利用 Rational Team Concert 进行项目进度管理

进度管理是项目管理中一个重要的方面,进度不仅与成本,质量等因素相互制约,而且会直接影响到项目是否能够按时完成。良好的进度管理需要从流程和工具上保障,本文将介绍 PMI 的进度管理过程并结合 Rational Team Concert(RTC)讲述如何在传统项目管理中借助项目管理软件来制定,控制和检测进度。

张 颖, 软件工程师, IBM

张颖,软件工程师,任职于 CSTL Director Build/BVT team,从事 Build/BVT 相关方面的工作。



2012 年 4 月 29 日

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引言

项目的临时性决定了项目必须在一定的时期内按质按量的 deliver 给客户,否则会直接影响到项目干系人的相关利益。从项目管理的"铁三角"(进度,成本,质量)来看,进度是项目最重要的目标之一,也是客户最关心的指标之一。由于进度管理所带来的问题往往会给企业带来一定的损失,如进度延迟可能会导致项目成本的超支,或者影响产品市场化计划,甚至导致客户的不满和索赔以及企业信誉度受损等等,因此需要良好的项目进度管理来保证项目的按时完成。但据调查,与其他潜在影响项目的因素如成本,技术因素相比较,进度问题在项目生命周期中(如下图一所示),特别是项目后期往往是最主要的冲突。在项目范围不变的情况下,项目的开始点和结束点,也就是项目的持续时间通常相对固定,不会经常改变,因此按时完成项目成为 PM 所面临的最大挑战之一。

图 1. 项目周期中各因素冲突程度
图 1. 项目周期中各因素冲突程度

项目进度管理通俗的说就是根据项目的进度目标,编制出合理的进度计划,并在项目执行的过程中,通过监控和评估分析,发现项目实际执行情况与进度计划的不一致,并通过一定的措施对进度计划进行调整和修正来保证项目能够按时完成。进度管理不仅仅要依赖于合适的管理流程,以及合理的进度计划的制定,在信息化的情形下还需要借助一些优秀的进度管理工具来协助管理以及监控。PMI 和 WWPMM 都定义了项目时间管理和进度方面的内容,本文下面的章节将对这些内容进行详细阐述。


PMI 时间管理过程及其相关

在 PMI 的 PMBOK 中,并没有单独的进度管理,而是指时间管理。本文将时间管理与进度管理等同起来,并不加以区分。项目的进度不仅受到时间的约束,也受到其他资源的影响,如人力,物力等。PMI 所定义的项目时间管理过程被分为 6 个子过程,分别是定义活动,排列活动顺序,估算活动资源,估算活动持续时间,制定项目进度计划和控制项目进度计划。这 6 个过程在项目过程中并不一定是顺序进行的,而是穿插在项目管理的整个流程中,遵循渐进明细的规律,其中前 5 个子过程时间上属于项目进度的制定,第六个过程属于项目进度的监控。

定义活动

即识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。也就是在确定了项目的基本范围基准的基础上,将 WBS 分解为更为具体的,粒度更小的工作 item 方便落实到确实可行的具体工作上,过程输出通常会包括具体的活动清单,相关的属性(如资源需求,制约因素,假设条件,活动名称等)以及里程碑活动。该过程并不是一蹴而就的,通常会以渐进明细的方式进行,对于近期要完成的工作详细规划,而对远期要进行的工作只做粗略规划。在项目进行过程中,某些活动的完成意味着项目取得了关键性的进展或是某个项目阶段的结束 . 这些重要的时间点被称作为里程碑。里程碑事件可以用里程碑图进行表示,有利于就项目的状态与用户和组织的上级进行沟通。

排列活动顺序

项目所需要完成的具体活动条目之间并不是完全独立的,存在一定的逻辑关系,该过程就是要识别活动与活动之间的逻辑关系,并进行排序以决定活动之间的先后完成顺序并形成项目的进度网络图。活动与活动之间的逻辑关系包括以下几种:

  1. 完成到开始(FS):前一个活动完成之后后续活动才能开始
  2. 完成到完成(FF):两个活动中只有一个完成之后另一个才能完成
  3. 开始到开始 (SS):两个活动中只有其中一个开始了另外一个才能开始
  4. 开始到完成 (SF):一个活动的开始意味着另一个活动的完成。

在该过程中,常用的方法是在识别活动之间逻辑关系的基础上利用紧前关系绘图法(PDM)编制进度,同时需要确定相关依赖关系,包括强制性依赖,选择性依赖以及外部依赖关系,其中强制性依赖是由工作本身的性质或者客观条件相关所限制产生的必须满足的依赖,而外部依赖往往与活动相关却又不在项目的控制范围内。此外为了更为准确的表示活动之间的逻辑关系,需要考量时间提前量和时间滞后量。该过程一个重要的输出是项目进度网络图,在绘制项目进度网络图的时候可以利用标准化的进度网络图模板,可加快活动网络图的编制进度。除了首尾两项,每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

估算活动资源:

资源即财力,物力,人力,设备用品等,该子过程识别为了完成具体的某一项活动所需要的相关资源的配备,使用和规划情况。它与活动的具体属性以及资源的特性和限制等客观因素相关,因此在该过程中需要将活动属性和资源日历作为一个具体的输入之一,资源日历包括资源的可用性,时间性等相关信息。该过程输出的准确性与否与项目成员的经验以及所采用的估算技术密切相关,因此经常需要借助专家判断,以及一些较为权威的估算数据(如以往类似项目的经验),或者进行自下而上的估算方法,即先将活动细分,然后估算资源需求然后再进行汇总。

估算活动持续时间

根据资源估算的结果估算完成活动所需要的时间的过程,通常由项目团队中最熟悉具体活动的小组或个人来提供输入,该过程也是一个渐进明细的,当项目相关的信息越来越准确,详细的时候,该过程的输出也就越准确。估算往往会受到一些因素的影响,如人员的熟练程序和工作效率,对于未知和突发事件的风险预测,沟通和冲突损失以及活动细节等。如果将风险因素考虑进来,可以采用三点估算法,该方法给予 PERT 技术,在估算最可能时间 TM,最乐观时间 TO,最悲观时间 Tp 的基础上采用加权平均(TO+4TM+TP)/6。

制定项目进度计划

该过程通过分析活动顺序,持续时间,资源需求以及进度约束来编制项目的进度计划,目的是确定项目活动的计划开始日期和计划完成日期,并确定相应的里程碑。在该过程中常用需要用到多种技术的综合,如进度网络分析,关键路径法,资源平衡,进度压缩等,其中关键路径法与网络分析较为常用,有些进度计划编制工具会直接实现这些方法以达到自动分析的目的,借助项目管理工具也是一个较为明智的选择。关键路径决定了项目完成所需要的最短时间,它是网络图中具有最长总工期的活动序列。在关键路径的计算过程中,需要针对每个活动确定以下四个参数:

  1. 最早开始日期 (ES):活动能够开始的最早日期(根据该活动的约束和依赖关系确定)。
  2. 最早完成日期 (EF):活动的最早开始时间加上完成此活动所需的时间。
  3. 最晚完成日期 (LF):在不会导致计划延误的情况下可以完成活动的最晚时间(根据该活动的约束和依赖关系确定)。
  4. 最晚开始日期 (LS):最晚完成时间减去完成此任务所需的时间。

而关键活动就是位于关键路径上的这些活动,这些活动有一些共同特征,即活动的最早开始时间与最晚开始时间的偏差或最早完成时间与最晚完成时间之间的时间差为零。因此该活动的延迟将会导致项目的延迟。

控制项目进度计划

该过程监控项目的状态和进展,在进度基准的基础上比较项目的实际情况和计划情况之间的偏差,并通过分析这些偏差以及对进度变更的因素施加影响来促使项目向健康和可控的方向发展。因此该过程不仅依赖于项目的初始进度基准,同时还依赖于具体的项目绩效信息以及相关的变更状态,在实际过程中可以借助一些优秀的项目管理软件,如 RTC,它不仅能自动收集项目相关的绩效信息,而且提供了较为人性的进度管理接口,方便进行偏差分析和资源平衡等来达到进度控制的目的。

表一列出了 PMI 所定义的时间管理的各个子过程的输入,输出,工具和技术。

表 1. 时间管理各子过程的输入,输出和工具
子过程输入工具和技术输出
定义活动 范围基准 分解、滚动式规划 活动清单,活动属性
事业环境因素和组织过程资产 模板,专家判断 里程牌清单
排列活动顺序 活动清单,活动属性,里程碑清单 紧前关系绘图法(PDM) 项目进度网络图
项目范围说明书 确定依赖关系,进度网络模板 项目文件(更新)
组织过程资产 利用时间提前量和滞后量
估算活动资源 活动清单,活动属性 专家判断,备选方案分析 活动资源需求
资源日历 出版的估算数据,自下而上估算 资源分解结构
事业环境因素和组织过程资产 项目管理软件 项目文件(更新)
估算活动持续时间 活动清单,活动属性 专家判断 活动持续时间估算
活动资源需求 类比估算 项目文件(更新)
资源日历 参数估算
项目范围说明书 三点估算
事业环境因素和组织过程资产 储备分析
制定进度计划 活动清单,活动属性 进度网络分析 项目进度计划
活动资源需求 关键路径法和关键链法 进度基准
项目进度网络图和资源日历 资源平衡与进度压缩 进度数据
活动持续时间估算 利用时间提前量和滞后量 项目文件(更新)
项目范围说明书 假设情景分析
事业环境因素和组织过程资产 进度计划编制工具
控制进度 项目管理计划 绩效审查,偏差分析 项目绩效测量结果
项目进度计划 项目管理软件 组织过程资产(更新 )
工作绩效信息 资源平衡与进度压缩 变更请求
组织过程资产 进度计划编制工具 项目管理计划(更新)
利用时间提前量和滞后量 项目文件(更新)
假设情景分析

利用 RTC 进行传统项目变更管理

IBM Rational Team Concert(RTC) 是 Jazz 产品最重要的一个,它是一个实时协作的软件开发平台,集源代码控制、项目管理、构建管理等为一体,是一个可伸缩、轻量级的应用生命周期管理解决方案,可以帮助提升软件开发团队的协作能力、创新能力和生产率,它不仅支持当前较为流行的敏捷开发模式,也支持传统开发模式。在工作项和项目管理方面,RTC 提供了一系列项目过程模板,如 scrum 过程模板,正式项目管理模板(Formal Project Management process template)等,其中前者适用敏捷开发项目,而后者适用于传统项目管理。本节将着重阐述如何对基于正式模板的项目进行进度管理。

在传统的软件开发过程中,各阶段(需求、设计、实现和测试)顺序进行,每个阶段都有其 step in 和 setp out 的时间点,在项目跟踪管理过程中,需要遵循这些时间点以便在发行版日期完成项目。对传统项目的管理,RTC 的 Formal Project Management process template 提供了两种 plan:

  • release plan:提供项目的概览,是较高级别的 plan,一般仅仅针对整个 release,当然也可以在不同的项目阶段设置
  • phase plan:这阶段计划主要包含哪些工作需要在该阶段完成,创建好阶段计划之后,可以将需要完成的 WI 在该项目中关联。

同时 RTC 还提供资源管理,甘特图和关键路径等功能,方便项目进度管理。为了进一步细化工作项管理,对工作项进行了分类:

  1. 缺陷:用于标识错误;
  2. 任务:描述特定的工作;
  3. 项目变更请求:提供一种正式的机制来重新协商关键的项目参数,例如作用域、时间线或资源;
  4. 业务需求:用于记录开发团队对业务机构所作的承诺;
  5. 风险:描述项目风险,并提供一个矩阵来计算风险可能性及影响;
  6. 风险操作:描述为了应对或降低风险而执行的特定操作;
  7. 问题:用于标识并描述还没有具体解决方案建议的潜在问题。可以根据还没有建议解决方案的风险来创建问题。

在 RTC 中,任何项目相关的活动或工作项最终都会体现在 WI 上,因此进度实际上是定义在项目的某个 release 过程或者迭代计划中 work item 的顺序和时间,随着项目计划的执行和项目进度的变更和调整,RTC 中的进度会做相应的计算和调整。在传统项目管理中,一个 WI 的进度由以下因素(但不局限于以下因素)确定:

  • WI 的估算时间;
  • 进度的约束条件;
  • WI 的依赖限制;
  • 实际开始工作的时间;
  • 完成的时间;
  • 实际消耗的时间;
  • 项目的工作日历;
  • 工作时间;
  • 分配的资源情况;
  • WI 的优先级或者严重性等。

本节所有例子基于在线商店这个项目,采用传统的瀑布开发模型,依次经过需求分析,设计,编码,测试,Beta1,Beta2,eGA 几个阶段,每一个阶段都定义了其进出点,并且有对应的 WI 与其关联,项目进度概览如图 2 所示:

图 2. 项目进度概览
图 2. 项目进度概览

对活动添加依赖和约束

在 PMI 排列活动顺序子过程中提到活动中有四种逻辑关系:FS、FF、SS、SF。 RTC 目前的版本(3.01)仅仅支持 FS 这种逻辑关系,对 Work item 之间添加依赖关系是使用工作项之间的"predecessor"和"successor"链接实现的。

  • 添加 FS 依赖:在 Online store 项目的编码和实现(包括 FVT)阶段,WI "模块 1 的编码(43)"和"模块 1 的 FVT 测试(46)"之间存在 FS 依赖,也即只有在前一个 WI 完成之后第二个 WI 才能开始,因此在这两个 WI 之间建立关联。建立关联的时候可以基于 43 创建 successor( 后代 ),也可以在 WI46 上建立先代(predeccssor)。以建立先代为例,在 release plan 视图中 WI 48 前的 Actions 中选择"Add Link"->"先代",选择需要关联的 WI 或者在 Predecessor 中直接添加先代即可。
图 3. 添加 FS 依赖关系
图 3. 添加 FS 依赖关系

活动之间的约束也会影响活动的开始或者结束日期,在"正式项目管理"模板下,活动之间的约束有三种:

  1. As soon as possible(尽快):根据当前的进度,将活动的开始时间尽量提早,这种约束不接受固定日期,当在迭代计划未开始之前,所有向其分配的工作项都被设置为计划的开始日期,而往一个已经正在进行中的计划添加活动,将安排在当前日期开始。
  2. Start no earlier than(开始时间不早于):限制活动的最早开始时间,活动可以在约束日期后开始,但不能早于约束日期。
  3. Finish no later than(完成时间不晚于):限制活动的最晚结束时间,活动可以提早完成,但最晚的完成时间不能在约束日期之后。

对添加了后两种约束的活动,其会影响项目关键路径的计算,需要特别关注。

对活动添加约束需要在创建 WI 的时候在"约束类型"和"约束日期"属性中进行相关设置或者直接在 plan 视图的 WI 所对应的"约束类型"和"约束时间"两列进行设置。

图 4. 添加 Start no earlier than 约束
图 4. 添加 Start no earlier than 约束

当给 WI 添加了"开始不早于"约束之后,其开始时间将根据设置自动调整,同时如果设置了"完成时间不晚于"并且该时间与项目的阶段计划的接受时间冲突,将会给出提醒。如下图 5,工作项"模块集成测试"的结束时间设置于不晚于 8/15/2012,而根据目前的进度安排,其计划的结束时间为 08/24/2012,因此产生了冲突,需要根据限制对进度重新进行合理的估算和安排。

图 5. 冲突提示
图 5. 冲突提示

资源分配与项目工作日历

尽管与项目相关的资源分为多种,但在 RTC 中,资源主要指人以及在项目阶段里可用的时间。对项目的资源管理主要是通过 Plan view 里面的资源 Tab 来进行的,选择 Add user,并设置相关的可用时间就可以添加该资源到项目中,在添加资源之前也可以根据资源日历检测资源的可用性。图 6 是添加用户 zhyingsh 到 Online Store 的项目的示例:

图 6. 分配资源
图 6. 分配资源

项目工作日历与资源日历确认可安排工作的时段,同时项目日历影响所有的资源。它是一个项目工作时间的具体设置,体现大多数成员什么时间工作,什么时间休息等相关信息。在 RTC 中默认的项目日历为周一到周五每天 8 个小时,如果项目有其特殊的组织因素,可以进行设置和修改,具体修改方法是打开 Project Area 的编辑状态,在 process configuration tab 中选择"project configuration"->"Configuration Data"->" 计划 "->" 工作环境 " 下进行修改,如图 7。

图 7. 设置项目工作日历
图 7. 设置项目工作日历

关键路径和甘特图

关键路径是 PM 特别需要关注的,关键路径上的活动必须按照计划的时间表完成,这样才能保证计划的及时完成,否则,将直接影响到项目的结束。关键路径并不是一成不变的,会随着项目的进展,活动的属性变化以及资源规划和分配的情况发生改变,项目经理在准备和跟踪发行版时间表、规划资源以及执行补救措施(如果计划偏离计划表)时,可以使用关键路径来支持他们的决策。

RTC 的进度管理功能会自动通过评估分配给计划的所有工作项的信息进行关键路径的计算。关键路径的计算取决于以下信息:

  1. 计划日期
  2. 工作项估计完成时间
  3. 约束
  4. 依赖关系
  5. 项目区域工作环境
  6. 资源日历
  7. 可用性,包括预定时间、缺席时间和项目分配,项目级设置等。

在 RTC 中,关键路径会在横道图中用红色部分标示出来,这些红色部分所对应的 WI 就是 PM 需要特别关注的活动。

图 8. 关键路径
图 8. 关键路径

进度的监控和调整

在项目执行的过程中,需要根据实际执行情况对进度做出及时的调整和检测,RTC 主要通过跟踪 WI 的进展和完成情况来了解项目的状态和进展,并分析和进度计划之间的偏差。常见的引起偏差的因素有活动的实际开始时间,实际结束时间以及 WI 所花费的时间。

在 RTC 中,WI 的实际开始时间是当 WI 从 New 状态变为"In Progress"状态的日期,而实际结束时间则是变成 Resolved 的日期。以实际开始时间为例,任务"online store module function design"计划的开始时间是 05/14, 持续时间为 3 周(如图 9),假设提前开始该任务,将其状态改为 In Progress 后可以看到,在 plan 进度中,其进度自行会做相应的调整(如图 10)。

图 9. 活动的计划进度
图 9. 活动的计划进度
图 10. 活动的实际进度
图 10. 活动的实际进度

在使用"正式项目管理"模板的 WI 属性中,耗用时间是不可更改的,WI 的 owner 可以通过时间跟踪来记录每天在 WI 上的时间消耗(图 11),其最后的时间消耗总量会映射到属性"耗用时间"中。

图 11. 使用时间跟踪计算活动实际耗时
图 11. 使用时间跟踪计算活动实际耗时

当给某个 WI 添加了当前的实际耗时记录之后该变更会直接反映到项目的进度计划中去,因此活动的估计完成时间会被设置成当前日期 +(活动估计总耗时 - 实际耗时)。在上例中,任务"online store module function design"虽然是在 24 号开始的,但到目前为止已经花费了 16 个小时的时间,因此该任务的预计结束时间将比基于实际开始时间所估算的结束时间提前两天,由 06/01 提前至 05/30。如下图 12:

图 12. 根据实际耗时调整进度计划
图 12. 根据实际耗时调整进度计划

RTC 同时还提供了丰富的报表功能来 track 项目的各种状态,方便 PM 进行工作项管理,读者可以自行查阅 RTC 相关文档,由于篇幅问题不再详细介绍。


总结

项目管理是时间、成本、范围和质量的平衡艺术,进度管理与成本,质量管理等相互制约。良好的进度管理不能仅靠 PM,而是需要从流程上进行保证,通过制定合理的进度计划并结合一定的项目管理工具来提高项目管理的效率,从而保障项目的成功。本文对 PMI 时间管理的流程和各个子过程做了详细的介绍,并通过实例讲述如何利用 RTC 进行传统项目的进度管理,希望可以给相关人员一些参考。

参考资料

学习

  • PMI 风险管理和 WWPMM 风险管理之比较”(developerWorks,2011 年 5 月):本文介绍的风险管理的基本知识,并将 WWPMM 和 PMI 风险管理过程进行比较和分析,为相关人员提供参考和帮助。
  • PMI 变更管理和 WWPMM 变更管理之比较”(developerWorks,2011 年 6 月):本文阐述了变更管理的重要性,WWPMM 和 PMI 的变更管理流程,以及如何利用 Rational ClearQuest 进行变更管理。希望给相关人员提供参考。
  • Rational 大学多媒体课堂:Rational 项目管理专题系列”(developerWorks,2008 年 5 月):通过这一 Rational 项目管理专题系列多媒体讲堂,您可以了解 Rational 专家是如何运用 Rational 软件交付平台进行项目管理,以及相关的最佳实践。这些最佳实践涵盖了项目管理各个重要的方面,例如进度管理、沟通管理等方面的内容。
  • IBM Rational 项目管理工具包”(developerWorks,2009 年 6 月):本工具包为您提供了一系列关于项目管理,以及 IBM Rational 交付平台(SDP)如何帮助您进行项目管理方面的最佳实践资源,包括白皮书、案例分析及文章等参考资源。通过本工具包,您将了解如何实现软件开发项目的高效开发和有效监管,使项目能沿着正确的方向走向成功。
  • Rational 大学多媒体课堂:Rational 项目管理专题系列”(developerWorks,2008 年 5 月):通过这一 Rational 项目管理专题系列多媒体讲堂,您可以了解 Rational 专家是如何运用 Rational 软件交付平台进行项目管理,以及相关的最佳实践。这些最佳实践涵盖了项目管理各个重要的方面,例如进度管理、沟通管理等方面的内容。
  • 访问 PMI 官网了解更多关于 PMP 的信息。
  • 访问 developerWorks 中国网站的 Jazz 技术概览专题,您可以通过这里了解更多关于 Jazz 平台的技术信息。
  • 访问 IBM developerWorks 中国网站 Rational 专区,获得关于 IBM Rational 软件交付平台(Rational Software Delivery Platform)产品的技术资源和最佳实践。
  • 订阅 IBM developerWorks 时事通讯,一份关于 developerWorks 指南、文章、下载、社区活动、网络广播和技术讲座的电子周刊。

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