developerWorks 图书频道: 组织级项目管理体系规划构建与 IBM 全球实践，第 2 章：组织战略与组织级项目管理体系

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级别： 初级

周 全, IBM 资深培训专家, PMP, IBM
卢 毅, 特聘教授, 清华大学、北京航空航天大学

2009 年 6 月 18 日

规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。本章讲述如何从战略层面开始，将组织的项目管理能力作为一个重要的执行力和相对竞争力来对待。

我们推出了本书的 前言 和第 1、2、7 章供大家在线浏览。更多推荐书籍请访问 developerWorks 图书频道。

书名：组织级项目管理体系规划构建与 IBM 全球实践 作者：周全、卢毅 编著 出版社：电子工业出版社 出版日期：2009 年 4 月 ISBN：9787121058929 购买： 中国互动出版网、当当网、卓越网 推荐章节： 前言 和 目录 第 1 章：组织级项目管理体系概述 第 2 章：组织战略与组织级项目管理体系 第 7 章：项目经理队伍建设与管理 更多推荐书籍，请访问 developerWorks 图书频道。 欢迎您对本书提出宝贵的反馈意见。您可以通过本页面最下方的 建议 栏目为本文打分，并反馈您的建议和意见。 如果您对 developerWorks 图书频道有什么好的建议，欢迎您将建议发给我们。

规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。从战略层面开始，将组织的项目管理能力作为一个重要的执行力和相对竞争力来对待。

这是一个从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程：从制定组织战略到业务组合策略，再到业务单元内的项目组合策略，进一步细化到具体项目的整个生命周期的跟踪，执行结果的分析总结，通过反馈再回到组织战略的调整。组织级项目管理体系规划与构建的最终目标就是要在组织内构建这样的良性循环过程，帮助组织高效地实现战略目标，保持迅速动态调整的适应能力，以应对外部或者内部不断变化的环境。组织战略与组织级项目管理体系的关系如图 2-1 所示。

本章将从组织战略的高度来阐述组织级项目管理体系的构建与实现组织战略目标的管理，并结合 IBM 近 20 年的发展历程、最佳实践，阐述组织战略与组织级项目管理体系之间的关系，以说明为什么组织级项目管理体系的建设应该上升到组织战略的高度来考虑，以及为什么组织级项目管理体系的完善是提高组织战略执行力的有力保障。

2.1 组织战略与项目管理体系的常见问题

根据我们多年在企业里推广项目管理方法和近些年来组织有关的研讨会和咨询项目的经验，我们发现目前许多组织的项目管理人员对于项目管理的认识还仅仅停留在单个或者多个项目的具体管理和监控上。一些组织虽然成立了统管项目的项目管理办公室，也发现需要从更高的层面和视角来看待项目管理在组织中的运用，但对于构建组织级项目管理体系的意义，对于组织级项目管理体系对于组织战略的价值还有许多疑问：

• 构建组织级项目管理体系对于所在的组织究竟能带来什么样的好处？
• 驱动组织考虑构建组织级项目管理体系的最重要的因素是什么？
• 项目管理方法的推广对于组织战略目标的实现究竟有什么作用？
• 在组织里建立组织级项目管理体系如何与组织战略有机地结合？
• 如何让组织级项目管理体系适应组织战略的变迁？
• 构建的组织级项目管理体系如何与组织原有的管理体系对接？
• 如何在组织级项目管理体系中实现科学决策？
• 如何构建组织级项目管理体系？实施路线图是怎样的？
• 如何通过组织级项目管理体系的构建来解决资源不足与赢利之间的矛盾？
• 作为企业管理层，如何掌握规划组织级项目管理体系的方法？
• 如何根据项目组合的执行结果来调整优化组织的战略？
• 如何根据组织战略来整合项目所需要的组织资源？
• 多项目管理的资源分配冲突时，如何区分优先级？
• 如何根据业务组合策略来确定项目组合的优先级？

这些问题带有一定的普通性。要回答这些问题，就需要从组织战略的角度全面考虑如何制定组织战略、战略如何影响业务组合策略、如何从具体项目中体现业务组合以及宏观战略的方向，以及如何判断执行的效果和市场的变化等问题。

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2.2 组织战略

战略乃取胜之道。究竟什么是战略？什么是组织（企业）战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭，莫衷一是。然而，分析各种不同的定义，会发现关于战略的一些核心和基础的要素，反映了战略的一些常见和主要特点。

对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”

迈克尔·波特在其《什么是战略》一文中提到，战略就意味着取舍（trade-off），持久的战略定位需要做取舍，确定什么可以做，什么可以不做，即“战略就是做什么和不做什么的取舍”。

在现代多元化经营的组织中，我们经常会发现战略层面的一些现象：战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以进一步用业务战略来体现。

对于组织战略，组织需要回答如下基本问题：我们目前经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，组织总体经营战略的要务在于组织经营范围的选择，即组织经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，组织战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、组织总部与业务单元之间的关系，以及组织与其他组织之间的关系与交往。

业务单元，通常指的是组织中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心，如一个大企业的事业部就可以被视为业务单元。对于业务战略，组织主要应对如下问题：在组织给定的经营范围内，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何竞争并获取竞争优势？

每个组织都有自己的战略，无论管理者是否意识到这个方面。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，是组织与环境连接与沟通的媒介与手段。战略有一些共同的特点：目标导向，长期效应，资源承诺。

目标导向：战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果我们不知道自己要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才具有意义。否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或者毫无意义的技术手段。

长期效应：战略面向未来，把握组织的总体发展方向，聚焦于组织的愿景和长期目标，并给出实现愿景与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随便易弦更张。

资源承诺：战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在组织的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。

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2.3 业务组合策略

组织战略定位需要做取舍，确定组织什么可以做，什么可以不做，具体而言就是组织需要对可能从事经营的业务范围做出选择，形成适合自己组织特点的业务组合策略（Business Portfolio Strategy，BPS）。在制定组织的业务组合选择时，需要考虑分析如下几个方面的问题：

• 组织目前处的竞争环境；
• 组织具有的核心竞争力或者竞争优势；
• 组织目前经营业务范围的类别；
• 组织在每个业务上的相对竞争优势和未来竞争发展趋势；
• 组织的主要利润来源；
• 组织的主要收入来源；
• 组织在每个业务上的市场占有率。

需要指出的是，在分析问题和得出结论时必须是基于准确的经营数据和市场数据的，而不是靠管理人员的直觉或者一时冲动。经过对这些问题的回答和分类，可以把组织经营的业务按照为组织带来的收益和组织对这种业务的期望划分成以下几种。

• 核心业务：这是组织目前赖以生存的业务，是目前组织主要的营业收入和利润来源。
• 成长型业务：这是市场快速增长的业务，组织在此业务上目前的收入虽然比不上核心业务，但是呈现出强劲的增长势头，组织要考虑将资源倾斜到这类业务上。
• 新兴业务：这是组织更长远的业务选择，是组织关注研究的课题，需要进行试点，以加深对该业务的认识。也许在短期内该业务没有利润，但组织应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰那些对本组织不利的项目，而着力培育那些发展前景较好、揭示组织未来发展方向的项目。
• “鸡肋”型业务：这是组织曾经的主营业务或者曾经的核心业务，但随着市场竞争的加剧，这类业务要么利润迅速下降乃至亏损，要么市场份额迅速下滑，难以与竞争对手长期在此业务上相持。组织需要慎重对待这类业务。
• “包袱”型业务：这类业务消耗组织的有限资源，却不能给组织带来利润甚至给组织带来亏损，应该及早放弃这类业务，将宝贵的组织资源投放到核心业务、成长型业务和新兴业务上。

当组织确定了业务组合策略之后，进一步就是考虑如何发展这些业务了，大致有以下几种手段：

• 投入资金对新产品进行研发，从而打入相应的成长型业务领域。
• 直接从市场上并购相应的企业从而获得相应的产品与市场。
• 出售自己的“鸡肋”型和“包袱”型业务给处于价值链上游或者下游的合作伙伴。
• 通过组织结构的调整和整合，培养组织在新兴业务领域的能力和竞争优势。

应该指出的是，对于一些小组织，由于业务单一，组织战略确定后就可以直接转入下面讨论的项目组合策略，而不需要业务组合策略的环节。

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2.4 项目组合策略

组织有了战略和业务组合策略后，接下来实现各个业务的经营目标和最终的组织战略目标就得靠组织的执行力了。IBM 前董事长郭士纳（Gerstner）曾经在 1994 年讲过一句话：“对于 IBM，战略并不重要，执行才最重要。”当时全球媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM 一定会完蛋。其实郭士纳的意思是，IBM 不是缺少战略，而是已经有很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以现在要专注于执行。因此每个业务目标的达成和实现需要通过项目组合管理来实现。

美国项目管理协会（PMI）对项目组合的定义为：项目组合是一系列项目、大型项目以及其他工作的集合，通过有效管理这些集合的项目和工作来实现业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理。美国项目管理协会对项目组合管理的定义为：项目组合管理是指在可利用的资源和组织战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

在这里，项目组合管理强调的是“做什么项目”、“项目和项目之间的优先级顺序怎么排”、“项目之间对于资源的需要有冲突的时候如何协调调度”。有了这样一些明确的项目组合策略，组织就可以将有限的资源和精力集中于产生最大价值的项目上，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，同时，通过为最有价值的项目设定优先级、倾斜资源和筹集资金，以最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

因此，在制定每个业务下的项目组合策略时，必须解决和回答如下这些问题。

• 该项业务下有多少种类型的项目，比如同样是顾问咨询项目，可以划分为：战略变革咨询、人力资源管理咨询、供应链咨询、流程优化再造咨询等。
• 每个项目立项前的评估、选择的过程是否有统一的标准？
• 每个项目与实现组织业务战略目标的关系是怎样的？是短期项目、长期项目，还是战略性开拓项目？
• 每个项目的数量、投资额、项目成员总量应该保持一个什么样的比例？如何确定每个项目的收益、利润指标？
• 是否存在重复性的项目投资？组织的关键资源是否分配到了战略优先级最高的项目中了？

组织通过制定完备的项目组合管理策略，并把这些策略通过项目管理流程形成日常经营活动过程中的制度，每个项目从选项、立项到项目计划执行和收尾，都要由流程和制度来约束、导向，从而使符合战略目标的项目获得立项和组织资源的投入，而背离业务战略目标的项目被舍弃或者以低优先级来响应。

在理想的环境下，组织通过项目组合管理策略和对于有效平台工具的使用能够实现如下目标：

• 组织能够快速了解并响应外部环境的变化，提高组织的竞争优势。
• 建立组织所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性。
• 在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性、成本、资源和风险等要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合组织战略目标的项目。
• 对组织里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其他因素的项目。
• 在组织范围内对项目分配组织的资源，保证组织资源达到最优，同时确保项目的水平控制在组织的财力和物力范围之内，提高项目的成功率。
• 通过识别并放弃低价值的、不符合战略的、多余的、执行力很差的项目来降低成本，从而降低运营风险。
• 通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加组织的投资回报。
• 改善项目负责人和业务部门管理人员之间的沟通关系，使业务管理人员更关注项目。

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2.5 组织资源整合优化

IBM 前董事长郭士纳在其所著的《谁说大象不能跳舞？》一书里指出：“分配资源……确保资源被使用到战略计划执行最重要的地方，这或许是许多公司最难做到的事情。”

任何一个组织中的资源都是有限的，不可能无限制地投入，也不应该用“撒胡椒面”的方式平均地将有限的资源投入到各个项目中。组织中的项目是不断涌现的。多项目管理增加了许多在单一项目管理情况下不存在的问题。例如，如何选择以最经济、有效的途径实现组织的战略项目，这就是众多问题中最重要和最突出的。因此，在组织的项目组合策略确定下来之后，如何对组织的资源进行整合优化就被提到一个重要的位置上了。

项目组合管理需要对组织的人力、资金等各种组织资源的使用进行优化，从那些没有业务价值的项目中回收被浪费的组织资源，以确保组织的项目与大型项目的投资能够和业务的优先级保持一致。另外，必须使组织以一种相对高效率的形式使用组织的资源，便于项目之间的协调、沟通和配合，其最终目标是使组织能够像管理业务一样管理项目，从而维持一个稳健的、健康的、符合组织业务发展要求的组织级项目组合，使其能够有效支持组织的业务发展策略。

在考虑组织资源整合优化的过程中，需要考虑如下几个方面的问题：

• 目前组织人力资源的状况如何？对于实施战略重点的项目，最稀缺的人才和技能是哪些？
• 如何才能快速获得、快速培养、有效留住项目中关键人才资源？如何鼓励员工获取组织所急需的技能和经验？
• 组织应该采用何种手段来打破部门壁垒，迅速而有效地将人力资源调度到优先级最高的项目中？
• 组织在每个阶段应该采用何种管理结构，是职能型、矩阵型，还是项目型？
• 利用什么技术平台来及时了解并掌握组织内所有项目的动态实施状况、人力资源利用状况和项目资金状况？
• 组织的资金投入、人员组成比例应该如何调整以适应不断变化的项目组合？

实现组织资源整合优化的手段大致有如下几种：

• 通过资本运作的手段从市场上直接并购需要的资源。例如，IBM 通过收购普华永道的咨询业务而迅速地获得了自己所需要的各种商业顾问咨询的资源。
• 通过整合内部现有资源，将原来分散在组织内部的资源集中起来形成一种新的优势资源。例如，IBM 在 1995 年成立全球服务部，其实就是把原来分散在各个产品线部门里的各种技术人员，整合成为一支专门提供 IT 服务的团队，形成一种新的业务能力和资源优势。
• 从头开始在组织内部培养、培训组织所需要的新资源。例如，IBM 在向服务转型时，没有一支能够可以“卖服务”的销售队伍，市场上也买不到这样的资源，于是只能从公司内部培养，经过几年的培养、实践、总结，IBM 已经形成了一支高效的销售服务业务的团队。

通过有效的资源整合优化和资金等方面向战略性项目的倾斜，组织就可以重点发展那些与实现战略目标密切相关的业务了。

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2.6 项目实施跟踪与反馈

这个阶段的主要目的是要让组织的各级管理人员及时了解组合项目的状态和变化情况，并反映到组织战略目标的实现状态上。

通过组织规范化的项目管理体系，在流程制度的规范下，由专业的项目经理团队管理负责项目的实施、执行和交付，同时在执行过程中通过相应的管理信息系统（PMIS）跟踪项目的执行情况，及时纠正发生的偏差，提高组织项目的总体成功率，通过项目的立项和执行，及时地把握外部市场变化和客户需求变化，适时地做出战术性调整，或者对于市场大趋势的变化做出战略性的调整。在这个环节，组织需要在技术上和管理上解决如下问题：

• 建立项目组合视图，及时监控并了解影响各个项目的各种绩效指标；
• 及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查，并进行变更控制；
• 对于失败项目及时总结经验教训，并将这些经验教训输入到组织的知识库中；
• 动态了解整个组织对于资源、尤其是人力资源的使用情况；
• 及时评估项目组合策略、业务组合策略的执行结果；
• 分析执行结果的偏差，判断是市场变化还是组织能力有差距。

管理决策层从项目组织的执行结果中可以及时发现项目中的问题，感知市场的变化和趋势，从而对战略方向和业务优先级等做出适当的调整。

• 调整战略：放弃一些做得不好的业务，进军新的会有更大收益的领域等；
• 加强执行力：开发新的核心产品，提升关键服务岗位员工的技能水平等；
• 完善项目管理体系的建设：改进或者再造流程，增加业务审核、财务制度项目化等。

通过上面的介绍可以看到，从制定组织战略出发，把战略分解成业务组合策略和项目组合策略，然后在每一具体的项目和大型项目上来体现，通过调整组织的结构和优化各种资源配置，舍弃与组织战略相关不大的项目，把更多的资源投入到实现组织战略的重要项目上。在项目组合的管理和执行过程中，不断反馈执行结果，进而探查市场变化和客户需求发展趋势，从而回到组织战略层面对战略做进一步的调整以适应市场的变化，把握新的商机。

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2.7 IBM 战略变迁及项目管理体系演进

IBM 作为一家全球最大的 IT 公司之一，目前已经走过了 90 多个辉煌的春秋。纵观其发展过程，不难发现，IBM 的战略一直在不断地调整和变迁。从 1914 年 IBM 成立开始，老沃森就确定“尊重个人、精益求精、服务客户”为公司的基本信念。直到 1984 年，IBM 被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，IBM 发展到了早期的顶峰。然而，20 世纪 90 年代早期，IBM 却陷入了空前的危机中，连续几年数十亿美元的亏损将 IBM 逼到破产的边缘，随后在新任首席执行官郭士纳的带领下，IBM 终于走出了困境。如今，IBM 正致力于成为一家全球整合企业，焕发出其巨大的活力。

IBM 从 20 世纪 80 年代初到现在的发展历程最为曲折，公司战略一直不断地随着市场变化和客户需求转变而进行调整。期间，项目管理体系在 IBM 从无到有、逐步完善直至成为公司的核心竞争力之一。IBM 20 多年的发展历程如图 2-2 所示。

下面我们用两条线描述 IBM 这 20 多年的发展历程：一条主线分析 IBM 公司战略的调整和变迁，另一条主线介绍项目管理体系在 IBM 内从无到有、逐步完善直至成为公司核心竞争力之一的演进过程。我们期望通过 IBM 三个典型发展阶段的介绍，让读者身临其境地体会到组织级项目管理体系的建设是如何提升公司竞争力、如何促进公司战略实现的。

2.7.1 起死回生：生存第一，战略第二

IBM 在 20 世纪 60～80 年代达到了其辉煌极致的时代，在长达 30 年的时间里一直是计算机世界无可动摇的王者，拥有从大型主机、UNIX 平台、PC 到网络设备、磁盘、磁带等存储设备，乃至于银行 ATM、POS 等几十条产品线，是当之无愧的全球最大的计算机设备生产制造商。

但是，当 IBM 还沉浸在自己辉煌业绩的时候，以微软、英特尔为代表的新 IT 生产力以及 Sun、惠普、DEC、思科等诸多 IT 生产商已经在改变着 IT 业的版图。一场变革开始了，而 IBM 这头反应迟缓的“大象”却似乎毫无知觉，它开始尝到失败的滋味了。

从 1989 年开始，IBM 风光不再，各项业务一路下滑。1992 年的税前净收入亏损 49 亿美元，1993 年的税前净收入亏损 87 亿美元。IBM 这个曾经的蓝色巨人，这时候被华尔街视为“即将灭绝的恐龙”。

1993 年郭士纳先生接任了 IBM 的首席执行官和董事长之职，在上任伊始就面临着许多艰难的选择。当时华尔街有一种声音，建议把 IBM 按照产品拆分成 7 个公司，分别上市。但是郭士纳经过分析后认为，IBM 在当时的落魄处境下，所剩余的最大优势就是 IBM 拥有最完整的 IT 产品线，这种整体优势是任何其他竞争对手所没有的，而许多大客户就是需要这种全面产品集成到一起来实现他们的需求。所以，当时郭士纳提出的口号就是“生存第一，战略第二”。为生存而战，IBM 必须以自己的全线产品作为基石，全面解决方案为自己的核心竞争优势，以面向客户的 IT 需求为驱动力，强调以全面解决方案来实现 IBM 当时的业务目标——起死回生，摆脱连年巨额亏损的局面。

IBM 依仗自己全面解决方案的竞争优势，通过 3 年的艰苦努力，终于回到了 IT 业的大舞台上，华尔街惊呼“蓝色巨人又回来了”。IBM 起死回生道路上的财务数据如图 2-3 所示。

资料来源：IBM 公司 1996 年年报

IBM 在这个阶段的组织目标、组织战略、业务组合策略、项目组合策略、组织资源整合优化、项目管理体系建设、战略执行结果与反馈、未来战略调整方向如表 2-1 所示。

2.7.2 战略转型：把握机遇，超越生存

解决了生存问题，IBM 高层决策者开始进一步思考如何发展的战略问题：IBM 显然不太可能重新以自己硬件产品独霸 IT 界了，那个时代过去了。那么，IBM 的战略方向是什么呢？公司应该如何实施战略转型呢？

1．确立组织的战略

通过对市场的观察和对每年营业收入的对比，郭士纳及其决策团队发现客户对于 IT 服务的需求越来越大，IBM 的服务业务的营业收入从 1993 年的 170 亿美元增长到 1996 年的 223 亿美元，大约增长了 31%，如图 2-4 所示。于是在 1996 年，IBM 提出了“超越生存，拥抱转型”的口号。公司战略目标越来越清晰，那就是 IBM 要转型为一家“IT 服务公司”，战略手段是依靠 IBM 全球技术团队出色的技术能力，以 IT 服务为核心竞争力，通过提供服务来满足客户对 IT 的需求，进而带动硬件和软件的销售。

资料来源：IBM 公司 1996 年年报

2．制定组织的业务组合策略

郭士纳及其决策团队也看到，IBM 不是在每个产品上都具备市场竞争优势，很多硬件产品长期处于亏损运营状态，而客户需要的一些可以为 IBM 带来可观利润的软件产品公司却没有。从总的市场趋势来看，硬件产品的利润越来越小，而软件产品和服务是能够为公司带来更高收益的，因此需要对硬件产品线做出适当的取舍，而对软件和服务进行大力扶持。

（1）出售低端硬件业务

从 1996 年开始，IBM 开始了一系列的并购和出售举措，其中最为国人所熟知的就是 2004 年 12 月联想集团宣布并购 IBM 的个人电脑（PC）事业部。对于联想来说，这是走出中国迈向国际化的重要一步，许多媒体称之为“蛇吞象”的壮举。但在本书里，我们从 IBM 的立场为大家解读为什么 IBM 要出售自己的 PC 业务。IBM 在出售 PC 业务之前，就已经出售了一系列的硬件产品。比如，1998 年把内部网络管理出售给美国电话电报公司，1999 年把整个网络产品线出售给思科公司，之后又把硬盘驱动器的生产线出售给日立公司。这些被出售的产品线都是 IBM 的“鸡肋”型业务甚至“包袱”型业务，是低利润甚至亏损的业务，用项目组合的观点就是“不赚钱甚至赔钱的项目”。在 IBM 看来，PC 产品已经成为消费品市场里的一款产品了，如同手机、PDA（个人数字助理）、小家电。IBM 很清楚自己在价格敏感的消费品市场里处于竞争的劣势，与一些直销公司和一些低成本运营公司相比，IBM 的 PC 产品始终是价格高、利润低。1999 年 PC 业务亏损高达数亿美元，从那时起，IBM 就有了出售 PC 业务的考虑。于是，当联想提出并购 PC 的想法时，IBM 欣然同意把这项业务出售了。这是个双赢的结果，联想向国际化迈出了一大步，通过此举进入了 PC 全球三甲的行列，可以与惠普和戴尔一拼高低。IBM 也可以更专注于自己高价值的领域——高端的服务器、面向企业的软件和服务。请读者参见后面延伸阅读 1 的相关媒体文章《IBM 揭秘出售 PC 内幕：站在岔路口》，从这篇文章中，可以细细体会这种从组织战略到业务组合策略中“舍”字的含义。

（2）并购软件和服务业务

IBM 在出售自己的赔钱或低利润产品线的同时，又大手笔地并购了许多软件公司和服务公司。例如，1996 年 IBM 收购 Lotus，完善了自己在办公自动化和电子商务软件上的空白；1997 年收购 Tivoli，增强了自己在企业 IT 管理方面的竞争力；2002 年收购了 Informix，扩大了自己在数据库市场的份额；2003 年收购了 Rational，提升了自己在应用软件开发工具和项目管理软件方面的市场和竞争力；2007 年年底收购了 Cofnos，进一步提高了自己在商业智能（BI）领域的实力。

在公司战略向 IT 服务商转型的过程中，IBM 发现，客户的业务需求才是导致 IT 采购的原动力。如果在客户业务需求萌动的初始阶段就介入，帮助客户制定业务需求或者协助客户制定业务转型，就可以提前把握客户的需求，引导客户，从而把竞争对手远远抛在后头。因此，如何提升 IBM 的业务咨询能力就成为转型中另一个需要解决的问题。所以 IBM 在 2000 年就希望收购一家业务咨询公司来提升自己的竞争力。2002 年，IBM 以 35 亿美元的低价格收购了普华永道的全球商务咨询和技术服务部。经过几年的消化吸收，IBM 已经成功地构筑了强大的业务咨询能力，全球业务服务部具备了 7 个大项的业务咨询和服务能力。通过延伸阅读 1 中的《IBM 收购普华永道咨询公司：便宜在哪里？》这篇文章，可以体会从组织战略到业务组合策略中“取”字的含义。

IBM 在战略转型过程中，不断进行业务优化组合，即出售不赚钱的业务，并购高端、高利润的业务。表 2-2 给出了 IBM 近些年出售和并购的业务。通过表 2-2 可以清晰地看出，IBM 在不断地出售低利润的硬件产品，同时又在大手笔地收购高价值、高利润的软件产品和服务业务。

3．组织资源整合优化与项目管理体系建设

要向 IT 服务商转型，所面临的重大问题就是：如何以客户需求为导向，以满足客户的一个个 IT 服务需求为目的，整合公司内部的资源，打破 IBM 原有金字塔式的职能部门之间的壁垒。这就需要对组织结构和运作模式进行改革，而项目管理恰恰是解决这一难题的一剂良药。

从 1994 年开始，IBM 在管理转型和提升执行力方面也进行了深刻的变革，一方面将组织进行扁平化改造，形成矩阵式的组织结构。另一方面，19962001

资料来源：IBM 公司 2007 年年报及相关报道

年，IBM 通过把握 IT 服务这个机遇，成功地把自己从一个 IT 硬件设备供应商转型为以 IT 服务为核心竞争力的 IT 服务商。这一时期，在公司的硬件、软件和服务三大主营业务里，IBM 开始策略性地调整优先级和资源分配，以便进一步提高公司的赢利能力。IBM 于 1996 年成立了项目管理卓越中心（PMCOE），以郭士纳为首的公司决策层接受了项目管理卓越中心的建议：从管理角度上，IBM 应该转型为一家基于项目的公司，并且首先在全球服务部推行项目管理，研发出一套适合 IBM 应用的全球项目管理方法论（WWPMM），这是 IBM 推行组织级项目管理体系建设的一个重要里程碑。

IBM 全球服务部成为公司内最早进行项目化运作的部门，逐步形成了一套科学、规范的项目管理流程、制度，同时培养了一大批具有丰富实践经验的项目经理，2000 年公司把项目经理列为员工的一个重要专业职位系列。

4．战略执行结果与反馈

通过不断地出售和并购，IBM 进入了一个良性的业务战略组合阶段，即保留和收购高价值、高利润的业务，出售相对低利润或者亏损的业务。IBM 硬件的毛利润指标基本上是平缓下滑的，而软件和服务的利润却大幅度提高，这充分说明 IBM 的战略转型是十分成功的，服务业务和软件业务成为 IBM 的主要赢利来源，如图 2-5 所示。

IBM 在这个阶段逐步清晰地把自己的业务组合为硬件、软件和服务三块，在每块主要业务之下再细分为产品线和服务线，即项目组合。IBM 在每个主要业务的事业部都建立了项目组合管理机制，在全球服务部下开始进行各种服务项目的组合管理，在公司总部成立了 PMCOE，公司决策层接受了向项目型公司转型的建议，开发出统一的项目管理方法论 WWPMM，并且在全球服务部实行。IBM 在这个阶段的组织目标、组织战略、业务组合策略、项目组合策略、组织资源整合优化、项目管理体系建设、战略执行结果与反馈、未来战略调整方向的详细描述如表 2-3 所示。

2.7.3 再铸辉煌：随需应变，全球化整合

1．调整组织新战略：随需应变和全球整合企业

从 2003 年开始，IBM 正式提出随需应变的理念，把自己再次转型为致力于帮助各行各业的公司客户成功实现客户业务目标的合作伙伴公司。

经过多年的不断实践、从实践结果的反馈当中以及对全球化的密切关注研究，在 2007 年的年报中，IBM 是这样来描述自己的战略方向的：

• IBM 认为，今天的网络经济导致了全球化的业务形态和不断的业务变革。互联网使得我们可以在全球范围内实现便捷的沟通和合作，IBM 可以在全世界任何地方进行工作的分配和技术的协作。
• 在这样的机会下，IBM 与客户一起设计 / 开发全新的业务和技术架构来满足客户对于业务的灵活性的需要，即通过 IBM 的技术和实践经验帮助客户成功。
• 全球经济在某些国家和地区呈现高速增长，IBM 也在这些国家和地区建立起相应的技术基础架构，招募大量高素质和潜质的人才，从而为全球的客户提供更好的服务。

今天的商务环境，企业模式、业务内涵、竞争对手、交易规则随时改变、更迭，要想赢得现在和未来的挑战，就需要更敏锐的反应、更合理的投入、不断推出新的产品和客户服务策略。这意味着，企业需要不断整合所有已经存在的和即将出现的系统与应用。企业向随需应变时代转型是企业提高核心竞争力和生产力的必然要求。

所谓随需应变是指把各个企业内部的计算机系统软硬件、应用软件和管理运作流程进行整合，使这些计算机系统软硬件、应用软件以及管理运作流程可以无缝工作。不仅要在企业内部将它们视为一个整体，而且对于其合作伙伴和客户而言也要如此。同时，这些软硬件、应用软件以及管理运作流程之间又可以清晰地划分成一个一个部件，企业可以随时重新排列组合这些部件，适应新的不断变化的商业环境和外部客户需求。

传统的业务模式和随需应变的业务模式之间存在着很大的差距。其主要表现在：传统模式的业务特征主要是单一业务流程的制定、庞大的组织结构、较长的产品生命周期、被动运行的风险管理。在随需应变的业务模式下，企业的业务是协作的、整合的价值链，动态的、随时适应的组织结构，不断缩短的产品周期。在技术上，传统业务模式的技术特征是固定成本、专有系统、劳动力密集和用户适应技术。而在随需应变模式下的技术特征是可变成本、开放整合的系统、自我诊疗、自我管理的系统。

2．组织三大业务组合策略：硬件、软件、服务

基于对自己多年成功转型的总结，目前 IBM 把自己的业务组合定义为硬件、软件和服务三大项。2007 年在 IBM 的税前收入中，软件业务是最大的，占到 40%，其次是服务业务占到 37%，硬件业务进一步下降到 23%。这种结果一方面是对 IBM 前一个阶段的战略调整和业务组合策略的积极肯定——税前收入从 2003 年的 94 亿美元上升到 2007 年的 145 亿美元，说明公司的赢利能力大大提升了；另一方面，也促使 IBM 进一步加大了在软件业务的并购，因为这个业务是很大的利润来源，果然 2007 年年底 IBM 宣布斥巨资 50 亿美元收购了商业智能软件厂商 Cognos，以期进一步扩大其软件产品线、促进利润增长战略的继续。

如今 IBM 制定了如下三个优先的业务组合策略来实现自己的战略目标——在全球化的背景下，成为一家价值增长型的高赢利的公司：

• 不断出售自己的低端 / 低利润的业务，同时不断并购高端 / 高附加值的业务，以保持一个健康的 / 利润良好的业务组合；
• 不断的业务创新和产品创新以及有效的项目管理已经成为 IBM 为客户提供高价值的核心竞争力；
• 提出把 IBM 转型成为一家全球整合企业，并利用自己成熟的项目管理经验和能力在全球协调公司内部和外部的资源，以较低的成本为客户提供满意的服务。

3．组织资源整合优化与项目管理体系建设

在全球服务部门成功地推广了项目化管理之后，IBM 提出了在全球的 IBM 各个事业部推广项目化管理运作，2006 年 PMCOE 开始在全公司的各个事业部推广 WWPMM，进行组织级项目管理体系和结构的建设。这种组织级的项目管理体系和结构是为了适应全球整合企业的要求而构建的，并且 IBM 在 2006 年明确提出把自己转型为全球整合企业。

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点评

通过以上对于从组织战略制定到项目组合管理的各个步骤环节的介绍，以及 IBM 在 20 年间的业务转型以及项目管理体系建设的演进过程，我们可以得出如下观点：

• 组织级项目管理体系建设对于提升组织执行力和相对竞争优势是非常重要的手段。
• 组织级项目管理体系建设必须结合组织的战略目标。
• 组织级项目管理体系的建设将会大大提升组织实现其战略目标的执行力。
• 市场竞争和公司业务变化是推广项目管理方法的强大驱动力。
• 项目管理方法在一家企业（尤其是规模大、历史比较长的企业）进行实施和推广是一个循序渐进的演进过程。
• 组织级项目管理体系的成功构建，将会成为组织的核心竞争能力。
• 每个部门的项目管理系统是综合了项目管理方法、部门的业务流程以及技术规范和制度形成的。

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延伸阅读 1 IBM 战略调整与优化

【作者导读】公司业务发展到一定阶段以后，需要在清晰的战略指导下，对业务进行优化和组合，再形成有效的项目组合管理。IBM 收购普华永道咨询业务和出售 PC 业务是非常典型的业务组合举措。收购普华永道咨询业务是 IBM 向高价值、高利润业务转型的一个重要举措，是非常妙的一步棋，详细请看《IBM 收购普华永道咨询公司：便宜在哪里？》1。对于 IBM 出售 PC 业务，媒体大多是从联想集团并购后快步走向国际化的角度宣传报道的，从 IBM 的角度看，其实只是 IBM 战略指导下正常的业务组合优化和调整，详细请看《IBM 揭秘出售 PC 内幕：站在岔路口》2，希望大家能由此看出 IBM 的战略变迁与其项目组合管理的推进之道。

IBM 收购普华永道咨询公司：便宜在哪里？¹

全球咨询业曾经“八分天下”，通过一系列的收购合并成为“五大”。最近，随着安达信的解体，咨询业变成“四足鼎立”。而今天，在咨询业占统治地位的不再是“四大”，而是“蓝色巨人”——IBM。

近日 IBM 和普华永道（Pricewaterhouse Coopers）共同宣布，IBM 将收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门——普华永道咨询公司。据协议，IBM 将以现金、股票和可转换公司债券，支付普华永道大约 35 亿美元的收购费用。普华永道的 3 万名雇员将并入 IBM 全球服务部（IBM Global Services）旗下的商业创新服务公司（Business Innovation Services），并整合成立一个新的部门，预计整个合并过程将在今年第三季度末完成。

“机会主义者”IBM？

IBM 收购普华永道咨询公司是近年来咨询业界最大的一笔并购。但实际上在此之前，IBM 就已经成了咨询业的领军人物。在去年美国《咨询新闻》的年度排行榜上，IBM 以 108 亿美元的咨询收入名列第一。而长期以来作为业界领导者的安森哲（Accenture）以 95 亿美元排名第二，安永（Ernst & Young）以 59 亿美元排名第三。

但今年以来，全球经济的持续衰退和企业减少信息技术开支导致 IBM 开始走下坡路。今年第一季度，IBM 的全球服务部门营业收入为 82 亿美元，同比下降了 3%。IBM 公司 7 月中旬又发表声明，该公司的盈利额已经连续第四个季度急剧下滑。同时，IBM 面临着来自股市的巨大压力，今年以来，该公司的股价已跌去了 40%。

“在全球的企业都在削减信息技术开支之时，只有两种方法可以为公司带来新增利润，那就是——并购或扩大市场占有量”，一位分析师说。

IBM 的财务总监 John Joyce 曾经宣称，公司不会通过并购来提高营业收入，但现在 IBM 已无法摆脱并购的诱惑。普华永道咨询公司预计，不包括客户应偿款项，其 2002 财政年度咨询收入总计在 49 亿美元左右，而 IBM 仅用了普华永道咨询公司年收入的 7/10 就把整个公司买了回来，就连 John Joyce 也不得不承认这是个好机会。

其实，IBM 对普华永道咨询公司垂涎已久。John Joyce 说：“IBM 早在两年前就开始考虑收购普华永道的咨询业务，但当时无法估价。”不是无法估价，而是在两年前，IBM 的主要竞争对手之一——惠普公司曾计划出价 170 亿至 180 亿美元收购普华永道咨询公司，但由于当时惠普股价持续下跌，使收购成本更加高昂而不得不将该计划流产。

德意志银行（Deutsche Bank）的分析师 George Elling 认为，与两年前惠普公司的出价相比，只花了 35 亿美元就达到了目的的 IBM，真是捡了个大

便宜。IBM 也因此被戴上了“机会主义者”的帽子。而千兆信息集团（Giga Information Group）的资深分析师 Pascal Matzke 则认为这次并购非常“般配”。他说：“比较前后两次收购的价格是不公平的，因为市场环境已大大改变。”两年前，如日中天的普华永道咨询公司，对将自己卖给一家设备生产商嗤之以鼻。而现在，普华永道必须低下以往高昂的额头。

落难的普华永道

自去年安龙公司造假案曝光以来，会计师事务所的审计独立性受到强烈质疑，来自监管当局和市场各方的压力，迫使各会计师事务所分拆审计和咨询业务，以避免潜在的利益冲突。但实际上，面临着市场环境的巨大改变，各会计师事务所的咨询业务部门并没有做好自立门户的准备。

情急之下的普华永道正考虑将咨询部门分拆出来，单独上市。但是普华永道的 IPO（首次公开募股）计划受到了股市持续低迷的挑战，以及来自美国证监会（SEC）越来越严格的监管压力，这也使普华永道咨询公司的作价迅速下滑。在这种情况下，普华永道咨询公司做一次 IPO 就像玩一次俄罗斯轮盘赌，这显然没有从 IBM 那里拿到真金白银更让人放心。普华永道咨询公司总裁兼首席执行官 Greg Brenneman 表示，这次合并是一个多赢的结果，包括双方的客户、IBM、普华永道和双方的员工，都将从中获益。他甚至说，在他加入普华永道咨询公司时就意识到，与像 IBM 这样的公司合作，符合各方的根本利益。IBM 已经奠定了它的未来业界领袖地位。而普华永道首席执行官 Samuel A.DiPiazza 表示，他满意现在这个收购价格。“今年我们没有再与惠普谈。我想我们都明白如何评估咨询公司的价值，我们认为这是一个公平的价格。”DiPiazza 说，“普华永道一直以来在积极寻求机会，将咨询业务从普华永道集团中独立出来。这样，咨询公司将不再受会计审计行业的规章约束，这有利于其充分发挥潜能。”

分析师认为，将咨询部门卖给 IBM 将净化普华永道在美国证监会眼中的形象。

“蓝色巨人”的新挑战

根据 IBM 和普华永道提供的数据，到 2005 年，软件和服务的利润占整个 IT 业的利润将从 2000 年的 29% 提升到 41%，而硬件部分的利润将从 2000 年的 58% 下降到 42%。IBM 希望尽快占领这个利润增长领域，普华永道专业人士的加入，使 IBM 的服务力量得以迅速壮大。

IBM 收购普华永道咨询公司是对弱市经济做出的挑战。但 IBM 的竞争对手和分析师都指出，IBM 的此项收购存在一些风险。

业界对 IBM 能否成为咨询业的领军人物表示怀疑。分析师认为，咨询公司始终应该站在独立第三方的位置，而作为一家生产销售商的咨询机构提供的意见，总让人怀疑它的独立性。

普华永道咨询公司并入 IBM 势必会失去一些老客户的信任。比如，惠普一直以来与普华永道咨询公司的关系一直很好，而并入 IBM 后的咨询服务建议就未必愿意推荐惠普和 Sun 等公司的产品。另一方面，普华永道咨询公司的竞争对手，如毕马威和安永等咨询公司可能更希望用 Oracle 和 BEA 的软件，而不会选择 IBM 为它们提供服务。

普华永道的咨询专家队伍，对 IBM 来说可能是一把双刃剑。普华永道的公司文化与 IBM 非常不同，普华永道的团队激进、敢干、团结一致、行动迅速。相反，IBM 的员工更加沉稳、冷静，工作氛围更加人性化。同时，普华永道会在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”，而 IBM 更习惯于给员工稳定的收入。“整合可能会很困难，令人心烦意乱，且成本高昂，尤其是在今后一年左右的时间里，”Legg Mason 的分析师威廉·卢米斯（William Loomis）说。他认为，这些潜在问题可能会为安森哲和毕马威咨询公司创造夺取客户的机会。

也正是这种一体化的困难让惠普最终打消了收购普华永道咨询公司的念头。惠普服务公司的副总裁 Juergen Rottler 注意到，普华永道的合伙人制度与公司制的结构很难融合。他说：“我们在准备收购普华永道之前观察了他们两周，我们认为融合是一个巨大的挑战。普华永道的客户与合伙人的关系要好过与咨询公司的关系，而且这很难改变。”IBM 全球服务部高级副总裁兼总经理 Doug Elix 也同意这个看法，他说：“会有一些客户和合伙人流失，但在一些关键领域我们仍将有很多收获。”

IBM 的 CEO 彭明盛（Sam Palmisano）必须让华尔街相信，他正在使 IBM 内部保持健康的成长，而不是通过并购做账来拉高公司的收入。如果彭明盛（Sam Palmisano）能够使这个合并最终取得成功，那么他可以非常得意。反之，他将面对来自华尔街、客户和公司员工的质疑，更不要说那些已经失去了耐心的投资者，IBM 任何一个小的闪失都可能遭到投资者对其股票的疯狂抛售。

现在，IBM 是 IT 服务业的领军人物，但比赛还没有结束。

IBM 揭秘出售 PC 内幕：站在岔路口²

“当初 IBM 将 PC 业务出售给联想，是因为我们不可能同时‘脚踏两条船’。”4 月 22 日，IBM 全球高级副总裁 Linda Sanford（琳达·S·桑福德）在接受搜狐 IT 采访时首次深层次透露出售 IBM PC 业务内因：“当时我们处于一个交叉路口上，我们可以进行选择，一个是高端市场，比如 IT 服务，一个是硬件产品，而两个世界的玩法是不一样的，我们必须放弃一个，必须重组产品组合，这是我们的战略决策，最后我们选择了高端市场。

Linda 有着 IBM 首席转型官的美名，多年以来，其承担着 IBM 全球转型，走全球整合道路的理论建设者和实际操盘手的角色。2005 年，联想曾斥资 12.5 亿美元收购 IBM 的 PC 业务，同时 IBM 以每股 2.68 港元的价格买入联想股票。当时这一轰动业内的大事，自然也是 Linda 的得意之作。

出售 PC 业务：不能同时“脚踏两条船”

琳达·S·桑福德向搜狐 IT 表示，当时整个市场都发生了变化，IBM 也一直在考虑这一变化。“当时市场上的业务分成了两部分，一部分是需要产量大，变成很多的产品（硬件部分）；另外一部分是产品的价值，也就是整合式的解决方案。”

当时，IBM 在上述两部分中都有涉足。“这些部分的商业策略和管理策略、评估策略都不一样，对于 IBM 来说想两个都做好是很困难的，IBM 就仔细考虑，我们决定应该侧重于高价值的产品。”琳达·S·桑福德称。

琳达·S·桑福德进一步透露，IBM 在制定策略时进行了反思，有时候不一定是被售业务本身不好，而是 IBM 不能把该业务做得最好，通过很多分析，IBM 认为个人电脑不是自己的强项，所以决定把它卖掉。“我们把一些东西扔掉以后，可以将更多的注意力集中到高价值产品上。这是我们的一个战略决定，我们需要考虑市场变化的情况，需要考虑产品的组合。所以我们做了一个决定，把 PC 事业部卖给了联想。当然，联想公司在产量方面做得非常好。”

琳达·S·桑福德强调，IBM 出售 PC 业务是公司的一个战略决策。其实，PC 也并非是 IBM 唯一扔掉的一个业务，出于战略选择的考虑，以前 IBM 也扔掉了很多诸如硬盘、显示器、打印机等业务。

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参考资料

• [1] 谢衡：“IBM收购普华永道咨询公司：便宜在哪里？”，三联生活周刊，（2002-09-26）
  
  
• [2] 黄顺芳：“IBM 揭秘出售 PC 内幕：站在岔路口”（2008-04-23）
  
  
• 阅读本书的 第 1 章：组织级项目管理体系概述。
  
  
• 阅读本书的 第 2 章：组织战略与组织级项目管理体系。
  
  
• 阅读本书的 第 7 章：项目经理队伍建设与管理。
  
  
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作者简介

		周 全，IBM 资深培训专家，PMP。在担任了 3 年大学讲师之后，于 1996 年加入 IBM 公司，经历参与了 IBM 从产品业务向服务业务转型的过程，先后担任过大客户系统工程师、部门经理、项目总监和咨询顾问。主管过银行业、运输业、电信业以及IBM公司内部的多项大型 IT 项目，总的项目金额达数亿美金。参与 IBM 全球服务部的项目管理流程、服务业务流程的制订和优化工作，从 2005 年起专注于为何各行业的客户提供项目管理和服务提升方面的培训、咨询服务。

		卢 毅，中国知名项目管理实战派培训师和组织级项目管理体系咨询专家，清华大学特聘教授，北京航空航天大学特聘教授。具有 10 多年项目管理实战经验，完整经历项目经理、项目总监、项目管理部总经理、公司分管项目管理副总裁等职。在项目化经营管理、组织级项目管理体系规划构建、项目实施方法论和项目人员工时管理软件研发等方面有非常独到见解和丰富实战经验，提炼总结了完善的“项目管理中国实战模型”、“项目管理能力层次和管理境界”、“组织级项目管理体系框架”、“组织级项目管理体系咨询方法论”。完全自主开发并主讲项目管理实战系列精品课程，在组织级项目管理体系规划构建方面有丰富实战经验和多个成功咨询案例。

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