Причины неприятия корпоративной архитектуры и пути его преодоления

Начиная с середины 90-х годов, архитектура предприятия (или корпоративная архитектура) развивалась как независимая дисциплина на стыке стратегии и архитектуры. Несмотря на растущий в последние годы интерес, эта дисциплина до сих пор считается незрелой, а отношение к ней многих предприятий остается противоречивым или скептическим. Ян Гравесен рассказывает, какую пользу может принести корпоративная архитектура и как ее успешно реализовать, чтобы преодолеть подобный организационный скептицизм.

Ян K. Гравесен, ведущий архитектор корпоративных решений, IBM

Ян K. Гравесен (Jan K. Gravesen) – фотографияЯн K. Гравесен (Jan K. Gravesen) – технический консультант IBM по работе с клиентами в штате Калифорния, обслуживающий государственный сектор, а также секторы здравоохранения и образования. Ранее возглавлял службу IBM Enterprise Architecture and Technology в Северной Европе, входил в состав IBM Worldwide Enterprise Architecture Council и возглавлял службу IBM Application Innovation Services в Скандинавии. До IBM Ян работал консультантом и корпоративным архитектором в частных и государственных компаниях в Скандинавии.



17.10.2013

Рост интереса к корпоративной архитектуре

Судя по растущему интересу к корпоративной архитектуре и распространению инфраструктур, подобных TOGAF, DoDAF, IAF и EAF, она дает реальные преимущества. Она стала способом построения взаимоотношений между бизнес-подразделениями и активизации процессов и возможностей с целью сделать компании более гибкими и более эффективными в осуществлении изменений.

Определения

DoDAF: United States Department of Defense Architecture Framework (инфраструктура архитектуры, разработанная Министерством Обороны США)

EAF: Enterprise Architecture Framework (инфраструктура корпоративной архитектуры)

IAF: Architecture Framework (инфраструктура архитектуры)

TOGAF:The Open Group Architecture Framework (инфраструктура корпоративной архитектуры, разработанная консорциумом The Open Group)

Однако руководители предприятий часто считают стоимость реализации корпоративной архитектуры слишком высокой, а бизнес-преимущества – трудно достижимыми и сомнительными. Термин "корпоративная архитектура" мало что значит для большинства руководителей. Для многих из них корпоративная архитектура – это просто еще одна из аббревиатур ИТ-отрасли, которые редко дают обещанные бизнес-преимущества.

Даже среди ИТ-практиков и самопровозглашенных корпоративных архитекторов продолжают циркулировать неправильные представления об корпоративной архитектуре и о том, какие преимущества она в действительности дает с точки зрения бизнеса. Это приводит к дальнейшей неоднозначности в попытках объяснить значение корпоративной архитектуры бизнес-пользователям.

Работая со многими компаниями в скандинавских странах, я часто наблюдал, как проекты, которые выглядели перспективными или необходимыми, не получали одобрения, потому что их преимущества не были донесены до бизнес-руководителей. Иногда руководители просто не верят, что предложенный подход будет работать, а иногда считают, что предприятие еще не готово к нему. Я встречал проекты с ненадлежащим или поверхностным развертыванием корпоративной архитектуры, вследствие чего планы реализации оказывались трудно осуществимыми или основанными на поверхностных высокоуровневых принципах с непонятной экономической логикой. Другие проекты так и не сдвигались с мертвой точки, потому что существовал огромный разрыв между теми, кто разработал корпоративную архитектуру, и теми, кто отвечал за ее реализацию.

Иногда корпоративная архитектура разрабатывается согласно предписывающему подходу, который предоставляет полное и подробное (с точки зрения архитектуры) описание того, как должно выглядеть предприятие, в идеале с планами последовательности действий. На предприятиях, где менеджеры выбирают поэтапную реализацию, при которой важен учет опыта на каждом этапе, подобный подход работает плохо.

Корпоративные архитекторы должны использовать прагматичный, бизнес-ориентированный подход к объяснению достоинств корпоративной архитектуры, в котором тщательно взвешиваются риски и бизнес-преимущества.

Во избежание подобных ошибок корпоративным архитекторам следует использовать прагматичный, бизнес-ориентированный подход к объяснению достоинств корпоративной архитектуры, при котором тщательно взвешиваются риски и бизнес-преимущества. Им также следует согласовывать процесс разработки и реализации с процессами стратегии, руководства и архитектуры, отражая приоритеты: пошаговое обучение и предсказуемые результаты или творчество и преобразование по типу большого скачка и т.д. Они должны понимать и уважать присущее предприятиям разнообразие в руководстве, архитектуре, показателях, организационной структуре и стратегии.

Корпоративным архитекторам зачастую чужды эти соображения. Они видят только корпоративных клиентов, которые вмешиваются и подрывают их подходы к разработке архитектуры. И все-таки корпоративным архитекторам необходимо адаптировать свои проекты, чтобы обеспечить стабильное качество при приемлемых затратах. Делать это нужно с учетом стандартов организаций по стратегии и архитектуре, а также существующих возможностей, структур и руководства соответственно.


Причины роста значимости корпоративной архитектуры

Интерес к корпоративной архитектуре возник вследствие разработок в области стратегии и организационного проектирования, выполнявшихся в середине 80-х годов, и с тех пор постоянно растет. Есть по крайней мере семь взаимосвязанных факторов, поддерживающих эту тенденцию.

1. Рост скорости изменений

Во-первых, это рост скорости изменений ("тактовой частоты") (Fine, 2003 г.; D'Aveni, 2004 г.). Она неуклонно растет от отрасли к отрасли с начала 80-х годов, движимая дерегулированным и глобализированным рынком.

Рост скорости изменений означает, что предприятия должны быть способны быстрее реагировать на изменения, т.е. иметь возможность перенастраивать ресурсы и даже структуры. Он также означает, что предприятия должны быть способны быстрее разрабатывать новые продукты.

Перенастройка ресурсов, например, может заключаться в настройке гибких производственных технологий в соответствии с изменениями спроса на рынке со скоростью, соответствующей темпу изменений. Однако эта способность проявляется в различных отраслях по-разному. Например, в области страхования недвижимости и страхования от несчастных случаев перенастройка ресурсов может заключаться в запуске новых страховых продуктов в нишевых потребительских сегментах, в сборе отзывов и принятии решений: отказаться от продукта, доработать продукт или продвигать его в более широком сегменте. В производстве потребительских товаров перенастройка может означать более быструю, чем у конкурентов, реализацию новых рыночных и брендовых стратегий для семейств товаров или техническое перевооружение производства для выпуска дополнительных родственных товаров.

Перенастройка ресурсов обычно направлена на создание интегрированного информационного потока по всей цепочке поставок. Цель состоит в том, чтобы определить спрос на этапах взаимодействия с клиентами и соответствующим образом настроить этапы производства.

Одной из проблем является интеграция информации, относящейся к различным действиям на разных этапах цепочки поставок. Если действия в цепочке поставок выполняются в конкретных бизнес-подразделениях, корпоративная архитектура становится вопросом проектирования и реализации совместного использования операций, ресурсов и информации различными подразделениями. Например, подразделения маркетинга, продаж и поставки находятся в конкретной стране, но обслуживание клиентов осуществляется в общих сервисных центрах.

2. Рост плотности информации

Рост плотности информации означает, что потребители все в большей степени основывают свои решения на цене и функциональных возможностях. Это приводит к более высокой прозрачности отличий в цене и качестве, и, тем самым, к увеличению власти потребителей.

Таким образом, рост плотности информации ведет к тому, что любой продукт в любой момент может стать рутинным товаром. Поэтому лидерам рынка необходимо гарантировать отличие продуктов своих компаний от общей массы, а это приводит к необходимости более быстрого обновления и, следовательно, к перенастраиваемым архитектурам продуктов. Это также означает, что предприятия могут получать информацию о своих клиентах и конкурентах и действовать на основании этой информации. Корпоративная архитектура служит средством связывания различных источников информации через организационные границы. В результате появляется возможность постоянного реагирования.

Кроме того, рост плотности информации усиливает конкуренцию и понижает входные барьеры, потому что становится все труднее защищать коммерческие тайны и копирование товаров и услуг происходит быстрее. Снижению входных барьеров также способствуют дерегуляция, увеличение числа зон свободной торговли, глобализация и ускоренный рост экономики сферы услуг, особенно характерный для западных экономик на протяжении нескольких последних десятилетий.

3. Ожидание потребителями персонализированных товаров и услуг

Третьим фактором являются ожидания персонализации, поскольку потребители все чаще требуют товаров и услуг с учетом своих предпочтений и ожидают их быстрой доставки. Это особенно важно в сфере услуг (государственных, розничных банковских, страховых, коммуникационных или кабельных), которые оказываются почти исключительно при помощи информационных технологий. В этих отраслях число массово персонализированных продуктов значительно возросло.

Персонализированные продукты часто являются результатом комбинирования продуктов и услуг, когда уникальные или специализированные пакеты продуктов и услуг настраиваются в соответствии с предпочтениями клиента. В качестве примера можно привести службу IBM Global Business Services, которая иногда дополняет свои традиционные продукты, разработанные подразделением Software Group, сервисами интеграции сложных систем. Другими примерами являются решения Medical System's Performance Solutions корпорации General Electric, предлагающие консультационные услуги в комплекте с медицинским оборудованием (Ranjay, 2007 г.), и сервисы логистики APM Contract Logistics, дополняющие традиционные услуги контейнерных перевозок компании A. P. Moller-Maersk.

Поскольку очень многие продукты поддерживаются приложениями и ИТ-сервисами, часто при пакетировании нужно иметь возможность комбинировать их с услугами. Если сделать это невозможно, придется вносить изменения в отдельные приложения и во взаимосвязи приложений. Например, если предприятие контейнерных перевозок хочет интегрировать услуги контрактной логистики с типовыми услугами доставки, оно должно учитывать наличие разрозненных приложений в разных бизнес-подразделениях. Это означает, что бизнес-подразделение контрактной логистики и бизнес-подразделение контейнерных перевозок должны интегрировать свои операционные системы, системы обслуживания клиентов и данные, чтобы создать у клиентов комплексное впечатление о продукте.

4. Разрушение традиционных отраслевых барьеров

В 90-х годах была в моде дезинтеграция отраслей. Ее цель состояла в повышении конкурентоспособности фирм в отрасли. Результаты исследования, проведенного японским исследовательским институтом экономики, торговли и промышленности (Takizawa, 2003 г.), утверждают, что причиной стагнации японской экономики была модуляризация отраслевых архитектур в экономиках, которые в этот период конкурировали с Японией. В отчете также делается попытка доказать, что подъем экономики США в то время был вызван именно модуляризацией.

Jacobides (2005 г.) отмечает, что отраслевая дезинтеграция стала выгодной, когда появились два необходимых условия:

  • Во-первых, упростилось взаимодействие между сотрудничающими фирмами благодаря стандартизированным интерфейсам сервисов (которые упрощают координацию и, следовательно, снижают затраты на координацию).
  • Во-вторых, был стандартизирован обмен информацией между сотрудничающими фирмами (стандартизация информации) при помощи простых общепонятных сообщений.

По-видимому, причиной отраслевой дезинтеграции стала очевидная выгода от координации и специализации. В любом случае организации дезинтегрированной отрасли должны иметь возможность специализироваться и различными способами координировать свою деятельность в цепочках создания стоимости. Поэтому необходимо иметь возможность моделировать и определять интерфейсы сервисов для основных бизнес-операций, а затем оптимизировать эти операции в контексте всей отрасли, учитывая потенциальные выгоды от координации и специализации. Именно эта необходимость моделирования и определения сервисов, а также оптимизации в рамках всей экосистемы делают корпоративную архитектуру достойной рассмотрения.

Более того, если руководители организации считают, что в будущем специализация может распространиться по всей отрасли и цепочке создания стоимости, они могут принять решение о разработке средств для координации обмена информацией с внешними партнерами и сотрудничающими организациями. Например, один из ведущих мировых производителей ферментов для изготовления моющих средств и мыла использует бизнес-коннекторы, чтобы связывать свои процессы прогнозирования и планирования с процессами своих основных деловых партнеров по всему миру. Таким образом компания получает быстрый доступ к стандартизированной информации о краткосрочном и долгосрочном спросе.

5. Смещение акцент с роста на эффективность

В связи с глобализацией и относительно низкими темпами роста в Евросоюзе, Японии и США управленческий фокус сместился с достижения высоких темпов роста на достижение конкурентных преимуществ. Хотя начальному этапу роста, вероятно, соответствовали независимые бизнес-подразделения, в настоящее время более конкурентная среда заставляет предприятия искать новые возможности для достижения конкурентных преимуществ. Они стремятся улучшить координацию стратегий бизнес-подразделений, совместно использовать выделенные ресурсы и раскрывать потенциал коллективных усилий.

Клиенты также являются побудительной причиной координации. Все чаще они считают весь портфель приобретаемых товаров и услуг предметом переговоров об оптовой скидке. Они также хотят получать интегрированные услуги бизнес-подразделений, такие как интегрированные счета, горизонтальные скидки и т.д.

6. Изменение фокуса диверсификации

С конца 70-х годов сильно изменились пути роста фирм за счет диверсификации и способы диверсификации ими своих территориальных и функциональных подразделений в рамках бизнес-подразделений. В настоящее время для большинства предприятий характерна родственная диверсификация, при которой все бизнес-подразделения, а также их территориальные и функциональные подразделения, являются родственными или похожими с точки зрения операций создания ценности, таких как снабжение, НИОКР, проектирование, производство и т.д. Это постепенно привело к росту числа бизнес-подразделений, которые все чаще хотят совместно использовать ресурсы и операции создания ценности. Например, международный конгломерат диверсифицировал свою бизнес-деятельность на три группы: транспорт, энергетика и розничная торговля. В каждую группу вошло несколько бизнес-подразделений, стремящихся наладить взаимосвязи путем совместного использования бизнес-операций, данных и приложений.

Повышенный интерес к совместному использованию ресурсов, данных, систем и операций на базе общих центров обслуживания (например, служба работы с клиентами) или общих отделов (например, отдел кадров, отдел снабжения, ИТ-отдел) является зоной наилучшего восприятия корпоративной архитектуры.

7. Интенсификация обновления продуктов

Ускорение обновления продуктов – важная задача при работе в конкурентной среде на быстро меняющихся рынках, таких как средства массовой информации, бытовая электроника или программное обеспечение. Темпы обновления продуктов измеряются месяцами, а иногда и неделями, и возможность постоянно разрабатывать и выпускать на рынок новые продукты дает компании конкурентное преимущество.

Быстрое обновление продуктов основано, как правило, на повторном использовании архитектурных активов при помощи хорошо себя зарекомендовавших или стандартизированных интерфейсов. Новые продукты создаются на базе доминирующего дизайна и состоят из модулей, которые можно улучшать или модернизировать по отдельности более или менее независимо от других модулей. Пока обновление продукта является инкрементным или модульным наследником доминирующего дизайна (т.е. сохраняет доминирующий дизайн и его базовый форм-фактор), новый продукт создается относительно быстро, если основные технологии производства позволяют выполнить необходимые изменения.

Эти технологии обычно связаны с операциями снабжения компонентами, получаемыми от внешних поставщиков, операциями тестирования конечного продукта на соответствие требованиям к качеству, экологическим требованиям и потребительским характеристикам, операциями упаковки продукта, маркетинговыми операциями по продвижению продукта и т.д. Все чаще новые продукты будут производиться в рамках объединенного многофункционального процесса, называемого трехмерным параллельным проектированием (three-dimensional concurrent engineering – 3DCE), в котором проектирование, конструирование и реализация изменений выполняются параллельно, а не последовательно. Кроме того, если продукт является результатом проектного, конструкторского и производственного сотрудничества между предприятием и одним или несколькими поставщиками или сотрудничающими компаниями, 3DCE-процессу требуются внешние подключения к соответствующим операциям на других предприятиях. Такой параллелизм делает возможным совместное использование различными функциональными подразделениями информации и операций проектирования, конструирования и производства.

Итог: рост числа операций совместного использования и координирования.

Результатом воздействия всех перечисленных факторов стало постоянное ценовое давление. Сегодня необходимо координировать внутренние операции между связанными бизнес-подразделениями (например, снабжения и эксплуатации), чтобы масштабировать преимущества на всю организацию.

При всем разнообразии целей корпоративная архитектура должна рассматриваться как управленческая дисциплина (и способность), направленная на создание условий для совместной работы в рамках организации. Эта дисциплина также должна координировать такие условия.

В 70-е годы появилось мнение, что бизнес-подразделения должны работать автономно, а результаты этой работы должны измеряться главным образом прибылью и убытками (P&L). Появление бизнес-подразделений для структурирования предприятия основывалось главным образом на идее, что, работая в различных отраслях с разной цикличностью, эти подразделения смогут обеспечить более предсказуемый поток доходов.

В 80-е и 90-е годы эта точка зрения распространилась на эффект от совместной деятельности взаимосвязанных бизнес-подразделений, использующих общие ключевые компетенции (Прахалад и Хамел, 2003 г.). По существу, она привлекала возможностью координировать закупки комплектующих и услуг или инвестиции в НИОКР в капиталоемких областях (таких как ИТ- или технологические платформы) с целью повышения общей экономической эффективности.

Многие проекты корпоративной архитектуры (если не большинство) ставят своей целью снижение интенсивности капиталовложений в ИТ путем совместного использования различными бизнес-подразделениями лицензий, а также операций разработки и эксплуатации.


Основные проблемы

Корпоративная архитектура рассматривает следующие ключевые проблемы, некоторые из которых присущи самой дисциплине, а некоторые уходят корнями в предприятие:

  • Согласование
  • Мощности
  • Разнообразие
  • Сложность
  • Координация
  • Релевантность
  • Жесткость
  • Логика

Согласование стратегии и возможностей организации со средой, в которой она работает, является ключевой проблемой корпоративной архитектуры.

Корпоративная архитектура выполняет согласование организационной структуры и информационных возможностей для наилучшего стратегического соответствия окружающей среде. Она также может играть важную роль в изменении организационной структуры там, где структурное соответствие стратегии считается важным.

Наилучшее согласование (в форме наилучшего стратегического и структурного соответствия) по-прежнему требует искусной балансировки. Слишком сильный акцент на постоянном согласовании может привести к жесткости, так как из-за страха нарушить баланс слишком много внимания может быть сконцентрировано на стабильности, а не на гибкости. Такой дисбаланс может дорого обойтись, поскольку предприятие потеряет возможность реагировать на изменения в окружающей среде.

Мощность различна в различных подразделениях. Способность приобретать, интегрировать и распространять новые проекты или методы работы, может быть самой разной, потому что одни и те же проекты в некоторых подразделениях принимаются в штыки, а в других – с радостью. В зависимости от уже выделенных ресурсов и их общего объема сдерживающим фактором реализации корпоративной архитектуры могут стать ресурсные мощности.

Разнообразие может быть значительным, поэтому на возможность принятия корпоративной архитектуры и оценки ее важности и уместности влияют следующие факторы: управление, архитектура, показатели и стимулы, организационная структура и стратегия. При большом разнообразии бизнес-подразделения по-разному реагируют на корпоративную архитектуру. Это особенно справедливо, когда корпоративная архитектура является предписывающей и придает особое значение стандартизации и интеграции. Однако корпоративной архитектуре, как правило, присуще стремление предписывать подразделениям организации следовать одним и тем же техническим стандартам и политикам, а также использовать один и тот же набор предварительно интегрированных бизнес-процессов.

Как правило, корпоративной архитектуре присуще стремление предписывать подразделениям организации следовать одним и тем же техническим стандартам и политикам, а также использовать один и тот же набор предварительно интегрированных бизнес-процессов.

Сложность порождается идеей структурного соответствия, в силу которой организация периодически реорганизуется в соответствии с изменениями в окружающей среде. Она также бывает обусловлена ростом, будь то естественным или вынужденным. Растущая организация проникает на новые рынки и в новые регионы, добавляя организационные подразделения для обеспечения локального присутствия и реагирования на местные требования. Результатом длительного расширения и реорганизации является рост сложности. Расширение делает относительно сложными даже средние организации.

Сложность будет продолжать расти. На мультиноменклатурные, многосоставные и матричные организационные структуры часто накладываются процессы и внутренние гибридные структуры, концентрирующиеся на проектах развития. Кроме того, организационная структура может быть асимметричной или не одинаковой по всему предприятию. Некоторые бизнес-подразделения могут иметь мультиноменклатурную функциональную структуру, в то время как другие могут строиться вокруг отдельных продуктов. Подразделения могут структурировать свое международное присутствие по-разному: некоторые – путем создания единого международного подразделения, а другие – путем создания организаций в регионах или странах.

Повторим: сложность является результатом управления или роста, как естественного, так и вынужденного. Когда предприятие проявляет активность на различных рынках и растет по нескольким направлениям одновременно, его сложность растет.

Координация становится решающей организационной функцией для реагирования на изменения в окружающей среде. Одной из причин роста сложности является глубокая убежденность многих фирм в том, что организационная структура, и, следовательно, реорганизация структуры, – это ответ на многие бизнес-проблемы, возникающие при изменениях в отрасли или на рынке. В то же время сегодня все больше фирм преобразуется в сетевые структуры и использует координацию компетенций для изоляции организационной структуры от внешних изменений, продолжая реагировать на изменения рационально и эффективно. Например, компании, подобные IBM, часто используют внутренние гибриды. Это временные линии по созданию продуктов или услуг, которые работают поверх организационной структуры, не меняя ее. Они создаются с прицелом на новые рыночные возможности и получение своей доли на начальном этапе входа новых технологий на рынок. При достижении положительных результатов эти внутренние гибриды демонтируются без каких-либо изменений в базовой структуре.

Способность к координации обычно измеряется способностью организации координировать бизнес-операции между бизнес-подразделениями с помощью технологии, а также возможностью согласовать ключевые показатели эффективности (KPI), стимулы, должностные обязанности и навыки, которые необходимы внутренним гибридам.

Релевантность является частой проблемой во многих проектах корпоративной архитектуры. Очень часто проекты корпоративной архитектуры основное внимание уделяют моделированию, которое кажется нерелевантным многим представителям бизнес-сообщества.

Жесткость является характерной чертой многих сложных организаций. Поскольку организация состоит из различных функциональных или бизнес-подразделений, координирующих свою деятельность по поставке продукции или услуг, трудно изменить отдельные компоненты без волнового эффекта. Кроме того, поскольку сложные организации имеют тенденцию быть большими, в конкурентоспособности они, как правило, больше полагаются на дополнительные активы и масштаб, а для обеспечения возможности координировать активы и поддерживать масштаб нужна определенная стабильность. Корпоративному архитектору важно понять, как жесткость может стать необходимой составляющей конкурентоспособности. Важно также определить в организации поддерживающие интерфейсы, что имеет огромное значение для ее конкурентоспособности.

Логика связана с релевантностью, но имеет свою собственную форму. Многие проекты корпоративной архитектуры по своей природе являются трансформационными. Поэтому они могут содержать непроработанные бизнес-сценарии. Тем не менее по результатам опроса нескольких крупных европейских организаций, таких как AstraZeneca, Vestas, Carlsberg, Maersk и Nokia, проекты с четкими и конкретными целями имеют, как правило, лучшую экономическую логику и, следовательно, лучшую релевантность. Одна крупная фармацевтическая компания использовала корпоративную архитектуру для создания динамичного решения, позволяющего выполнять исследования в различных национальных химических лабораториях по всему миру в зависимости от доступных мощностей.


Последствия для корпоративной архитектуры

При прагматичном подходе необходимо рассматривать целесообразность не только с точки зрения архитектора и технологии. Необходимо рассматривать целесообразность с точки зрения предприятия, учитывая процессы принятия решений, предпочтения и взгляды на стратегию, управление и архитектуру.

Многие методологии и инфраструктуры корпоративной архитектуры неявно предполагают, что к ней можно подходить по аналогии с архитектурой дискретных систем или мультисистемной архитектурой, которые использовались десятилетиями. Это предположение хорошо работает для небольшого прозрачно управляемого подразделения фирмы с устоявшимися продуманными процедурами принятия решений.

Однако корпоративная архитектура более многогранна, а иногда и более сложна, чем архитектуры дискретных систем. Чтобы сделать корпоративную архитектуру практичной и релевантной по форме и содержанию и добиться ее принятия, архитектор должен учитывать различные стратегические и организационные факторы и отражать большинство из них в своем подходе.

Многие методологии корпоративной архитектуры основаны на предположении, что предприятие работает с централизованными или, как минимум, продуманными процессами стратегии и принятия решений, что люди заинтересованы в улучшении и преобразовании и согласны на реализацию этого улучшения (или по крайней мере принимают его архитектурную сторону). Большинство существующих инфраструктур и методологий корпоративной архитектуры относительно хорошо работает при таких предположениях.

Однако за последние 10 лет приходилось работать с фирмами (в том числе с передовыми, продвинутыми компаниями из списка Global 500), являющимися мультилокальными, сложными, развивающимися с точки зрения стратегии, но очень консервативными в своем восприятии архитектуры. Им плохо подходят и, как правило, ими скептически встречаются предписывающие и чрезмерно архитектурные подходы к корпоративной архитектуре.

Так как же корпоративная архитектура должна отвечать на эти вызовы?

Прежде всего не стоит ставить под сомнение или менять проверенные модели и методики. Тем не менее в процесс должны быть интегрированы следующие действия:

  • Четкое описание ценности.
  • Удовлетворение потребностей заинтересованных сторон (локализация архитектуры).
  • Адаптация реализации.
  • Объяснение компромисса.
  • Защита будущих вариантов.
  • Согласование различных точек зрения.

Четкое описание ценности

Чтобы показать, чего можно достичь, реализовав проект корпоративной архитектуры и, тем самым, убедить в ее бизнес-преимуществах тех, кто принимает решения, необходимо продемонстрировать четкие и ощутимые выгоды. Первым делом очень важно выбрать подходящий контекст реализации.

Корпоративная архитектура особенно полезна в ситуациях, когда горизонтально определенные цели должны распространяться на различные организационные и технологические области, например, на несколько бизнес-направлений или бизнес-подразделений и прикладных областей. Есть также общие потребности, которые трудно удовлетворить, не обращаясь к корпоративной архитектуре:

  • Потребность лучше и быстрее перенастраивать ресурсы.
  • Потребность поставлять персонализированные продукты.
  • Потребность поставлять решения, ориентированные на клиента.
  • Потребность быстро обновлять продукты.
  • Потребность координировать преимущества и совместное использование операций в рамках бизнес-подразделений.

В гетерогенных горизонтальных средах, спонтанно развивавшихся в течение нескольких лет, корпоративная архитектура может быть очень полезна в устранении технологических барьеров для бизнес-инноваций, таких как высокая сложность, высокие затраты и медленный выход на рынок.

Проекты корпоративной архитектуры должны начинаться с четкого представления о том, как создается, накапливается и передается ценность; при этом важно, чтобы она моделировалась и сохранялась на протяжении всего проекта. При этом часто присутствует (зачастую неявное) ощущение, что корпоративная архитектура может дать эффект в долгосрочной перспективе и даже быть необходима. В то же время выгоды и риски редко имеют количественное или экономически логичное описание, пригодное для использования в процессах принятия решений.

Часто используется аргумент, что ценность корпоративной архитектуры со временем накапливается. ИТ-менеджеры и корпоративные архитекторы могут подкрепить аргументацию в пользу инвестирования в корпоративную архитектуру, если сконцентрируются на возможности по доступной цене решать стратегические нефинансовые задачи, такие как сокращение времени выхода на рынок, улучшение координации, повышение внимания клиентов и снижение внутренних затрат на перенастройку ресурсов.

Это подводит нас к важному выводу: хотя одни проекты легко обосновать с финансовой точки зрения, другие можно обосновать только с точки зрения управленческого чутья, предполагая эффект в долгосрочной перспективе. Если предприятие работает с высокой внутренней доходностью, чистую приведенную стоимость (NPV) проектов корпоративной архитектуры, как правило, трудно обосновать в сравнении с вариантом "ничего не делаем".

Таким образом, корпоративный архитектор должен иметь четкое представление о том, как рассчитать или оценить стоимость программ, в том числе стоимость корпоративной архитектуры, на различных уровнях организации, и быть в состоянии оценить финансовые результаты повышения гибкости ресурсов. Корпоративный архитектор должен понять, является ли руководство компании консервативным в своей финансовой практике, так как чем более оно консервативно, тем больше требований к корпоративной архитектуре предъявляется на уровнях ниже генерального директора. В таких ситуациях, как правило, корпоративную архитектуру можно обосновать с точки зрения новых возможностей, которые без начальных инвестиций в архитектуру в лучшем случае обойдутся дороже, а также потребуют больше времени и больше усилий.

Это означает, что финансовое обоснование корпоративной архитектуры может выйти за рамки архитектуры и области ее применения. Его можно выполнить путем интеграции вероятных сценариев и возможностей с последующим определением их стоимости и расчетом доходов от них в сравнении с вариантом "вообще не создаем архитектуру". Другими словами, отнеситесь к финансовому обоснованию шире, а не просто как к определению предполагаемой стоимости реализации архитектуры. Применяйте оценку вариантов или основанный на сценариях анализ денежных потоков и чистой приведенной стоимости. По существу, аргумент состоит в том, что корпоративная архитектура покупает предприятию возможность делать в будущем более дешевые инвестиции.

По существу аргумент состоит в том, что корпоративная архитектура покупает предприятию возможность делать в будущем более дешевые инвестиции.

Например, широко используемый инструмент IBM® Rational® System Architect, предназначенный для моделирования корпоративной архитектуры, включает в себя поддержку анализа и создания отчетности на основе бизнес-аналитики при моделировании и описании финансовых выгод и рисков, связанные с самой корпоративной архитектурой. Эта возможность гарантирует, что бизнес-руководители, поддерживающие проект, будет иметь необходимую информацию для принятия решений о том, где выполнять преобразования, как добиться максимального влияния на бизнес и рентабельности инвестиций, а также как избежать повышенного риска.

Удовлетворение потребностей заинтересованных сторон

Полуавтономные подразделения в рамках корпоративной архитектуры, которые будут совместно использовать операции, инфраструктуры и т.д., должны быть увлечены идей и важностью корпоративной архитектуры до, во время и после ее реализации. Наиболее эффективный способ добиться этого – построить карту заинтересованных сторон для каждого бизнес-подразделения, а затем назначить архитектора подразделения, чтобы основные заинтересованные стороны в каждом подразделении понимали и принимали предпосылки и цели корпоративной архитектуры. Полученные результаты должны быть локализованы для каждого подразделения и выражены в ценностных предложениях и затратах, имеющих отношение к конкретному подразделению.

Такая локализация корпоративной архитектуры, как правило, не входит в план взаимодействия. Это один из парадоксов многих проектов корпоративной архитектуры. Поскольку архитектура имеет дело с предприятием, или, по крайней мере, с пересекающимися интересами, которые требуют координации между подразделениями, она часто рассматривается и разрабатывается над бизнес-подразделениями и обосновывается при помощи экономической логики уровня предприятия, а не локальной экономической логики.

Бизнес-подразделения должны согласиться с проектом, а затем реализовать его локально, выделяя ресурсы и неся свою долю расходов. Хотя корпоративная архитектура начинается на уровне предприятия, она всегда заканчивается на локальном уровне.

Корпоративная архитектура должна узаконить разнообразие подразделений и взаимодействовать с ними на языке, понятном сотрудникам каждого из них. Поэтому ценностные предложения должны отражать глубокое понимание управления, организации, показателей, архитектуры и стратегии каждого подразделения (в том числе их отраслевых и рыночных позиций).

Адаптация плана реализации

Одно из наиболее слабых мест любой корпоративной архитектуры – способность предоставить четкий и убедительный план реализации. План имеет жизненно важное значение для перехода корпоративной архитектуры с уровня концептуального проектирования на уровень реализуемых мероприятий. При этом план должен отражать ресурсы, уже выделенные каждым подразделением, и доступный объем для начала новой деятельности. Часто этот план реализуется разными темпами на разных уровнях. В идеале его следует рассматривать с точки зрения предприятия, а также с точки зрения каждого подразделения.

Такой план (с разными представлениями, уровнями и темпами) тяжело структурировать и выполнять. Он требует хороших навыков управления проектами и хорошего управления проектными решениями и правилами проектирования, а также должен обеспечивать передачу информации между бизнес-подразделениями.

Объяснение главного компромисса корпоративной архитектуры

Даже если ценность ясна и потребности заинтересованных сторон удовлетворены убедительными, локализованными ценностными предложениями, корпоративная архитектура всегда связана с определенными затратами. Эти затраты являются предметом компромисса – центральной части экономической логики проекта для предприятия и для каждого подразделения.

Поскольку корпоративная архитектура координируется в рамках полуавтономных подразделений, это часто приводит к более высоким затратам на координацию, повышению стоимости и негибкости затрат внутри подразделений и по всему предприятию. Подобные затраты часто являются причиной противодействия многим проектам корпоративной архитектуры. Зачастую их трудно понять на уровне рациональной экономики, но легко ощутить на интуитивном уровне.

Например, если корпоративная архитектура устанавливает стандартизированные информационные модели, которые позволяют предприятию получать выгоду от торговли и специализации в своей отрасли, это может привести к тому, что некоторые бизнес-подразделения почувствуют ограничения или будут вынуждены внести дорогостоящие изменения в свои данные и приложения. Поэтому необходим компромисс между потенциальными выгодами от торговли и специализации, предоставляемыми корпоративной архитектурой, и чувством дискомфорта от вторжения в автономию подразделения или необходимости нести прямые капитальные затраты на изменения в системах и данных.

Защита будущих вариантов

Корпоративную архитектуру можно рассматривать как организующую логику для набора процессов и архитектур или как управленческую дисциплину, занимающуюся конкретными организационными проблемами, например, повышением эффективности масштабирования в снабжении, разработке продуктов или предоставлении совместных услуг.

Когда корпоративная архитектура рассматривается как управленческая дисциплина для решения конкретных бизнес-задач, она, как правило, имеет четкую цель и ценностное предложение. Но когда корпоративная архитектура рассматривается как проект организующей логики, основанный на классической модели градостроительства или урбанизации, ее реальную ценность трудно определить и сформулировать.

В этой ситуации корпоративная архитектура должна пониматься как "платформа будущих вариантов", которая обеспечивает возможность получения будущих конкурентных преимуществ при меньших затратах. Это превращает экономическую логику в логику, основанную на понятии "неинвестиционные затраты", и позиционирует корпоративную архитектуру как преобразующую метаархитектуру, которая прокладывает путь для будущих проектов и координирует их.

Если будущие проекты известны и уже запланированы, можно точно оценить их преимущества и затраты с учетом корпоративной архитектуры и без него. Но если они еще не известны, корпоративная архитектура, как правило, должна развиваться как необоснованный проект в рамках ИТ-организации. Экономическая логика будет основываться на использовании корпоративной архитектуры для организации и установки приоритетов ИТ-проектов, а также для повышения качества и снижения затрат при соответствии проектов правилам проектирования и стандартам.

Согласование различных точек зрения

Реализации корпоративной архитектуры – это вопрос не только разработки и реализации архитектурных изменений в различных бизнес-подразделениях. Иногда нужно изменить затронутые бизнес-процессы и саму организацию, чтобы достичь желаемой гибкости и способности к координации.

На предприятиях с хорошо развитой способностью к координации и строгими методами корпоративного управления проекты архитектуры легче координировать, не прибегая к изменениям организационной структуры. На предприятиях с плохо развитой способностью к координации ситуация обратная. Поэтому важно, чтобы корпоративный архитектор, прежде чем приступить к разработке архитектуры, оценил уровень компетентности внутри организации – способность организации координировать свою информацию, а также финансовые и человеческие ресурсы в рамках организационных подразделений. Понять, что осуществимо, а что может оказаться слишком сложным или дорогостоящим, очень просто.

Высокопоставленные менеджеры в некоторых организациях сопротивляются совместному использованию ресурсов или информации в рамках организационных подразделений, потому что стимулы и показатели эффективности плохо согласованы или подразделения имеют очень разные цели и стратегии. Обычно в таких ситуациях легче внести эффективные изменения в управление, чем изменить организационную структуру. Однако при внесении изменений в модель управления могут потребоваться изменения структуры стимулов (и показателей эффективности) организации, ее миссии (стратегии) и способности к совместному использованию знания. Эти вспомогательные изменения, как правило, требуют много времени не только для согласования, но для того, и чтобы добраться до уровня эксплуатации, где они применяются ежедневно.

Лондонская школа бизнеса провела исследование того, как нескольким крупным компаниям в Европе и США удалось интегрировать свои организации, с учетом общих проблем (Ghoshal и Gratton, 2002 г.). Результаты показывают, что возможность интеграции без реорганизации структуры определяют четыре фактора (см. рисунок 1):

  • Общее знание.
  • Общие обязательства выполнения.
  • Общие цель и идентичность.
  • Общая инфраструктура (для трех других элементов).
Рисунок 1. Четыре фактора, необходимые для интеграции организации
Рисунок 1. Четыре фактора, необходимые для интеграции организации

Источники: Интеграция предприятия, С.Гошал (S.Ghoshal) и Л.Граттон (L.Gratton), MIT Sloan Management Review, Fall, 2002 г., и ИТ-инфраструктура для стратегической гибкости, П.Вайль (P.Weill), М.Субрамани (М.Subramani) и М.Бродбент (М.Broadbent), MIT Center for Information Systems Research, рабочий документ №329, апрель 2002 г.

Корпорация IBM использовала эту модель в различных ситуациях на предприятиях с множеством подразделений и брендов. Она, как правило, способствует открытому обсуждению и достижению согласия между руководителями. Без общей цели и идентичности, как и без некоторой унифицированности показателей эффективности и стимулов, неимоверно трудно осуществлять внутреннюю координацию. Поэтому трудно прийти к согласию, не говоря уже о реализации корпоративной архитектуры. Если эффективность организационных подразделений измеряется исключительно локальной прибылью (убытками), они могут препятствовать попыткам вовлечь себя в общекорпоративные инвестиции, дающие эффект лишь в долгосрочной перспективе (например, реализация глобальных систем).

В распределенных предприятиях, где локальными показателями эффективности являются исключительно прибыль и убытки, часто отсутствуют общие гарантии выполнения. Это оставляет корпоративной архитектуре два пути:

  • Либо высшее руководство должно быть убеждено в необходимости изменений в структуре стимулов при помощи общих мероприятий, способствующих интеграции предприятия или совместному использованию корпоративных ресурсов.
  • Либо подразделения должны иметь мотивацию, чтобы согласиться с корпоративной архитектурой и ее фактической реализацией на основе локализованной версии архитектуры, локализованного анализа рисков и результатов, а также локализованного бизнес-сценария.

В таблице 1 приведены потенциальные проблемы, вызванные разнообразием точек зрения на корпоративные стратегию, управление и архитектуру, а также способы их решения.

Таблица 1. Проблемы и практические решения
Возможная проблемаРешение
Предприятие управляется централизованно, и руководители выполняют направленные из центра решения.Будьте осмотрительны на начальном этапе.

Выясните точку зрения на уровне предприятия на стратегию, управление и архитектуру.

Большинство руководителей уполномочены выделять ресурсы мультилокальным способом, больше для своих подразделений, чем для предприятия. Поэтому корпоративная архитектура должна быть релевантна подразделениям.
Руководители высшего звена или ИТ-менеджеры скептически относятся к ценности методологий корпоративной архитектуры. Выясните, одобряет ли руководство поэтапные подходы и стабильные результаты.

Трансформируйте методологию путем управления версиями, а также модульного и поэтапного обновления архитектуры.

Сосредоточьтесь на генерировании дохода для предприятия и локальной организации, а не только на реализации корпоративной архитектуры.
Корпоративную архитектуру трудно обосновать с финансовой точки зрения.Сфокусируйте корпоративную архитектуру на реальных бизнес-задачах. Воздержитесь от обоснования корпоративной архитектуры только на базе модели градостроительства.

Используйте оценку вариантов будущих проектов. Рассчитайте чистую приведенную стоимость будущих проектов с учетом корпоративной архитектуры и без него.

Создавайте убедительную экономическую логику корпоративной архитектуры с самого начала, а не с опозданием и не посередине проекта.
Администрации трудно принять решение на уровне предприятия.Выясните, как управляется предприятие. Есть ли сильное центральное руководство? Организационные подразделения получают много автономии или имеет место федеративное управление, при котором совместные решения принимаются в соответствии с понятной моделью? Чем более автономны локальные подразделения, тем больший акцент нужно сделать на экономической логике на уровне подразделений и тем более тонкой и специализированной должна быть реализация, чтобы удовлетворить потребности подразделений.

Рассмотрите возможность уменьшения автономии отдельных подразделений. В противном случае корпоративная архитектура вызовет изменения в корпоративном управлении, т.е. в стимулах, цели (миссии), совместном использовании знаний и инфраструктуры.
Трудно перейти от проекта к реализации.Корпоративная архитектура должна быть локализована, т.е. ее нужно сделать локально релевантной и конкретной.

Составьте таблицу ключевых проблем, вопросов и точек противодействия в каждом локальном подразделении.

Проект корпоративной архитектуры должен выражаться в версиях и представлять собой четкий план, позволяющий создавать корпоративную архитектуру по частям.
Администрация не хочет больших скачков.Возможно, люди в организации, не желая расставаться с прошлым, предпочитают принимать архитектурные решения, являющиеся естественным продолжением предыдущих решений. Например, они могут предпочесть использование своих собственных технологических стандартов, а не стандартов предприятия.

В таком случае корпоративный архитектор может продолжить изучение имеющихся шаблонов проектирования, технологий и методик. Затем выполняются модульные поэтапные изменения в существующих шаблонах проектирования, что приводит к постепенной трансформации и более длительной сохранности уже сделанных инвестиций.
Корпоративная архитектура разрабатывается в ИТ-организации при ограниченных контактах с бизнес-стороной.Рассмотрите возможность изменения области действия корпоративной архитектуры, связав ее с координацией лицензирования и ИТ-затрат, а также с использованием преимуществ масштабирования ИТ-инвестиций между областями.

Ресурсы

Научиться

  • Оригинал статьи: Reasons for resistance to enterprise architecture and ways to overcome it (EN).
  • Список литературы:
    • Кристофер А. Бартлетт (Christopher A. Bartlett) и Сумантра Гошал (Sumantra Ghoshal). Управление без границ: транснациональное решение. Harvard Business School Press, 1989 г. (EN).
    • Л.Г.Томас (L.G.Thomas) и Ричард Д'Авени (Richard D'Aveni). Рост гиперконкуренции с 1950 по 2002 год: усиливающаяся дестабилизация промышленности и временное конкурентное преимущество. Рабочий документ, версия 2.8.1, октябрь 2004 г. (EN).
    • Чарльз Х. Fайн (Charles H. Fine). Тактовая частота: успешное управление промышленностью в эпоху временного преимущества. Basic Books, 1998 г. (EN).
    • Джей Гэлбрейт (Jay Galbraith). Построение организаций для глобального клиента. Журнал Ivey Business Journal. Сентябрь-октябрь 2001 г. (EN).
    • Сумантра Гошал (Sumantra Ghoshal) и Линда Граттон (Lynda Gratton). Интеграция предприятия. MIT Sloan Management Review, 15 октября 2002 г. (EN).
    • Ларс Маркус (Lars Marcus). Об архитектурном знании. Университет Умео, школа архитектуры, Королевский технологический институт, рабочий документ 26 CERUM (EN).
    • Майкл Е. Портер (Michael E. Porter). Конкурентное преимущество: достижение и поддержание высокой эффективности. Free Press, 1998 г. (EN).
    • С.К.Прахалад (C.K.Prahalad) и Ив Л. Доз (Yves L. Doz). Мультинациональная миссия. Free Press, New York, 1999 г. (EN).
  • Посетите Web-страницы IBM Enterprise Architecture Solutions и IBM Enterprise Modernization.
  • Узнайте больше об управлении корпоративной архитектурой при помощи программного обеспечения Rational Software Architect.
  • Посетите раздел программного обеспечения Rational на developerWorks, где можно найти технические ресурсы и передовые методики для продуктов Rational Software Delivery Platform.
  • Подпишитесь на еженедельные почтовые рассылки developerWorks и выберите интересующие вас темы.
  • Следите за техническими мероприятиями и Web-трансляциями, посвященными разнообразным продуктам IBM и темам ИТ-отрасли.
  • Смотрите на developerWorks демонстрационные материалы по требованию, охватывающие диапазон от установки и настройки продуктов для начинающих до продвинутых функциональных возможностей для опытных разработчиков.

Получить продукты и технологии

  • Загрузите бесплатную ознакомительную версию Rational System Architect или другое ПО Rational.
  • Оценивайте продукты IBM наиболее подходящим для вас способом: загрузите ознакомительную версию, попробуйте продукт в Интернете, используйте продукт в облачной среде или проведите несколько часов в SOA Sandbox, чтобы оценить возможности повышения эффективности приложений, персонала, подразделений и инфраструктуры.

Обсудить

Комментарии

developerWorks: Войти

Обязательные поля отмечены звездочкой (*).


Нужен IBM ID?
Забыли Ваш IBM ID?


Забыли Ваш пароль?
Изменить пароль

Нажимая Отправить, Вы принимаете Условия использования developerWorks.

 


Профиль создается, когда вы первый раз заходите в developerWorks. Информация в вашем профиле (имя, страна / регион, название компании) отображается для всех пользователей и будет сопровождать любой опубликованный вами контент пока вы специально не укажите скрыть название вашей компании. Вы можете обновить ваш IBM аккаунт в любое время.

Вся введенная информация защищена.

Выберите имя, которое будет отображаться на экране



При первом входе в developerWorks для Вас будет создан профиль и Вам нужно будет выбрать Отображаемое имя. Оно будет выводиться рядом с контентом, опубликованным Вами в developerWorks.

Отображаемое имя должно иметь длину от 3 символов до 31 символа. Ваше Имя в системе должно быть уникальным. В качестве имени по соображениям приватности нельзя использовать контактный e-mail.

Обязательные поля отмечены звездочкой (*).

(Отображаемое имя должно иметь длину от 3 символов до 31 символа.)

Нажимая Отправить, Вы принимаете Условия использования developerWorks.

 


Вся введенная информация защищена.


static.content.url=http://www.ibm.com/developerworks/js/artrating/
SITE_ID=40
Zone=Rational
ArticleID=948660
ArticleTitle=Причины неприятия корпоративной архитектуры и пути его преодоления
publish-date=10172013