业务流程优化,第 2 部分: 实现预期业务成果的规划

BPO 方法能够在以业务为中心的背景下结合各种技术创新,提高敏捷性来实现业务成果。

Kerrie Holley, IBM 院士, IBM

Kerrie Holley 的照片IBM CEO 于 2006 年委任 Kerrie 为 IBM 院士,这是 IBM 中最高的技术领导职位。这也是 IBM(也可能是业界)中科学家、工程师或程序员能获得的最高荣誉。Kerrie 的专长主要是围绕于软件工程、软件架构、应用程序开发、业务架构、面向服务的架构,以及尖端的网络分布式解决方案。



Julian Petriuc, 执行 IT 架构师, IBM

Julian Petriuc 因其在交付和资产创造方面的巨大技术贡献而在零售业和 IBM 技术社区受到广泛认可。在 IBM Global Business Services、Application Innovation Services (AIS) 担任零售业首席架构师期间,Julian 率先提出在应用 BPM、EAI、SOA 和其他创新架构和技术方面的思想领导,以为客户提供竞争优势。Julian 是一名首席架构师,也是一名实践经验丰富的架构师和软件工程师,领导了美国多个大型零售项目的架构、设计和开发。他因其专业知识而在世界各地备受追捧。



Prabir Nandi (prabir@us.ibm.com), Researcher, IBM T.J. Watson Research Center

Prabir Nandi is a researcher in the e-commerce department of IBM's T.J. Watson Research Center in New York. Contact him at prabir@us.ibm.com.



2012 年 7 月 09 日

简介

随着业务和 IT 的融合不断出现,创建重要的业务成果、开拓创新,以及创建可持续业务敏捷性以应对复杂性等这些需求也在不断增加。业务流程优化 (BPO) 是一种以业务为中心的方法(参见 第 1 部分 了解 BPO 概念的更多信息),它通过新级别的敏捷性全面结合功能以交付改进的业务成果。为了实现和维持业务绩效,现代企业必须能够与战略相一致的速度、成本、质量和可预测性来改变业务运营模式。这需要有一定的运营灵活度,并且能够改变业务模式本身来解决敏捷性和复杂性差距,这一差距是市场力量、竞争和业务领导者作用下的必然结果。

通过在业务与 IT 的合作关系下优化变更流程,可以使业务摆脱现有 IT 应用程序(硬编码流程和信息优化)的刻板和脆弱性,还可以摆脱无法满足当前敏捷性和前瞻性需求的刻板业务程序和实践。有了 BPO,业务不再受 IT 约束,相反地,IT 成为提升业务竞争力的一个资产。

BPO 方法包括两个阶段,如图 1 所示。

图 1. BPO 方法
BPO 方法

Engage & Assess 阶段涉及到理解当前业务架构、业务目标、预期业务成果、重点领域和所需的敏捷性水平。业务目标描述业务需要实现的重要具体事务。KPI 与每个目标相关,是衡量成功的标准。

Architect & Plan 阶段创建一个可付诸实现的业务敏捷性架构蓝图,可以通过识别变化点(可预测的变更)和敏捷性需求(不可预测的变更)来指导和治理敏捷业务和 IT 解决方案的实现。架构蓝图关注于全面的业务设计和转换,并且是结构化过渡计划的基础。

BPO 方法总体上可以定义针对一个流程领域使用技术能实现什么,并且会帮助您掌握许多可用的敏捷性选项,包括决定实现预期业务成果真正需要的业务敏捷性水平。尽管 BPO 方法本身很有价值,但是它还内置 “下游” 解决方案方法或方法的链接,它们都是实现业务敏捷性过渡计划所必需的,这是 BPO 方法创作的工作产品之一。BPO 方法阶段的内容可以参考 了解 BPO 方法 中更详细的描述。


业务设计语言

BPO 的核心是一个敏捷业务设计。一个企业的业务设计是对其业务的结构和功能的共识,不仅应当考虑组织内部的组件,而且应当考虑其整个价值网络。当企业出于协作目的来理解并制定业务设计,那么这个企业更可能得到显著改善。业务设计能够以结构化的方式处理可预测以及不可预测的市场和业务变更,尤其令人欣喜。显然,一个好的业务设计应当以可操作的形式记录在案。然而,企业们通常不花时间或精力来正式地记录其业务设计,要么因为他们不知道如何记录,要么就是因为他们没有领会这样的活动对于组织总体的敏捷性和有效性有多么重要。

语言是能够让人类进行合作的一个沟通体系。创建一个敏捷的业务设计是一种协作活动,我们需要一种形式化语言来有效执行该活动。语言的作用不仅仅是要实现想法的有效表达,而且要强迫某种想法的表达。创建一种强迫表达敏捷性想法的语言自然会使业务设计从根本上更加强大和有效。如果没有这样的一种业务设计语言,我们如何能够讨论业务的预期未来状态,更别提与其相关的性能和敏捷性需求了。

不同的语言处理不同的领域。业务设计语言是一种用于业务敏捷设计的域特定语言,必须处理支撑 BPO 的 8 个敏捷性能动因素,如图 2 所示。

图 2. 业务能动因素
业务能动因素

参见图 2 的放大图。

业务设计语言的概念在 IBM 白皮书 The Language of Business Design (PDF) 中有详细介绍。

尽管业务设计语言本身很有价值,但是在其最终业务设计可供企业付诸实施之前,它的价值还没有得到充分实现。因此,我们不仅要捕获业务意图和预期成果,还要捕获为实现该意图以及那些成果而必须有序落实到位的构建块(业务和 IT)。

在 BPO 方法的上下文中,业务设计语言用于促进与预期业务成果相关的问题和对话,而且为业务敏捷性架构蓝图正式奠定了基础。作为一个正式的功能模型,业务敏捷性架构蓝图能以可付诸实施的形式编纂一个未来状态业务运营模式的构建块,该模式将实现 BPO 方法第 1 阶段中定义的成果。


了解 BPO 方法

要达成一个结构化且可付诸实施的过渡计划,需要对预期业务成果和实现该成果的运营模型的架构蓝图有一个很好的理解。BPO 方法被构造为两个不同的阶段,如图 3 所示:处理业务成果的 Engage & Assess 和处理架构过渡规划的 Architect & Plan。

图 3. BPO 方法阶段的细节
BPO 方法阶段的细节

注意,尽管单独而言每一个都很有价值,但是结合起来会更强大。

Engage & Assess 阶段

这是 BPO 方法的第一个阶段。该阶段涉及到理解当前业务架构,并记录预期的业务目标、成果和业务敏捷性领域。为此制定了一个组织路线图,以一个或多个业务领域为主导。执行这一阶段需要大约 2 到 3 周的时间。

BPO 方法第一阶段的可交付成果是:

  • 业务敏捷性评估:业务敏捷性评估创建当前业务敏捷性的一个基准。它源自多个视角,可识别关键问题、差距、预期业务成果,并评估优先级。
  • 业务成果映射:业务成果映射确保来自敏捷性评估的每个建议都链接到一个可度量的目标(预期业务成果),并确保一组关键绩效指标 (KPI) 与每个目标相关联。
  • 业务敏捷性路线图:业务敏捷性路线图提供一组可操作的、规范的、有针对性的且阶段性的组织业务敏捷性方案,给出及时实现预期成果的途径和方法。

Architect & Plan 阶段

在 BPO 方法的第二阶段,重点将侧重于开发架构蓝图来实现在 Engage & Assess 阶段定义的业务成果,并将这些成果映射到业务未来运营状态的关键业务方面。随后该业务敏捷性架构蓝图将会成为过渡规划的基础。过渡计划确定实现未来运营状态所需的下游项目,包括识别一定会应用的敏捷性能动因素,从而确定过渡计划中每一个项目的 “类型”(例如,BPM 或业务分析)。执行这一阶段需要大约 4 到 5 周的时间。

BPO 方法第二阶段的可交付成果是:

  • 敏捷性热图:敏捷性热图绘制组件集 (Component Business Model),其中敏捷性的缺乏对业务影响对大。敏捷性热图确定预期的敏捷性改进范围。
  • 敏捷性蓝图:业务敏捷性架构蓝图是一个基于组件(企业规划)的模型,可编纂未来的业务运营状态。该蓝图会识别和确定业务组件的优先级,特别将重点放在业务实体、流程和决策上,并且基于第 1 阶段的敏捷性指标为每个这样的组件分配可变性特征(比如,可预测的变更,和优化的当前状态)和敏捷性需求(比如不可预测的变更,并推进未来状态)。
  • 敏捷性过渡计划:过渡计划制定出步入所定义未来状态的可管理的渐进步骤,这是创造业务影响和实现业务成果所必需的。

BPO 计划模型链接到实现战略方案、业务敏捷性架构蓝图中的业务运营模式以及敏捷性过渡计划所必需的各种解决方案方法,并且为其提供一个综合的上下文。重要的是要意识到,BPO 方法与 BPM 方法等其他方法之间没有交叠;从解决方案的角度来看,BPO 方法关注于业务成果和企业规划,而典型的 BPM 方法关注于业务改进。确实,很多 BPM、决策管理和业务分析项目受到的挑战是,缺少战略上下文背景,以及缺乏对所需敏捷性特征的理解。用 BPO 方法辅以这些方法就能缓减或完全消除这些弱点。


结束语

现代企业不能将未来交给机会,而是必须规划和有效应对未来变更,当然也必须接受这样的变更才能具有竞争优势。为此,业务敏捷性是一个关键能动因素,使企业变得 不仅仅局限于当前所做 的事情。创建 BPO 方法是为了确保可以通过工程设计的方式实现适当的业务敏捷性水平,而不是将其作为一种 “魔法”。该方法的两个阶段分别提供预期业务成果和带您实现该成果的业务蓝图和过渡计划。就这点而言,BPO 方法是对现有解决方案和专注于项目的方法的一个宝贵补充,并且是传统上由业务和企业架构驱动的企业规划周期中的一个天然因素。


致谢

作者由衷地感谢本文的以下编著者:Abdul Allam、Asit Dan、Geoffrey Hambrick、Ian Turton、Jean Pommier、Jerome Boyer、John G Vergo、Jorge L Sanz、Kevin Daley、Kishore Channabasavaiah、Rob High、Robert P Hablutzel、Samuel Antoun、Sella Ganapathy、Tapas Som 和 Shuvanker Ghosh。

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