developerWorks 图书频道: 组织级项目管理体系规划构建与 IBM 全球实践，第 7 章：项目经理队伍建设与管理

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级别： 初级

周 全, IBM 资深培训专家, PMP, IBM
卢 毅, 特聘教授, 清华大学、北京航空航天大学

2009 年 6 月 18 日

项目经理队伍的素质、能力直接影响组织实施项目的结果，同时也直接影响客户或者组织内部其他员工对项目经理的看法，以及对项目管理价值的认可程度。本章讲述如何有效地解决好这个课题，真正使组织获得项目管理带来的益处：提高项目实施的成功率，提高客户满意度，提升组织的市场竞争力等。

我们推出了本书的 前言 和第 1、2、7 章供大家在线浏览。更多推荐书籍请访问 developerWorks 图书频道。

书名：组织级项目管理体系规划构建与 IBM 全球实践 作者：周全、卢毅 编著 出版社：电子工业出版社 出版日期：2009 年 4 月 ISBN：9787121058929 购买： 中国互动出版网、当当网、卓越网 推荐章节： 前言 和 目录 第 1 章：组织级项目管理体系概述 第 2 章：组织战略与组织级项目管理体系 第 7 章：项目经理队伍建设与管理 更多推荐书籍，请访问 developerWorks 图书频道。 欢迎您对本书提出宝贵的反馈意见。您可以通过本页面最下方的 建议 栏目为本文打分，并反馈您的建议和意见。 如果您对 developerWorks 图书频道有什么好的建议，欢迎您将建议发给我们。

项目经理队伍的素质、能力直接影响组织实施项目的结果，同时也直接影响客户或者组织内部其他员工对项目经理的看法，以及对项目管理价值的认可程度。项目经理的能力、项目管理流程和项目管理工具是组织级项目管理体系的三大支柱，因此，项目经理队伍（即项目管理专业人员）的选才、育才、用才和留才问题就是构建组织级项目管理体系不可回避的重要课题，有效地解决好这个课题才能真正使组织获得项目管理带来的益处：提高项目实施的成功率，提高客户满意度，提升组织的市场竞争力等。

7.1 项目经理队伍建设与管理的常见问题

在许多有关项目管理的培训 / 研讨和沙龙中，不断有企业的管理人员、项目经理提出如下问题：

• 如何对项目经理的能力进行评估？如何对项目经理进行分级管理？
• 什么样的人才适合担任项目经理？
• 项目经理究竟应该是从外面直接招聘还是内部培养？
• 如何规划项目经理的职业生涯道路？
• 项目经理与其他现有的职业是什么关系？
• 项目经理的能力 / 素质模型又是什么样的？
• 项目经理通过什么途径才能提升自己的项目管理水平？
• 采用何种管理方法来管理项目经理队伍？
• 如何考核和衡量项目经理的绩效？
• 如何制定项目经理的薪酬制度？

这些问题带有很强的普遍性，需要我们完全理解项目经理队伍建设中各个要素，尤其要把握项目经理的能力模型和职业生涯发展通道，能够用明确和清晰的定义规划出项目经理培养和发展的方向。

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7.2 项目经理队伍的管理要素

从项目经理队伍的建立、发展和管理角度而言，需要考虑项目经理的选拔、培养、使用和考核晋升四个方面。但就整个组织而言，项目经理又是组织中若干专业人才系列的一类，需要与其他人才系列统一来规划、培养和考核。所以，在这里按照人力资源管理的角度，将项目经理队伍建设涉及的要素分为：项目经理的能力模型、分级管理、培养模式、绩效考评、激励机制和职业发展规划等几个方面，如图 7-1 所示。

7.2.1 项目经理的能力模型

在讨论项目经理的能力模型之前，我们先来看一看项目经理在组织中的位置。在矩阵型和职能型组织中，项目经理的位置以及与其他干系人的关系如图 7-2 所示。从这个示意图我们可以看出，项目经理处在若干项目干系人的相互作用的中心点。因此，项目经理这个角色就不仅仅是一个技术性的岗位，而应该是一个具备很强沟通能力和其他相关技能的综合平衡的角色。

根据项目经理在组织中的位置及其在工作中面对的事务，按照核心素质层、基本技能层和扩展影响层三个层次，给出一个通用的项目经理的能力模型，如图 7-3 所示。

1．核心素质层

（1）系统思考。这是作为项目经理的内在的思维习惯，看待一个事物，一次事件，从整体把握，从整体再到部分，全面分析和推理，把握事情发生的本质原因，以及对其他相关部门造成的影响。

（2）主动沟通，这也是项目经理必须具备的核心素质。据 IBM 的研究表明，一名 IT 项目经理差不多 70% 的时间是用在与方方面面的项目干系人沟通上，所以具备积极主动沟通的意愿和习惯是挑选项目经理候选人的关键点。

（3）目标导向。因为项目是以实现发起人的要求为目的，所以作为项目经理，必须具备以项目目标为导向的素质。尤其是在进行各种项目活动、规划项目进度、处理项目变更和例外的时候，头脑中应该始终以项目目标为参照和衡量标准。

2．基本技能层

（1）专业技术技能。项目经理最好具备一定的专业技术能力，如软件开发项目经理最好就是软件开发工程师或者相似的专业人员，系统集成项目的项目经理最好就是某些产品的技术开发人员或者维护人员，这样会避免出现外行领导内行的现象，尤其是对于初级的项目经理在团队中树立自己的权威是十分重要的。

（2）项目管理技能。这条自然不言而喻。项目管理应该具备项目管理相关的知识、方法和技能，当然这些技能或许不是每个从事项目管理的人员一开始就完全掌握的，可以一步一步地逐渐提高。

（3）行业相关背景知识。除了具体项目的专业技术技能，项目经理最好具备一定的行业背景知识。例如，为电信行业进行 IT 系统集成项目，项目经理最好了解一定的电信业的相关知识、行业发展趋势、行业内的专业术语等。

3．扩展影响层

这是项目经理向更高的境界发展和提高所必需逐步掌握和运用的技能，即通过自己的影响力，尤其是运用非职务的影响力去带领团队实现由不同利益代表发起的大型复杂项目的目标。对于在矩阵型组织和职能型组织里的项目经理，个人领导力——非职务影响力的提高是非常重要的。

有了项目经理的能力模型，我们在选拔项目经理的时候就容易多了。首先，项目经理最好应从参加过项目的专业技术人员（系统工程师、软件工程师）中选拔；其次，长期参与项目招投标的销售人员、采购人员、咨询顾问等也是非常好的人选；再次，参与项目的一些外围辅助人员，如项目助理、秘书、财务人员等也有可能成为不错的候选人，只要他们对于所从事的行业、技术有一定的了解，对于项目管理有兴趣，并且在项目工作中表现出愿意主动与人沟通，并且能够获得周围同事的信任，尤其是获得客户的项目主管的信任。只要具备了这些基本素养，上述人员都可以被纳入到准项目经理队伍（培养候选人）里面。一般来说，作为项目经理的人选，其基层实际工作阅历和经验不应少于 3 年。

7.2.2 项目经理的分级管理

针对项目经理不同的能力水平、经验和资历，组织应该将项目经理划分成不同的级别，为每个级别定义相应的技能水平、理论水平、经验水平。当有新的项目启动时，对于项目经理的委任，一方面要根据项目的规模、复杂程度、重要优先级等综合起来评定的项目级别，确定需要的项目经理的级别；另一方面在该级别的项目经理队伍中，挑选有合适行业或专业背景和经验的项目经理来负责该项目。

对项目经理队伍进行分级管理是建立科学化、规范化的组织级项目管理体系的一个重要步骤。通过对项目经理的分级管理和对项目复杂程度与重要程度的分级管理，使得同时管理运作大量项目（几十个、上百个乃至上千个项目）的组织，在项目立项时就可以规范和科学地委派能力恰当的项目经理去担任项目的主管。表 7-1 给出了一个项目经理级别分类标准。

注：Tier 系列指培训课程按照不同级别的项目经理提供不同难度和深度的培训课程，CE-Capability Entry（入门基本能力），C1～C4 指不同水平的能力指标。

7.2.3 项目经理的培养模式

在对项目经理进行培养和认证时也需要按照级别，分别制定出对应各个级别的项目经理的培养要求、课程设置、认证过程等。

在每个级别的项目经理向更高级别晋升的过程中，提供相应的培训课程，安排更高级别的项目经理与其建立正式的“师徒管理”，采用传帮带的方式，丰富其实践经验，提升其管理水平。

组织应该努力创造一个合适的内外部环境，帮助项目经理逐步提高相应的能力。图 7-4 给出了项目经理的培养模式。这种模式把项目经理的培养体系分成培养和培训两个方面，培养侧重实践经验的提升和培训，而培训侧重理论水平的提高。

项目管理具有很强的实践性，因此，在一个组织里，项目经理的培养首先应该在工作中通过实际项目的管理获得直接的经验和技能。

其次，由组织来安排一个经验丰富的项目经理或者职能经理，与其建立师徒关系。在项目实施过程中，徒弟可以就具体的实践问题向师傅请教，从而以“站在巨人的肩膀上”的方式得到技能和经验的快速提升，同时有效避免犯前人已经犯过的错误，这被称为师徒制（师傅带徒弟）。这种模式被许多跨国企业证明是一种行之有效的培养机制。

从事不同行业的项目经理之间最好建立经常的交流机制，这样有利于增加项目经理对不同行业的理解，培养项目经理对不同行业的认识。

在培训方面，组织针对每名项目经理，在年初都应该与其讨论并制定年度技能提高和培训计划，该计划中列出该项目经理本年度需要参加的相关培训课程（组织内部培训和外部培训），这些培训应该得到本人和师傅的讨论认可。这样，培训部门就可以全面规划全部项目经理一年的培训计划，有层次、有针对性地提供项目管理的培训课程。

关于认证，除了鼓励项目经理参加业界公认的认证，如 PMP 认证或者 IPMP 认证之外，也建议根据组织的业务目标和需求，建立起自己的认证评价制度，如 IBM 就有内部的项目经理认证制度。这样可以提高项目经理的归属感和对组织的忠诚度。

7.2.4 项目经理的绩效考评

一个组织应该建立起完备的项目经理考核体系。考核体系主要包含两个方面：一是绩效考核；二是对项目经理的评价，如图 7-5 所示。

对项目经理的绩效考核，首先应建立起项目的绩效考核指标，如进度指标、费用指标、利润指标等。不同的项目绩效指标在某种程度上能反映出项目经理水平的高低，也不能只用项目绩效来考核项目经理因为有些项目无论谁负责都无法按期完成或按成本完成。

在有些项目出现问题更换项目经理时，很难按照原来的绩效考核指标考核，往往需要对项目重新评估，重新对项目设立绩效考核指标。此外，我们还要结合客户的满意度和其他一些业务指标，对项目经理进行绩效考核。

其次，还应该建立对项目经理的评价制度，如项目经理是否按照组织规定的项目管理流程和制度来管理和执行项目，是否注重把自己的经验教训分享给其他项目经理和团队成员，并愿意把这些经验和教训输入到组织的知识库。

这种评价有利于保障组织的每个项目按照组织规定的流程、制度来运作，更好地体现组织项目管理的规范性和一致性。

另外，对项目经理的考评还需要考虑上司、项目组成员以及其他相关部门人员对他的评价。这样能对项目经理进行客观、公正的 360 度评估。

7.2.5 项目经理的激励机制

关于项目经理的激励机制，可以从物质激励和精神激励两个方面考虑，如图 7-6 所示。

在物质激励方面，根据项目经理的级别划分成不同的薪酬等级，从而奠定每名项目经理在组织中的基本收入，同时根据每个项目在自己管理的项目中的各项绩效指标，并结合客户对项目经理的满意度，以及该项目对组织战略目标的优先级等，考核该项目经理的业绩。依照业绩指标来给予奖金鼓励。奖金又可以分为项目利润奖、客户满意度奖、管理贡献奖、最佳实践奖、战略项目开拓奖、问题项目起死回生奖等。

对于新兴的企业，通过给项目经理提供企业的股票或者期权等鼓励手段，也可以留住企业所需要的优秀人才。

在精神鼓励方面，主要侧重于给予优秀的项目经理更多的荣誉，其中委任其担任重量级项目的项目经理就是一个重要的精神鼓励，这意味着组织对该项目经理各种能力的认可和对其在组织中的作用的一种肯定。另外，给优秀项目经理提供长期的个人职业发展规划方面的帮助，并依照职业发展规划制定针对其个人的个性化的培训计划，使其接受更多的相关培训，也是组织激励这些项目经理的有效手段。图 7-6 给出了项目经理的激励分类示意图。

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7.3 项目经理的职业发展规划

项目经理在中国成为一种新兴职业不到 20 年的时间，成为高等院校的硕士学位学科不到 10 年的时间，因此对于项目经理职业生涯规划的研究和实践，就更是少的可怜了。同时，由于不同行业项目管理水平的参差不齐，也使得各个行业的项目经理的发展道路也千差万别。我们在这里给出三种职业发展通道。

首先，项目经理的职业发展应该以扩展自己各个方面的技能和经验为出发点，而不仅仅考虑职位或者岗位。这种以能力为基石的发展计划可以使项目经理在未来有非常强的适应性和可扩展性。图 7-7 的项目经理个人发展建议示意图，是我们经过多年在各个企业接触大量的项目管理人员，归纳总结出来的一个基于能力的发展模型，其中包括 4 个侧重面。

• 完善自我修养：不断从内心审视自己的价值观和信仰，了解自己的性格特点，确定自己长期的个人价值取向和自我成就感的领域，这是成为一个优秀项目经理所应该不断努力的方面。但这一方面又是目前国内项目管理理论和教育培训领域常常忽略的地方，这种忽视价值观的培养的后果，导致许多项目在商业绩效方面是成功的，但在社会效益或者质量标准上却是失败的。
• 提高管理水平：通过不断负责越来越大型、越来越复杂的项目，提高自己的项目管理实战经验和管理水平，在自己所在的组织里，协助组织建立完善的项目管理流程制度，提高组织的项目管理成熟度，把自己的个人能力转化为组织能力。从管理单个的项目开始，逐步到管理大型复杂项目，直至为组织规划战略并通过项目组合来实现。
• 深入行业领域：了解并不断深入探讨自己管理项目所属行业的相关知识，深入了解行业的特点、发展趋势，结识行业内的专业人士，不断向这些专业人士学习，提高自己理解项目最终目标和客户希望通过项目所实现的最终目标的能力，对于提前把握项目走向、预测项目中的各类风险是非常重要的，这也是提升项目经理非职位权威的一个有效手段。
• 培养领导能力：项目是要通过人来实现的，项目越复杂越重要，涉及人员、团队、项目发起人的相关利益越多，也就越需要项目经理增强自己的领导能力。通过和各方干系人有效的沟通，平衡项目发起人、部门职能经理、项目团队、最终用户等各个方面的利益，在各种矛盾和冲突中，理清优先级顺序，化解矛盾和冲突，带领团队实现项目的目标和绩效。领导力的培养是项目经理能力提升的一个重要方面。

根据能力扩展为基础的发展模式，组织可以为项目经理制定多方向、多通道的职业发展路径，根据组织在不同发展时期的需要和项目经理个人的兴趣分别选择不同的职业发展通道。

• 在项目经理的级别上发展：根据管理项目能力和经验的提升，沿着项目经理级别的不断提升进行发展。随着级别的提升，可以负责管理的项目的级别也相应提升，薪酬待遇和培养培训也相应提升。
• 从项目经理向职能部门经理、职业经理人发展：通过管理项目，锻炼了项目经理从管事到管人各方面的能力。可以结合组织的发展需要向职能部门经理的方向发展。这样的职能部门经理会更容易理解项目经理的工作，更容易在今后与项目经理进行沟通和协调，在推行项目管理方面更有力度。
• 从项目经理向顾问专家发展：经过管理项目的实际锻炼和对项目管理理论研究的不断加深，可以从项目管理人员成长为项目管理专家，为组织内部或者外部客户提供项目管理方面的相关咨询和服务。
• 从项目经理向销售经理发展：通过在客户项目实施过程的不断实践与客户建立起了良好的关系，了解了客户的采购流程和内部权力结构，转型成为销售人员，发展成为顾问型的销售经理。
• 从项目经理向其他专业领域专家发展。

通过采用上述这样的多通道职业发展规划，组织可以结合发展需要和项目经理的个人兴趣及早规划项目经理队伍未来几年的培养计划，全面提升组织在各个方面的人才资源储备，形成组织发展和个人发展的双赢局面。图 7-8 给出了项目经理职业生涯的多通道发展模型。

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7.4 IBM 项目经理的培养发展

经过多年的实践和不断总结，IBM 形成了一套完善的项目经理选拔培养体系。这套选拔体系是开放式的，是基于业务需要和个人兴趣意愿相结合的职业发展体系。

7.4.1 IBM 项目经理的能力模型

IBM 认为，在日益激烈的全球化竞争的市场里，一个组织未来的竞争地位取决于它在多大程度上能够在成本和进度限制条件下，实现或者超出客户的期望值。这一条标准高度概括了 IBM（也适用于其他许多行业）推行项目管理的真正目标。

IBM 对于项目管理的重视始于 1996 年。IBM 的公司执行委员会同意将公司治理成为一个基于项目的业务公司——在所有公司的核心业务流程和系统中都要应用和集成项目管理的方法。为了在 IBM 全球范围内大力推进项目管理，使项目管理成为 IBM 的一个核心竞争力，公司成立了项目管理卓越中心来推动和实现这种能力转型。

IBM 项目管理卓越中心为项目管理职业发展定义了一套独立的、全球一致的框架，用来规划、指导 IBM 的项目管理专业人员的职业生涯。

IBM 对于项目经理的定义是这样的：

• 项目经理是领导并对项目的成败负责的人。
• 项目经理是在矩阵式的组织里，负责一系列的活动，包括启动项目、制定项目计划、进行项目成本估算、跟踪并汇报项目的交付物、管理项目风险、管理合同、应用项目管理流程和工具等。

IBM 根据自己所处行业（IT 行业、业务咨询业和战略外包）的特点以及自己多年的探索，为项目经理提出了如图 7-9 所示的能力模型。该模型使得每个希望在项目经理职业道路上发展的员工，清晰地知道自己应该向什么方向努力，也很容易对比自己目前的现状找出差距。

1．IBM 的企业价值观

这是 IBM 对所有员工进行企业文化教育的基础教育。IBM 于 2003 年 7 月在全球近 200 个国家和地区的 38 万名员工中间，经过内部互联网上的“价值论坛”的讨论，最后确定下来了 IBM 的 3 个核心价值观分别是：

• 成就客户；
• 创新为要；
• 诚信负责。

2．基础素养

在 IBM 的企业价值观之上，项目经理还应该具备相应的 9 大基础素养，具备和保持这些素养将会把项目经理带向成功的彼岸，即使将来不在项目经理这个职业领域发展，这些基础素养对于个人的成功也是非常有益的。

• 客户为尊；
• 勇于负责；
• 创意解题；
• 自我驱策；
• 沟通能力；
• 值得信赖；
• 适应能力；
• 团队协作；
• 工作热忱。

与项目经理的选拔机制一样，IBM 的项目经理在自己的职业发展道路上也有多种选择的空间。根据业务需要和个人兴趣意愿，他们可以有以下多种发展方向。

1．项目总监

项目总监在项目经理的位置上经过 2～5 年的磨炼，从管理一个项目到同时管理多个普通项目，逐步积累更多的经验，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。再次经过组织内部资深项目管理人士以及高级管理层的认可，就可以把满足相应条件的合格的“项目经理”提升为“项目总监”。

2．咨询顾问

由于积累了大量项目的经验和行业经验，成为许多客户在进行类似项目之前都渴望得到指点的专家，从而在适当时候转型成为咨询顾问。比如，从 ERP 的项目经理转型成为 ERP 方面的咨询顾问，为新客户提供 ERP 的论证规划等咨询服务。

3．部门经理

这是很好理解的一种传统的升迁之路，由管理具体的项目到直接领导一个团队，负责团队的成长以及相关业务的发展。

4．培训师

由于有丰富的项目实战经验，再加上一定的理论知识，转型成为项目管理方面或者其他方面的培训师或者培训课程开发人员，进行相应的知识管理和人员培养工作。

5．项目管理办公室人员

如质量保证（QA）、CMMI 内部审核员、风险评估专家等。

6．销售人员

由于有着丰富的项目实施经验，并且和客户建立了良好的信任关系，因此转而成为销售代表在 IBM 内也是常见的职业转型。

从 IBM 项目经理队伍选拔和培养的最佳实践可以看出，项目经理可以通过从现有各种专业人员中选拔，同样也可以为其他各种专业输送合格人员，这是一个开放的良性循环的机制，可以适应市场、业务变化以及个人专业兴趣的多方面的需求，同时留住优秀的人才长期为企业效力。

点评

通过以上对项目经理队伍建设的相关要素的阐述以及 IBM 公司在项目经理职业生涯管理和培训的实践，可以得出如下观点：

• 组织应该建立自己的项目经理能力模型，以便客观、公正地对项目经理进行测评。
• 组织应该建立专门的项目经理梯队，并且对其进行分级别管理。
• 组织应该根据项目经理能力模型来制定培训体系。
• 对项目经理的考核应该采取绩效考核与评价相结合的模式，进行 360°考核。
• 组织应该建立自己的项目经理认证体系。
• 组织可以采用实战锻炼与师徒制相结合的模式。来培养项目经理。
• 组织应该为项目经理设立多通道的职业发展路径。
• 组织应该定期和项目经理沟通，规划其职业发展方向。

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延伸阅读 4 一个 IBM 项目经理的职业生涯履历

【作者导读】项目经理的选拔、培养、发展是许多组织所关心的。下面的文章是对一个 IBM 高级项目经理的采访，希望通过对他在 IBM 里 23 年的职业生涯道路，给大家一个关于项目经理职业生涯的感性认识。

施蒂夫的职业生涯访谈录

姓名：施蒂夫（化名，以下简称施）

目前职位：资深项目经理

所在的事业部：IBM 全球业务服务部（美国）

职业生涯经历：

问：请您谈谈您在 IBM 的职业发展的经历。

施：我是 1985 年大学一毕业就加入了 IBM，当时是一个地地道道的“纯蓝”，如今已经在 IBM 整整工作 23 年了。我在大学里是学计算机专业的，在当时计算机专业毕业的学生来到 IBM 工作是一个非常令人羡慕的事情。我是从系统软件工程实习生的职位开始我在 IBM 的职业生涯的，经过 1 年的实习，第 2 年成为一名正式的系统软件工程师，主要工作是编写 IBM 的 AS/400 操作系统内的一些底层程序。经过 8 年，我对于 AS/400 有了比较全面的了解，我成为了一名 IT 架构师。

IT 架构师的主要工作是负责为客户设计整个 IT 系统的整体架构，涵盖整体应用架构、中间件软件架构、操作系统平台、网络连接、存储设备等，我在这个职业方向上一直做到 1999 年。

从 2000 年开始我的职业生涯道路转到了项目管理方向上，从项目经理到高级项目经理再到 IBM 认证的资深项目经理。

问：您为什么要改变自己的职业生涯道路——从 IT 架构师变成项目经理？

施：大约在 1997 年，IBM 的高级管理层开始在公司内大力宣传推行项目管理，这些宣传和措施使我产生了转向项目管理领域的想法。我原来所在的 IBM 研发部门一直在压缩人员编制；另一方面，IBM 全球服务的服务业务持续增长，需要大量的技术和项目管理人员对跨国大客户提供 IT 服务，于是我以 IT 架构师的身份来到全球服务部，参与到 IT 项目的实施工作中。

问：在您的职业发展转型过程中，IBM 给您提供了哪些帮助？

施：应该说公司对于我的职业转型给予了许多帮助，首先我的若干位直接上司都和我探讨过我的职业生涯规划，他们从自身的经历和 IBM 的业务战略方向上给了我许多的指导，使我了解到公司是非常重视员工的职业发展的。

早在 1997 年年初，我当时的顶头上司在和我进行一年一度的个人发展面对面讨论的时候，就指出 IBM 将要向一个基于项目的企业转型，在服务领域越来越多地需要既有技术专业技能，又懂项目管理的人才，请我考虑是否有兴趣向项目管理的专业方向转型。

其次，公司积极鼓励我们这些希望转型到项目经理职业道路的员工到外面参加相关的技能培训。1998～1999 年公司内部还没有现在这么多的项目管理培训课程，我一方面自学了美国项目管理协会的项目管理知识体系，另一方面参加了一些项目管理方面的培训，公司为我报销了这些培训费用，包括后来参加 PMP 认证考试的费用。

在我准备 IBM 自己的项目经理认证的 3 年中，我接受了 IBM 自己的大量项目管理相关的培训和内部最佳实践分享研讨会，与其他部门资深的项目经理交流经验体会，这使得我获益匪浅。

IBM 还有一个其他公司难以企及的资源优势，就是建立了一个公司内部的全球项目管理知识库，我可以通过这个知识库了解到 IBM 在世界各地进行项目管理的最佳实践。这使我从其他国家进行的项目中学习借鉴到很多经验，我曾经在 2006～2007 年间到中国担任 IBM 与一个国有大型企业合作的一个项目的项目总监。

问：您是如何顺利地从 IT 架构师转型成项目经理的？

施：我自学了 PMI 的项目管理知识体系，并且在 1999 年参加了 PMP 的认证考试，通过了该认证。在转型之前我是一名 IBM 认证的 IT 架构师，2000 年 1 月我从 IBM i 系列服务器部门转到了全球服务部，但依然是 IT 架构师的角色。在转部门之前我在全球服务部接受了一次项目经理职位的面试，得到了相关人员的认可。但在我转过来到全球服务部的时候并没有合适的项目来让我担任项目经理，但是有一个项目正好需要 IT 架构师，于是我就以 IT 结构师的角色参加到那个项目里。过了 1 年多，有一个新项目需要项目经理，而且这个项目也是我技术上十分在行的 IT 项目，于是我就顺理成章地开始了我作为项目经理的职业生涯。我管理的项目几乎都是典型的技术实施交付项目，所以我也把自己视为一个技术专家型的项目经理，因此，虽然我已经走入了项目管理的职业生涯，我还依然保持着我的 IT 架构师的认证有效（注：IBM 对于认证过的专业人员，每过 2 年要进行一次再认证，以确保其知识和技能的更新）。这样，当我参与到项目工作的时候，既可以是 IT 架构师的角色，也可以是项目经理的角色，有时候甚至是同时两者兼任。

问：您面临的最大挑战是什么？

施：在 IT 领域保持知识技能更新是我面临的一个巨大挑战，每年我至少要花 12 天的时间在培训上，这还不包括自学课程、阅读书籍所用的时间。这种与时俱进的紧迫感使我时常觉得是一个很大的挑战。

问：您将如何进一步培养发展自己的职业经验？

施：我总是首先从目前手头正在执行的项目里发掘未来发展和需要提高的领域。比如，我目前正在负责一个大型商业银行的 IT 项目群，为银行提供 IT 的支持和服务，在这个领域 ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是一个非常有用的知识和技能。我现在正在自学并准备参加 ITIL 基础认证（ITIL Foundation Certification），这一认证将有助于我更好地管理这类项目，为客户创造价值。同时，我也密切关注 IBM 整体的技术战略方向。比如，面向服务的结构成为公司力推的行业方向，我也要不断丰富自己这方面的知识。总之，要活到老学到老。

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参考资料

• 阅读本书的 第 1 章：组织级项目管理体系概述。
  
  
• 阅读本书的 第 2 章：组织战略与组织级项目管理体系。
  
  
• 阅读本书的 第 7 章：项目经理队伍建设与管理。
  
  
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作者简介

		周 全，IBM 资深培训专家，PMP。在担任了 3 年大学讲师之后，于 1996 年加入 IBM 公司，经历参与了 IBM 从产品业务向服务业务转型的过程，先后担任过大客户系统工程师、部门经理、项目总监和咨询顾问。主管过银行业、运输业、电信业以及IBM公司内部的多项大型 IT 项目，总的项目金额达数亿美金。参与 IBM 全球服务部的项目管理流程、服务业务流程的制订和优化工作，从 2005 年起专注于为何各行业的客户提供项目管理和服务提升方面的培训、咨询服务。

		卢 毅，中国知名项目管理实战派培训师和组织级项目管理体系咨询专家，清华大学特聘教授，北京航空航天大学特聘教授。具有 10 多年项目管理实战经验，完整经历项目经理、项目总监、项目管理部总经理、公司分管项目管理副总裁等职。在项目化经营管理、组织级项目管理体系规划构建、项目实施方法论和项目人员工时管理软件研发等方面有非常独到见解和丰富实战经验，提炼总结了完善的“项目管理中国实战模型”、“项目管理能力层次和管理境界”、“组织级项目管理体系框架”、“组织级项目管理体系咨询方法论”。完全自主开发并主讲项目管理实战系列精品课程，在组织级项目管理体系规划构建方面有丰富实战经验和多个成功咨询案例。

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