diagramas. Esto resulta obvio para aquellas personas que trabajan en las áreas de ingeniería mecánica o civil, debido a la naturaleza tangible del producto, pero no lo es tanto en el contexto de la ingeniería de sistemas. Sin embargo, es igualmente cierto.

Pase por cualquier reunión técnica de un proyecto de desarrollo de software, y verá una pizarra cubierta de rectángulos, figures pegadas, nubes y flechas. Abra cualquier libro de texto sobre un método de ingeniería de sistemas y descubrirá que los diagramas formales desempeñan un rol central. Esto ha sucedido desde el Jackson Structured Programming hasta el enfoque contemporáneo basado en Unified Modeling Language (Lenguaje Unificado de Modelado) o UML . UML es principalmente un lenguaje de diagramas y no de palabras.

Un proyecto de desarrollo de software puede tener éxito solamente si cuenta con un medio de comunicación eficaz, a través del habla y del diseño de diagramas simultáneamente. Durante más de una década, esto se ha podido hacer de manera remota gracias al uso compartido de la pizarra virtual, que brinda un modo electrónico para compartir texto y dibujos igual a las pizarras reales que se usan en las salas de reuniones. Existen dos formas de pizarras electrónicas: una pantalla amplia (por lo general un proyector de video) con “lapiceras” especiales, o el monitor de una computadora convencional que se usa con un mouse o una tableta gráfica. la característica del uso compartido de la pizarra virtual está integrada a numerosos productos de comunicaciones en tiempo real, como por ejemplo, Lotus Sametime.

Además de la necesidad de trabajar sincronizadamente y en colaboración cuando se usan diagramas, los desarrolladores de software y las partes interesadas en el proyecto a menudo deberán tener conversaciones sobre el tema de las GUI. Esto será difícil si los participantes en la conversación no están mirando la misma pantalla en simultáneo. El problema se puede encarar con el uso de herramientas para el uso compartido de escritorio remoto (donde la parte remota también pueda controlar el mouse y el teclado). Se trata de una tecnología Madura que está integrada a los principales productos de comunicaciones, como por ejemplo Sametime.

Vale la pena mencionar que el uso compartido de escritorio también se puede transformar en un uso básico de la pizarra virtual al simplemente compartir la herramienta de dibujo, como en IBM® Lotus® Symphony® Presentations.

Sincronicidad: El conocimiento de los miembros del equipo debe estar disponible a demanda

Herramientas clave:

  • Marcadoressociales (uso compartido de vínculos de sitios sociales, como por ejemplo digg, delicious)
  • Wikis
  • Newsfeeds
  • Correo electrónico
  • Podcasts
  • Blogs
  • Discusiones online en cadena
  • Motores de búsqueda

Los equipos globales generalmente tienen problemas de sincronicidad. Con las diferencias de zona horaria y patrones de trabajo que existen, los miembros de un equipo no siempre se pueden comunicar directamente. Una solución posible consiste en alentarlos a registrar sus conocimientos usando herramientas de colaboración informal. Los sistemas actuales en esta área tienen pocas restricciones de ingreso, de manera que los miembros del equipo podrán registrar sus conocimientos con facilidad. A modo de ejemplos importantes, se pueden mencionar los wikis y las herramientas de colocación de marcadores sociales. También se pueden usar los podcasts y los blogs. El tratamiento online de problemas técnicos, usando un sistema de discusiones en cadena (tablero de anuncios o foroelectrónico) hace que el resultado sea visible para todos y que todos puedan encontrarlo. Estas características se reúnen en el software de computación social, como por ejemplo IBM® Lotus® Connections.

Figura 12. Software de computación social Lotus Connections
Screenshot of Lotus Connections

Marcadores sociales

Las herramientas de marcadores sociales se pueden usar para almacenar, organizar, buscar y gestionar marcadores de páginas web. Las herramientas se basan en Internet, y permiten a cada uno de los usuarios visualizar los marcadores de los demás. De un modo crítico, los marcadores se pueden asociar a las “etiquetas” y a otros metadatos. Los usuarios pueden ubicar valiosos recursos en la web gracias a las búsquedas a través de estos metadatos.

Los marcadores sociales tienen su origen en la World Wide Web, si bien ahora están comenzando a utilizarse en intranets corporativas (para más información sobre este tema, consulte el artículo escrito por D. Millen et al. que se cita en Referencias).

El correo electrónico es una útil herramienta de colaboración informal que también se ocupa del problema de la sincronicidad. Permite a los participantes entablar una especie de conversación sin tener que estar presentes al mismo tiempo. Debido a su naturaleza privada, resulta más adecuado para cierto tipo de información. Por supuesto, el correo electrónico ya cuenta con un uso generalizado. Menos común es el uso de los sistemas de perfiles de miembros de equipos que ayudan a las personas a encontrar rápidamente las direcciones de correo electrónico.

Además de la barrera de la sincronicidad, la organización laxa de muchos equipos globales puede ser problemática. Los recién llegados al proyecto no pueden ser asignados fácilmente a mentores que residen en otros continentes. Ellos podrán accede al historial del proyecto mediante herramientas de colaboración para el uso compartido de conocimientos.

Un enfoque más experimental para el problema de la sincronicidad sería el uso de un entorno virtual de colaboración. En este tipo de solución, el equipo tiene acceso a un modelo de oficina virtual en 3D, basado en una tecnología como Second Life, OpenSim, o Virtual Collaboration para Lotus Sametime. Se accede a los documentos desde ficheros virtuales, y se pueden anexar documentos virtuales de diseño a paredes virtuales.

Existen muchas barreras contra la adopción de entornos virtuales de colaboración, de las cuales una no poco importante es que muchas personas las consideran frívolas. No obstante, es probable que los nuevos servicios, como por ejemplo, Virtual Collaboration para Lotus Sametime, comiencen a modificar esta percepción y a traer dicha tecnología a la cultura comercial


Las herramientas de colaboración informal ofrecen beneficios estratégicos a los equipos globales

Además de beneficios operativos directos, las herramientas de colaboración informal pueden brindar valor estratégico a largo plazo. En esta área, el equipo global tiene la posibilidad de superar el desempeño de un equipo coestablecido. Debido a que el equipo global debe intercambiar información mediante herramientas, cuenta con más formas de aprovechar al máximo y reutilizar la información. Esto ofrece beneficios que no siempre estarán disponibles para un equipo coestablecido que colabora sin usar herramientas electrónicas.

Las herramientas de colaboración ayudan a las organizaciones a aprovechar los recursos de conocimientos.

Herramientas clave:

  • Wikis
  • Marcadores sociales
  • Newsfeeds
  • Podcasts
  • Blogs
  • Discusiones online en cadena
  • Motores de búsqueda

Se dispone de una amplia variedad de herramientas de colaboración informal para facilitar el almacenamiento y la recuperación de recursos de conocimientos. Entre los ejemplos más conocidos figuran los wikis y blogs. La información que contienen estas herramientas es útil para los proyectos en curso. Además, puede ser retenida, combinada y reutilizada en otros proyectos. Forma una especie de memoria sobre la manera en que se llevaron a cabo los proyectos anteriores. Esta información aumenta la documentación formal de los proyectos. Quizás resulte más exacta y accesible que la documentación formal.

En el contexto de los proyectos globales de desarrollo de software, esta capacidad de accede a conocimiento sobre otros proyectos tiene particular importancia. Los equipos offshore a menudo son equipos tercerizados. Una empresa puede trabajar con múltiples proveedores tercerizados y por lo tanto debe brindarles acceso al conocimiento de sus sistemas. La naturaleza de acoplamiento libre de la organización implica que probablemente los miembros del equipo no tengan conocimiento sobre proyectos anteriores.

El conocimiento almacenado en un sistema de información solo resulta útil si se lo puede encontrar. Esto parece ir en contra del concepto de uso de grandes archivos de información poco estructurados. Sin embargo, la tecnología de búsqueda moderna (como por ejemplo los motores de búsqueda en Internet) es claramente capaz de indexar eficazmente grandes colecciones de información poco estructurada. Este tipo de tecnología de búsqueda está comenzando a utilizarse en las empresas, ya que se ha comprobado su aplicación en la información poco estructurada (consulte el artículo escrito por Broder y Ciccolo que se cita en Referencias).

La naturaleza basada en Internet de muchas herramientas de colaboración informal genera una especie de ecosistema que resulta más valioso que los componentes aislados. Los sistemas basados en Internet pueden por sí mismos hacer referencia a otros sistemas similares a través de hipervínculos. Esto es particularmente cierto en el caso de los marcadores sociales. A su vez, los marcadores sociales y otros hipervínculos hacen que los motores de búsqueda sean más eficaces, ya que los asisten en el proceso de calificar los contenidos según las referencias a los mismos, y no en base al contenido en sí.

La colaboración informal sostiene las alianzas estratégicas

Herramientas clave:

  • Presencia
  • Videoconferencia
  • VoIP
  • Mensajería instantánea
  • Perfiles de usuarios
  • Correo electrónico

La interacción informal contrarresta la tendencia que tiene la comunicación remota a estar demasiado orientada a las tareas y a ser formal (consulte el artículo escrito por S. Bharadwaj et al. que se cita en Referencias). A través de la colaboración informal, los miembros de un equipo pueden conocerse entre sí y acumular lo que se conoce como capital social (consulte el libro Creating Value with Knowledge (Cómo crear valor con el conocimiento) que se cita en Referencias). Es este capital social el que permite el florecimiento de una asociación.

Según el Modelo de Intercambio de Recursos entre Socios propuesto por Parise y Henderson (consulte las Referencias) es posible categorizar las asociaciones en función de la complejidad de los aportes realizados por cada uno de los socios. Las asociaciones con mayor valor se producen cuando el compromiso de ambos socios involucra un alto grado de complejidad. En este caso, se puede formar una alianza estratégica. El desarrollo de software es una actividad a través de la cual ambos socios posiblemente realicen aportes altamente complejos a la asociación.

Figura 13. Modelo de Intercambio de Recursos entre Socios
Diagram of Partner Resource Exchange model

El offshoring normalmente implica una alianza entre un proveedor offshore de servicios de TI y un cliente cuyo negocio central se ubica en otro sector, como por ejemplo servicios financieros. Para que pueda florecer una alianza de estas características, las personas involucradas deben desarrollar relaciones de confianza y capital social, lo cual se puede promover gracias al uso de las herramientas de colaboración informal.

Las herramientas de colaboración informal facilitan las métricas y el análisis

Herramientas clave:

  • Tableros de control
  • Analíticas web
  • Análisis de redes organizacionales

Con las herramientas de colaboración en funcionamiento, se pueden usar herramientas analíticas para medir la colaboración, brindando así útil información de gestión. Esto brinda a los ejecutivos un valioso insight sobre la estructura informal de una organización, algo que es difícil de lograr por otros medios.

Un enfoque particularmente interesante es el del análisis de redes organizacionales (a veces conocido como análisis de redes sociales) (para más información sobre este tema, consulte Recursos). Esta forma de análisis genera una representación virtual de clusters de individuos, con el objeto de mostrar las rutas de las comunicaciones dentro de la organización.

Estos clusters ofrecen un medio para entender de mejor manera cómo es en realidad el trabajo en conjunto del equipo. Estos clusters pueden sentar las bases de las "comunidades de práctica" o facilitar la identificación de los empleados que son fundamentales para el intercambio de información entre los grupos (denominados "individuos mediadores" por Katz), así como la identificación de expertos en ciertos temas (consulte el artículo escrito por M. E. Johnson-Cramer et al. que se cita en Referencias).

El análisis de redes organizacionales (ONA) es posible solamente si se puede registrar la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo. Si esta comunicación se da por medios electrónicos, en especial por correo electrónico o IM, el registro y posterior análisis será bastante sencillo. Si se usa VoIP en lugar de la telefonía convencional, las comunicaciones de voz también estarán abiertas a este tipo de análisis.

Además de las herramientas de comunicación basadas en ONA, las herramientas de uso compartido de conocimiento también se encuentran abiertas al análisis. Como ejemplos simples de esto se pueden mencionar los wikis, los blogs, y las herramientas de marcadores sociales. Todas ellas, en sí mismas, permiten a los gerentes ver cuáles son los miembros del equipo que aportan contenidos y, quizás lo que es más importante, con qué frecuencia los demás miembros del equipo acceden a estos contenidos. Esto ayuda a la gerencia a evaluar ciertos aspectos del aporte realizado por los empleados al proyecto.

Además de evaluar a los individuos, también es posible analizar el proyecto como un todo. Por ejemplo, es posible definir indicadores clave de desempeño, como por ejemplo cuántas vistas de páginas ha habido para el wiki del proyecto en un mes determinado, o cuántas conversaciones en IM se han producido. Si las herramientas se basan en Internet, los datos se podrán recoger mediante herramientas estándar para analíticas web. Estos datos acumulados son probablemente los preferidos por las organizaciones donde existe una preocupación por la privacidad.

El enfoque analítico puede llevarse un paso más adelante al reunir todos los datos de relevancia en un almacén de datos. De este modo, la gerencia podrá ver el grado de colaboración con el proyecto usando un tablero de control.

Como observara S. Thevenin (ver Referencias), los ejecutivos pueden actuar en función de los resultados obtenidos. Los análisis revelarán cuándo se daña la colaboración, en qué casos no se usan las potencialidades de los empleados o cuándo los procesos administrativos evitan que las operaciones sean eficientes. Todo esto facilita la toma de medidas correctivas, que pueden incluir la modificación de roles y responsabilidades para alentar las comunicaciones internacionales.


Resumen

Las tendencias geopolíticas y económicas aumentan el predominio de equipos globales de desarrollo de software. Las tendencias tecnológicas aumentan la aceptación de herramientas de colaboración informal.

El uso de herramientas de colaboración informal es uno de los factores que influyen sobre el éxito de los proyectos globales de desarrollo de software. El valor que aportan las herramientas de colaboración informal a los equipos globales de desarrollo de software se puede ver en tres niveles:

  • En un nivel fundamental , todos los equipos se comunican equilibrando la comunicación formal y informal. Los equipos globales tienden a depender demasiado de la comunicación formal. La implantación de herramientas que facilitan la comunicación informal puede ayudar a reducir este desequilibrio.
  • En un nivel operacional , el uso de herramientas de colaboración informal ayuda a aumentar el conocimiento de los demás miembros del equipo, ofrece canales de comunicación más eficaces y compensa la falta de sincronicidad.
  • En un nivel estratégico, las herramientas de colaboración informal ayudan a los gerentes a analizar sus organizaciones. Además, estas herramientas facilitan la retención de conocimientos.

Sin embargo, quizás lo más importante sea que el aumento de la comunicación informal se corresponde con un aumento en la confianza mutua. El uso de este tipo de herramientas fortalece y profundiza las relaciones entre las personas involucradas, lo cual en última instancia lleva a la formación de alianzas estratégicas.


Agradecimientos

El origen de este artículo fue una tesis para el IT Architect Master Program organizado por IBM Benelux. El autor agradece a las siguientes personas que sirvieron de mentores durante su permanencia en el programa:

  • Wiljo van Beek
  • Eric Michiels
  • Arjan de Mes
  • Nico Baten
  • Hans Neecke
  • Rob van der Mei

Referencias para este artículo

Libros

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E. Carmel, Global Software Teams (Equipos globales de software) (ISBN 0-13-924218-X). Prentice Hall, 1999.

D. I. Cleland, R. Gareis. Global Project Management Handbook: Planning, Organizing, and Controlling International Projects (Manual de gestión de proyectos globales: planificación, organización y control de proyectos internacionales) (ISBN 978-0-071-46045-3). McGraw-Hill, 2006.

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F.Kay, H.Guiness, N.Stevens, Making Management Simple (Cómo simplificar la gestión) (ISBN 978-1857038118). How To Books Ltd., 2003.

H. Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning (Surgimiento y caída de la planificación estratégica) (ISBN 978-0029216057). The Free Press, 1994.

Artículos

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